未來，新零售 産業路由器 X，将打造萬億産業共同體，是重構世界存量經濟的不二法門。

從利益共同體到命運共同體

法國曆史學家費爾南·布羅代爾說 ：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命”。

今天，對财富和經濟保證的理性追求産生了“非零和”遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體。

作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生态系統。在這裡我們看不到冷血的無情厮殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。

鈴木先生“不戰而屈人之兵”的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，隻聘用了 8000 多名全職員工，其餘人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門隻有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不隻是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率将商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務于工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高牆，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。

根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如：一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送，所有東西都是可以共享的。7-Eleven 既是共享顧客的 平 台， 也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平台。

無 論 是 SEVEN 銀 行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平台為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

不分企業内外，超越産業之間的區分，實現協調合作的 6 個共有化原則 ：

1. 共享觀念、理念和思想 ；
2. 共享具體目标和目的；
3. 共享顧客 ；
4. 共享信息；
5. 共享系統 ；
6. 共享經營成果。

就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持“ 時刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一緻，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目标。

世界共享經濟的标杆企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資産是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司。

美國 Priceline 公司的市值前段破了1000億美金，毛利率達到了驚人的 98%，他們利用AI，未來，每一間四星級酒店每天有多少空房，閑着也是閑着，共享出來，造就千億美金的共同體。

該公司通過大數據，AI 能夠預測很多酒店未來若幹天有多少空房，這些空房，閑着也是閑着，他們利用大量的閑置酒店房間，創造了一個共享經濟模式。在太陽落山以後，很多五星級、四星級酒店的空房價值為零，屬于閑置資産。

幾年前，我有幸僅花了100 美金，就住進了紐約中央公園附近的一家五星級酒店。共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在于擁有，而在于使用，隻有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩切斯基認為：

“共享經濟的意義就在于，60 秒内你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形态。”

共享經濟将閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，将互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，隻有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們将共同迎來産業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

三峽大壩效應

互聯網隻有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個“ 小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共赢現象。

長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是産業共同體的三峽大壩效應。

7-Eleven 将工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生産的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得将每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的閑置時間、空間、勞動力、資本、思想或每一個企業碎片、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流彙聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

小店賦能

一個商店，養活一個家庭，這是一門投入自己個人資産和财産、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滞，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處于長期的低迷狀态，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民沒有走進過 7-11 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這裡買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定将陷入一片沉寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。

7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“ 對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于标準的話，别說是不向加盟店收取技術費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。

這項承諾将總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不隻是精神理論而已。換言之，如果總部對于加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。

總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那總部的淨收入就可以得到提升 ；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。

反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績将最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7～8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學。從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麼重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果，7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民币，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當于人民币 3.8 萬，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。

愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平台有 一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。

零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鍊，右手能抓好顧客關系，一個好的産品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口， 就可以産生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。

這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰。隻有極緻的産品才能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊歎，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客的思考。

事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的産品為中心。比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是“ 根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 注重食品鮮度、崇尚産品品質的經營理念。

據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據産品不同特性，将商品分為冷凍型（零下20 攝氏度），如冰淇淋 ；微冷型（5 攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20 攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

産品就是王道， 7-Eleven 于 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 财年， SevenPremium 年營業額逾 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，并在 9 月完成所有門店的進駐工作。7-11以“ 更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡，每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯，一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。

可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。

為什麼 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麼不同之處呢？

那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

産業路由器是新的創業法門

2018 年雙11剛落下帷幕，大搜車發布戰報，總成交量達到 25761台，成為天貓汽車整車銷售冠軍。其後，大搜車創始人姚軍紅發出内部信，明确了大搜車将以推動汽車産業數字文明為使命，以建成年交易額超過 2 萬億的汽車産業互聯網平台為願景。

就在今年9月，大搜車宣布獲得新一輪 5.78億美金融資，算上 2017 年11月的 3.5 億美金，大搜車一年内融資超過 9 億美金。創業六年，大搜車創始人姚軍紅穿過數年不被理解的黑暗時刻，從自營模式轉型産業路由器平台，最終在第六年平步可雲，成為了互聯網汽車創業浪潮中的一枝獨秀。

今天，我們在市場上觀察像大搜車、7-11、彙通達、艾佳生活等10 多家産業公司，他們從無到有，站在行業的高度，通過打造産業互聯網的新抓手——産業路由器，團結一切可以團結的産業鍊上遊、中遊和下遊的力量，為産業鍊海量碎片需求端和大規模閑置的頭牌供給端提供免費連接和免費配對。通過共享和賦能，打破了 B2C 電商經濟體的 590 頭部效應（5%的頭部企業能夠獲得 90% 的流量，嚴重的兩極分化），從共識到共建，從共建到共享，從共享到共生，從共生到共赢，迅速打造出所在行業具有倒 590 大壩效應的産業共同體（90% 參與方都能獲得 5 倍以上的增長）。

7-11 日本公司去年創造了2800 多億的GMV，通過産業路由器團結了需求端各地最好位置、最有進取心的夫妻老婆店 2 萬多家，以及供給端的 178 個最好的工廠，140 多家能夠達到一日三配速度的配送中心，通過共享價值觀、共享采購、共享物流配送、共享産能、共享客流，8000 名員工創造了相當于 100 億人民币的淨利潤，人效比肩阿裡巴巴，7-11 作為産業平台的總利潤是羅森的 5 倍。

彙通達深耕農村市場，去年創造了2200多億的GMV，通過産業路由器團結了需求端高度分散的、碎片化的中國鄉鎮上最好位置和最有進取心的夫妻老婆店 11萬家，以及供給端的 500 個最好的電器品牌，500 多家各地家電中間商原有的具備 24 小時到達能力的全國分布式的物流配送網絡，共享采購、共享物流配送、共享客流。

兩個原點

生意的DNA：客戶、産品、體驗

零售的本質永遠關乎顧客和商品，商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰。

競争的本質：效率、成本和規模

效率和成本，原來在工業化流水線上擰毛巾，拼命降低成本和提升效率，短期内有效，長期改善空間有限，這種内求已經非常困難，我們必須跳出企業内部創新的框框，站在整個行業的上空，進行外求。在整個産業鍊上擰毛巾，改善空間巨大，長期改善可以持續，我們可以從傳統加盟連鎖企業轉型為 B2B 賦能型共享經濟體，打造成為新零售的超級物種。

老零售傳統的農民種地模式（如果 1畝地能打1000 斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開 9畝地）的增量型的線性增長已無法持續，隻有轉型可以通過商業模式的創新，實現存量型的指數增長，才有活路和成長的空間。

産業路由器三大使命

這些産業路由器平台，隻幹好三件事：

1. 實時連接

前台、中台和後台的 SaaS 化的 IT 服務是産業路由器的起點，通過實時連接和數字化産業鍊的上遊、中遊和下遊，實現了顧客、員工、商品、供應商、場景等的在線化，收集到完整的産業全鍊路大數據。

2. 智能配對

産業路由器的智能路由和供需配對是重構産業鍊的核心，通過AI 算法和産業鍊大數據，實現了從大量的市場供需錯配到精準配對。

3. 價值窪地

産業路由器，通過共享金三角（效率、成本和規模），将客流、訂單流、資金流、商品流、物流、信息流等大量碎片的、閑置的客戶資産、實物資産、虛拟資産和數據資産共享出來，走出傳統供應鍊的價值淺灘，直接深挖整個産業鍊的價值窪地，從成本窪地、效率窪地或規模窪地三個價值窪地的任何一個窪地突破，打造一個接近于“零摩擦”的産業共同體。

同時，通過賦能金三角（基礎設施賦能、産品賦能和經營賦能），确保産業鍊 90% 的參與方的經營成果和财務回報能夠同時進入産業第一陣營，市場份額、銷售額或總毛利獲得 3 ～5 倍以上的增長，打造了最深的價值窪地。

有沒有一種新零售 3.0 模式，可以打破這兩種線性增長的困境呢？

日本7-11，在很多企業家看來，隻不過是一家傳統的便利店加盟連鎖公司，但我們研究他們的财報，完全不是一個經典的加盟連鎖公司的損益表結構，他們的毛利率居然超過90%，8000 名員工創造 100 多億的淨利潤，人效比肩阿裡巴巴。

日本 7-11是新零售 3.0 模式，是一種全新的 B2F 産業路由器模式，打破了1.0和 2.0 的線性增長困境，團結産業鍊的上下遊需求端（B，接近 2 萬個夫妻老婆店）和生産端（F，178 個工廠）的一批具有共享思維 PSD（Poor,Smart,Dream) 企業家。

新零售 3.0 産業路由器 X 模式，重構人貨場，聚焦幹好三件事：實時連接，智能配對和價值窪地。

• 連接 ：通過員工、顧客、商品和管理等的數字化，實現了在線的實時連接；
• 配對：通過大數據和 AI 算法，實現了精準的智能配對；
• 窪地 ：通過共享大量閑置資産和賦能PSD 企業家，創造了最深的價值窪地，最終進化為新零售“超級物種”，把線性增長的企業，直接帶入指數增長的高速通道！

閑置資産産生的價值窪地

當互聯網的陽光從産業鍊的消費端照耀到整個産業的上遊生産端時，産業路由器就成為産業互聯網的重要抓手。因此，我們必須站在産業鍊的上空，擺脫原來僅在企業内部供應鍊擰毛巾的思維。當一個人站在産業鍊上空時，就會發現，今天中國每一個品類都具有這樣巨大的機會。

大壩效應

産業路由器是一種存量思維，不搶、也不買現有的存量，而是團結現有的存量，通過打造價值窪地，而不是價格窪地，形成了大壩效應。彙通達就像一個農村家電的三峽大壩，将大量碎片化需求彙集起來，就像把洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、嘉陵江、小三峽全部彙集到三峽大壩一樣，再與工廠的過剩産能和閑置的商品流和庫存連接到一起。

7-11 通過4 個不賺，打造了具有最深的價值窪地，所以保證了小店的毛利率達到可觀的31.6%。

大壩的窪地越深，蓄水能力就逾強，所有連接進來的參與方 80% 都能都能獲得 3 ～10倍的增長。

未完待續

作者：顔豔春，eFuture 創始人

本文由@石基商業評論 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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