過去 20 年，中國最大的增長動力放慢了，随它崛起的新階層也要面對一個沒有波瀾的未來

文 | 《财經》記者 祝穎麗

編輯 | 宋玮

周末的上海，一家夜店。胡夢參加朋友組織的酒局，30 多人，有認識的，也有第一次見面的。一位還算帥氣的男士自我介紹，“你好，我叫 XXX，在阿裡。” 說得雲淡風輕，末尾不經意又補了一句，“P9”。

她形容這個補充，“好像對他們來說，不是很重要，但又一定要傳達的那種感覺。”

“有效率啊”，一名獵頭說。的确，與羅列年薪、資産、職位相比，一句 “P9”，簡潔且包含的信息量更大。

P 是 Professional 的首字母，相對 M（Manager )，指的是專業人員的升級通道。9 則是級别的刻度。組合起來，P9 是阿裡職級中離高管隻有一步之遙的位置，年薪上對應着 300 到 500 萬，資産積累至今，也幾乎都在千萬級别。

一個典型阿裡 P9 的畫像是 35 到 42 歲的男性，已婚，形象不太差。他們通常管着 50 到 100 人的團隊，職稱名為 “資深專家” 或者 “總監”。他們一天工作 12 小時或以上，但做的最多的事情就是開會。

對這個群體，不同距離的人摻雜着不同的想象。

一位剛剛進入阿裡的實習生，會在聽說大老闆是 P9 之後，偷偷搜索 “P9 年薪多少”；一位剛入職半年的 P6 說，印象最深的，是團隊聚會時對方的豪邁大方；一位在阿裡呆了 3 年多的 P7，總結起 P9 的特點，帶着敬佩和仰視：“識人斷事非常精準，思維邏輯框架上，大圖感比較強。”

與 P9 隻有一級之隔的 P8 們則覺得，他們隻是某一方面專業能力突出，所以從同級中脫穎而出有了晉升機會。他們會補充，很多事情和決策實際仍是 P8 們在推動。

獵頭接觸到 P9 的時候也不多，他們通常半年甚至一年才能推動一個 P9 的成功入職。相比之下，P8 們平均一到兩個月搞定一個，P6、P7 級别的候選人則隻有十幾二十天的周期。

對一個普通獵頭來說，P9 是他們能接觸到的最高級别候選人，他們對這個群體的人評價頗高：視野寬廣、沉穩健談、精力旺盛…

但高評價的背後，獵頭與他們并沒有太多共情，畢竟一個 P9 的收入比得過一家小型公司一年的盈利，他們的煩惱和焦慮，在獵頭們看來，也是一種脫離了溫飽的 “凡爾賽” 問題。

P9 們被架在一個極為微妙的位置。他們離普通人已經足夠遙遠，但距離自我認可的價值實現也距離遙遠。

6 月的一天，完成了工作最後的收尾後，餘彬正式辦理了離職手續。今年是他在阿裡的第 21 年。

我們原本約在一個周五晚上，後來他臨時改期。那天是他離職的日子，要跟老同事聚聚。次日，我們在一個茶館見面，他穿着 T 恤衫，看起來就像個普通的生意人。他講述近些年的狀态，“每天就是各種晃，也沒人會說你，也沒人管你，好與壞也沒人管你。”

他提到自己的職級，“很差啊，M4”。更早之前，我們在線上溝通，他的說法則是，“P9”。

在阿裡，M 對應管理序列。“P” 與 “M” 到了一定級别，通常互相混用，專業的人才也需要做管理的事情。

這套職級體系的建立離不開阿裡元老關明生。他在通用電氣呆了 17 年，又在一家英國 500 強公司做了 4 年的中國區總裁，2001 年，他加入阿裡任首席營運官，2004 年，出任首席人力官，開始打造結合價值觀和業績的管理體系，阿裡也由此有了職級序列。

其中，P1-P3 是低端職能以及外包的崗位，P4、P5 是專員，從 P6 開始，管理序列開始與專業序列打通，等價于 M1。換句話說，M4 等于 P9，在《阿裡巴巴管理三闆斧》的介紹中，P9/M4 已經屬于中層管理者。

大型的互聯網公司都有職級，不過名稱和刻度标尺并不一樣。在谷歌，專業人員的職級用 L 分級，其 L6 約等于阿裡的 P9；在 Facebook，這個級别的專業人士則是 E6。國内的企業在指代上也不統一，百度的 T，美團的 L，滴滴的 D，職級對标上都有些許差異，以 P9 為例，大緻上 P9≥T9≥D10＝L10。

顯然，餘彬對于自己取得的成績并不滿意。不能繼續向上突破嗎？關于這個問題，他有些矛盾。

一會兒說，不難，如果再勤奮點現在已經是 P10 了。一會兒說，現在最大的困境是再次上升，P9 升 P10，“挺難的”。一會兒又說，“稍微努點力肯定是沒問題的，但是那種努力和收入不大成正比。”

他的升遷路徑非常簡單，在市場部的頭些年，戰功卓著，很快就到了 P8，随後轉崗過運營和産品，然後升到 P9，那是 2010 年。至此職級就一直沒有變化。

“我們算公司比較早期的員工，相當于人脈還行，再加上自己負責的那攤事兒也不會太差”。在 P9 的位置上，隻要不想着晉升，“兄弟們會推着你跑。”

與餘彬的類似，周建也是一名老阿裡，司齡長達 13 年。今年的 1 月份，他正式辦理了離職。

他 2008 年進入螞蟻，職業生涯可以分為兩個階段。前 6 年，伴随着集團高速發展，一路從 P6 升級為 P9。2014 年之後，就一直保持着這個職級。

成為P9後的第五年，他提出離職，理由是十年的生涯對當前的工作已經審美疲勞，想嘗試新的生活。不過時下，公司的發展需要和螞蟻随後公布的IPO計劃暫時留住了他。2020年底，螞蟻IPO擱淺，不少此前考慮離職的人為了等一個更明确的期權處理政策選擇再等等，但他感覺自己最關心的并不是這筆錢，影響他做出離職考慮的因素沒有因為IPO的成功與否發生根本的變化。最終決定在2021年初，帶着期權裸辭。

老員工，尤其是中層群體離開是一個持續的過程，但也有重要的節點。

2014 年，阿裡二次上市，總計發放 26.7% 的股份，以 IPO 發行價來看，為員工送去了總計 413.85 億美元的财富。

在上市前的招股書裡，阿裡表達了擔憂，“我們可能很難保留或再激勵這部分員工，這些新财富将影響他們作出是否繼續留在公司的決定。”

結果不出意料，據當時的媒體報道稱，5 年以上的老員工離職率高達 20-30%，且多為中層。

這不難理解，高層與公司的關系更為緊密，基層沒有太多股權激勵，隻有中層既有突然而至的财富，又面臨在内部升遷的天花闆，離開成了很多人共同的選擇。

2014 年 11 月，阿裡罕見地舉辦了一場離職員工大會。馬雲從印度趕回來出席參加，現場溫情脈脈，除了少許聲音在讨論阿裡與離職員工的關系，次日見諸各大媒體首頁的則是馬雲的金句，“員工跳槽去騰訊是 ‘外援’”。

另一個值得标記的時間點是 2019 年。拼多多上市後，開始以 1.5 到 2 倍的薪資挖阿裡的員工。根據脈脈發布的人才遷徙報告，2019 年，阿裡與騰訊、京東一起成為拼多多主要的人才來源。

不過，并沒有數據表明這一波離職潮流中，中層所占的比例有多高。一名阿裡 P9 點評那個時候去拼多多人，“走的都是績效較差的。”

很難說 2021 年是另一個離職的節點。但外部的變化顯而易見。螞蟻上市暫停，反壟斷被重罰。小巨頭增勢迅猛——字節跳動估值新高，達到 5000 億美元；快手上市，市值一度沖破 1.3 萬億港币。兩家已經把電商相關部門搬到了距離阿裡不遠的餘杭區。

人才争奪戰已有迹象。據《Tech 星球》報道，從 2020 年底起，有 3 位阿裡 P9 離職加入抖音電商，分别是王維、歐立勇、賀川。而另一位前資深産品經理範理則被曝出加入快手。

除了字節和快手，B 站、Shopee（又稱蝦皮電商）的增長勢頭都顯現出前所未有的吸引力。以一年區間計算，B 站和蝦皮母公司市值都增長了一倍多，而阿裡雖然核心商業增長還算穩健，但經曆了幾次輿論負面後，一年時間股價已經下跌 20% 以上。

當增速放緩，就是人才離開的時機。一名淘系的 P8 員工說，從 4 月份績效打完到現在，他眼見和聽說的 P9“今天在，明天就不在了的” 有 10 名以上。還在淘系的某位 P9 則補充，他認識的 P9 裡，離開的有四五個，最近離職的老同事聚會一場接一場。一名曆經 1688、誠信通、本地生活和淘特的阿裡員工證實，去年開始，他看到走的老 P9 就有四五個。

與 2014 年相比，這次的出走是一場更為複雜情形的糅合：既有外部的人才争奪；也有諸如餘彬、周建等老 P9 們的離開。他們已經在高速發展期得到了豐厚回報，如今空間漸小、天花闆将至，于是失去了繼續在内部折騰的動力。

有長期在杭州和家鄉兩地奔波的最終決定辭職；有孩子進入青春期的，回去維系家庭關系；也有财務自由，找不到進一步價值實現的，開始回家釣魚，“差不多該走的都走了。還留在裡面惹人嫌嗎？”

還沒有離開的人則在關注另一件事情。8 月初，今年晉升結果開始公布。

阿裡今年精簡了晉升程序，常規的面試晉升外，P9 及以下所有級别增加了免試任命的通道——升級到 P8 及以下，事業部總經理通過即可；升級到 P9 的人選，則由事業部總經理提名，事業群總裁點頭就行。所有晉升隊伍中，免試人群超過一半。

據說這打破了過去十年的制度。阿裡員工介紹，以前九成以上的晉升是通過面試，尤其 P8 升級到 P9，需要主管加上 5 個副總裁組成評委會。極少數——通常隻有一兩個——免試晉升人選，也需要事業群總裁以及所有事業部總經理讨論過後才能通過。

姚鋒是一位年輕的 P9，一位 85 後。他擔心職級通脹愈演愈烈。

他的感受是，P9 已經太多了。

進入組織部的 P10，人數有冊可查，有預計在六百到七百人之間。而 P9 的人數則有多種算法，有說用阿裡總人數除以 100，可得一個約數；有人根據部門業務線統計，有一個大緻範圍。幾位了解這個層級的人都推測，算上支付寶，整個集團目前 P9 的人數在 1500 人左右。

姚鋒充分理解這個現狀，甚至有一套自己的解釋。他把阿裡比作一個城市，城市建設初期，需要很多人；城市落成之際，裡面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才發展，“時間一長，很多人憑借資曆都會慢慢熬到這個層級”。

通脹是不可避免的。作為一個十幾年的老員工，他記憶中，2009 年時，公司一個事業部除了負責的總監之外，最高級别就隻有一個 P7，“七幾年的，三十歲上下。”

此後，大量的 P5、P6 升到 P7。P7 由發号施令的變成幹活的。P8、P9 也不總處在業務線的強勢地位。

多位淘系阿裡員工回憶，通脹可能發生在 2016 年。一名輔導過多位下屬晉升的前阿裡人士稱，2016 年之前晉升難度很大；2016 年後，他輔導的下屬通過概率幾乎為 100%。他開玩笑稱，也許是自己的輔導技能提升，但又肯定升級難度 “明顯注水”。

這也與人數總量的膨脹挂鈎。根據官方數據，2016 年阿裡總員工人數是 36450 人，到 2017 年，人數陡增到了 5 萬多人。與此同時，杭州 北京雙中心落成，阿裡張開懷抱，更加積極吸納人才。

職級的通脹，伴随着業務複雜化、分工精細化的過程。天貓是一個可以參考的例子。

2011 年之前，還沒有改名的 “天貓” 隻是淘寶的一個子集。2012 年，淘寶、天貓和聚劃算共同并列為 7 個事業群。随着業務量的擴大，到 2016 年，聚劃算并入天貓；2018 年，天貓再度升級，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大闆塊。

整個過程中，業務被拆分得更細，比如天貓有幾個相對固定的大行業，包括消費電子、大快消、服飾、家裝等，早期一個 P9 覆蓋的職責範圍是其中一個大行業。

如今，諸如家裝、電子等大行業的負責人都是 P10；而服飾一個行業，就被拆分為男女裝内衣、時尚配飾等多個垂直的小行業，對應的負責人均為 P9。據了解，大快消、汽車等行業也都被拆分，原本一個大行業裡包容了多個 P9。

獵頭也感受到這種變化，他們看候選人的簡曆，以前 P9 的寬度更大，要負責多個系統業務；現在的 P9 則更加專一在某個模塊，專業性上有深入，廣度上則開始缺失。

姚鋒還在關注改變之後的結果和影響，他預測，今年多了免試通道後，P9 的人數會更多。

“對絕對優秀的人是簡單了，避免了意外。但部門和評委就像兩道閘門，一道閘必然比兩道閘的時候過的人更多。”

獵頭跟他私底下開玩笑，現在招 P9，可能得看下是 2021 年之前升還是之後升的，中間有水平的差距，“前面的可能要值點錢、加點錢，後面的就少點錢。”

這是職級通脹帶來另一個次生後果——職級标杆的作用被削弱。

阿裡的職級曾一直是互聯網對準的标杆。很多高級職位的招聘格式通常如下：

某一線互聯網大廠：CTO—某頭部電商 APP（對标阿裡 P9）

某快速發展的互聯網醫療公司：CHO/HRVP（對标阿裡 P9）

某全國 500 強：技術專家、總監—對标阿裡 P7-P9

關于這個過程的形成，有多種解釋。

内部員工覺得，這是因為阿裡對每個層級都有明确嚴格的标準，清晰且變化少；離職阿裡人士認同這個說法，并且附加一條，“因為阿裡出來的人确實好用，有口碑了”；獵頭則認為，阿裡的互聯網地位和高調行事決定了它成為通用貨币。

一位阿裡員工解釋，起初阿裡高調的職級外顯是從效率出發。當時 B2B 業務的核心是市場部，要快速找到人，要推動執行，公開透明的職級成為一個有用的工具。

2019 年，阿裡開始隐藏職級。但對于一名新員工來說，這不足以成為一個阻礙。如果想要知道一個人的級别，他們總是能夠找到辦法。

“我相信 1500 個 P9 裡面，可能 2/3 都會覺得不滿意，原因很簡單，就是公司的東西不夠分。” 姚鋒說。

有的人是能夠吃飽的，有的人差一口沒有吃飽，有的人差好幾口。

一名前阿裡員工把這種吃得飽與不飽的狀态分為三類。一類是處在核心業務上的 1 号位，有影響力，未來的升遷水到渠成；一類是在比較有前景的業務線上，還在突破過程中；還有一類是既不在 1 号位，也不在有前景的業務裡，他們就隻能熬資曆，或者等待退出。

數量衆多的 P9 就處在第三種狀态下，“他們很多人就感覺在阿裡的沖勁沒有了，不像以前那麼有激情，能去做一個自己喜歡的業務。”

即便在同一業務中，P9 也分強弱，分主次，“P9 帶 P9，一個業務線上有三五個 P9 也是很正常的”。

姚鋒帶着大幾十号人的團隊，所幸也是某類業務的一号位。但言談間，能看出來他屬于 “沒有吃飽” 的人。

他覺得自己是在一個 “半舒适圈”，一半是非常熟悉的業務，人和事的推動都很順暢；一半是公司相對重點的業務，但 “挑戰也不大”。

他形容，總體而言是成就感不多，偶爾還有一些自己無法掌控的挫敗。

他也看不慣因為事情不夠分，就在内部跑馬圈地的人，“更重要的是要把（城市）邊界給突破了，讓更多的人可以在裡面分。”

B2B、淘寶天貓、支付寶、阿裡雲、菜鳥、釘釘乃至并購而來的高德、餓了麼，過去 20 年，阿裡這座城市的邊界一直在拓展，涉及電商、金融、雲計算、物流乃至本地生活、體育文娛，有關生意的一切幾乎能做的都做了。

如今，這些附屬城市已經建成，增長的履帶在發生緩慢切換，但最重要的營收仍來自于淘系電商。

很顯然，阿裡這座城市擴建的速度趕不上 P9 們想要自我實現的需求，過去十年間的大增長時代也不可能再重來一次。

餘彬覺得被人記住很重要，在他的價值觀裡，給别人帶去了價值，自己才有價值。

姚鋒也希望他能主導一個可以改變别人生活，讓中國部分老百姓過得更好的業務，“如果能夠在我退休之前，有這麼一個業務是我幹出來的，我覺得挺值得的。”

大部分的阿裡人共享一套關于奮鬥的價值觀，P9 這個層級尤其如此。

阿裡有一句土話，“今天最好的結果，是明天最低的要求”。年輕一代把這句話打入 PUA 陣營，但出生于 70 年代末，80 年代初的 P9 們更相信這是一句自我激勵。

姚鋒說，績效 review 的時候，主管經常說這句話，他會自動将這句話解讀為鼓勵。

塗曉 4 年前以一個新 P9 的身份來到阿裡，他覺得這句話毫不過時，“其實是你放到小學生（守則）裡也是可以的。”

他和另一位同時期來到阿裡的 P9 都承認，作為一個已經有一定成績的職場人，阿裡的文化和使命是感召他們的重要原因。

他們都信奉要創造價值，“你如果隻是讓自己舒服，那你很快就會堕落。你隻有讓整個社會覺得舒服，你才會越來越好。”

這種因為價值觀認同而選擇阿裡的人越來越少。年初阿裡離職員工的一封《緻阿裡》引爆了内外網的讨論。歸結而言，90 後們已經不太相信夢想改變現實的故事，按時上下班、有自己的生活時間才是大多數工薪族新的追求。

這和 P9 們成長起來的環境，接受的熏陶截然不同。今年的阿裡日上，阿裡巴巴集團董事長張勇談起年輕員工時提到，90 後的比例已經超過了 52%。

在 P8 級别已經開始年輕化的當下，40 歲左右的 P9 們或許已經是最後一波深刻貫徹執行阿裡價值觀的人。

多數時候，P9 已經類似一個創業者的角色。市場曾經流傳着一個說法，阿裡 P8 出來創業，融資級别是百萬；到了 P9，融資金額可以高達千萬。一位阿裡員工認為，P9 無論是想法，還是能夠調動的資源都很充分。

用阿裡員工的話來說，P5、P6 被要求獨立完成任務；P7 要求前瞻性，能把不同點的事情串在一起，變成一條線；P8 則需要有結構化的思維，能把不同的事、交錯的線，變成一張網。到了 P9，則需要 “無中生有”，自己從頭拉起一個業務攤子。

塗曉說，P9 需要承上啟下，既要跟着戰略方向，又要在方向中做實際的事情。

比如淘系的 “逛逛” 改版中，高層确定了電商内容化的方向，他們定規劃、拉資源。分解到 P9 這裡，就是具體的戰術：内容是什麼樣的形式？從内容做還是從産品類型做？内容怎麼來？來了以後給它什麼樣一個機制？

犀牛工廠的項目确定後，一個 P9 級别的 CTO 要從零到一做的事情就包括，招人建團隊，研發優化生産流程的産品等等。

塗曉說，最難的是拿資源，包括預算資源、人力資源、流量資源，常常溝通下來就是幾個月。落地的結果也很重要，是否有正向的價值？能否匹配職級的要求？投入産出比如何？這都是考核内容。

“你要有一個輻射性的貢獻。” 他總結。

董易也是一名空降 P9，他講述了從頭拉起一個業務的常規步驟。首先，作為業務的 1 号位要先确立終局和目标，“你能想三年就三年，能想兩年就兩年，盡你所能看到最遠”。然後與現實情況做對照，其中的差距能指引接下來的業務路徑。

确定好業務路徑後，接下來就是畫組織的行動路徑。類似地，看達成業務終局需要什麼樣能力結構的人，比如要有懂财務的、懂數據分析的，懂商業 BD 的，懂銷售運營的。再對照現有組織裡成員的能力，缺什麼補什麼。

這明确對應了阿裡在 “管理三闆斧” 裡對中層的要求：懂戰略、搭班子、做導演。

阿裡巴巴的 “管理三闆斧” 其實就是基層、中層、高層的三種管理思路，具體要求又被拆分為所謂 “九闆斧”。比如除了中層，對基層管理的要求是招人開人、建團隊、拿結果；高層的能力要求則分為戰略、文化、組織能力。

圖源：《阿裡巴巴管理三闆斧》

《領導梯隊》提出，公司有必要關心每個領導層級所必需的核心競争力和必備的經驗。阿裡屬于這一類公司，很早就注重管理和人才體系的建設。

2002 年，阿裡針對基層、中層、高層的管理者搭建了不同的課程體系，并一直持續到 2006 年；到 2007 年，業務規模擴大，阿裡又針對高層管理者成立了 “湖畔學院”；2010 年，阿裡人員擴張加劇，開啟 “人才盤點”，由此誕生了此後廣為流傳的 “管理三闆斧”。

其中 “三闆斧” 的說法源自馬雲口中 “程咬金三闆斧” 的故事——三招制敵，簡單實用。馬雲要求，阿裡的管理體系也要簡單、實用。

除了做事，P9 們更需要處理與人的關系。對上要取得信任，對下要讓人信服。《哈佛商業評論》在《贊美中層管理者》中總結，這是一個溝通者、理療師、結繩藝術家的角色。

做事有大緻路徑，P9 們的管理則多來自經驗積累，有強烈的個人風格。

董易的風格是放手和信任。前期做足夠的溝通，達到了認知上的高度認同和一緻後，就選擇放手，“我要不信任你，我不會用你，我隻要用你，我就非常信任你。”

他認為，Leader 的角色是 “插旗子”，定好方向後讓下屬自己奔跑，而他在此後充當的是後勤和保障的角色，“我大概這麼一個管理的習慣，其實有時候也不太好，我覺得他可能太舒服了。”

白雪是博士學曆，她作為位一位外來的女性 P9，則在一衆壓迫感極強的氛圍下，以态度親和、洞察力強而迅速融入團隊。一位下屬打算轉崗，直屬的業務 Leader 挽留不住，隻好請她出馬。白雪平時了解這位員工，将她的心理剖析到枝桠末節，幾句話就扭轉了結果。

姚鋒畢業後就來到阿裡，是一位從内部成長起來的中層管理者。他從 P7 開始嘗試帶人，到如今幾十号人的隊伍，也有一套自己方法論：對不同年紀的下屬，采取不同的溝通方式。

對同齡人他更嚴厲直接；對年輕的同事，他會委婉表達批評，但總體不會有太多鼓勵。

這也是很多 P9 們的做法，在這個追求結果的環境裡，他們不會太過呵護下屬情緒，“我會開玩笑說，現在 90 後比 80 後的自我激勵能力強多了，如果我再給激勵，你們都飛到天上去了。”

阿裡認為，中層管理者是其 “腰部力量”，“腰挺直了，頭才能靈活”。

不過和所有其他公司一樣，阿裡的 P9 也會面臨着 “不作為”、“重複造輪子”、“PPT 供應商” 的質疑和指責。

一位阿裡員工轉述，很多人覺得 P9 每天做的最多的事就是批權限；而在内網大讨論時，中層的沉默也被認為是逃避責任。

董易解釋 P9 們處境的兩種可能性。

要累可以非常累，“他要插旗子，組團隊，要協調，要搞定自己的老闆，感覺所有的事兒都壓在一個人身上，他扛着所有的事走。”

也可以非常偷懶，“上傳下達就好。不插旗子，把所有的困難交給你的老闆，你的老闆說什麼，你就把它分解一下，讓下面人做什麼。下面人遇到什麼問題，你就把它彙集起來發給你的老闆。”

換句話說，在組織結構的金字塔裡，以阿裡 P9 為代表的中層可以成為内部創業者，也有可能獲得一定躺平的空間。這不是個體或者群體的問題，而是大公司結構本身隐含的問題。

P9，這個字母加上數字的符号濃縮了海量的信息，也暗含了對人的簡化。

在不斷重複和強化這個标簽的同時，一些人好像也隻剩下這個符号，除此之外的個人生活寥寥無幾。

一名 P9 一天的作息通常是早上 10 點前到公司，晚上 10 點後到家。其間每天平均開 5 個會，處理幾百條釘釘，手機 24 小時開機待命。

周末也會被占用，“别人有兩天的時間是完全空餘下來的，我隻能有一天。這一天裡，我可能還得處理一下工作，” 姚鋒說。

在脈脈發布的 2021 年人才報告中，中層對加班不滿的隻有 25%，低于基層的 40%，高于高層的 11.6%。

大量時間投入在工作上，代價無可忽視。沒有時間叩問自我，“有時候想想，退休了不知道該做什麼”；也很難有時間陪伴家人和履行責任，“充滿了虧欠感”。

獵頭對他們的狀态看得透徹，“他拿了這個錢，就知道應該要背負一些什麼樣的義務，工作時間怎麼分配的。他們心裡跟明鏡一樣。”

長時間的工作，身體也可能出現異常的信号。

一位有胃病的 P9 不敢在公司公然吃藥；另一位腰間盤突出的 P9，獵頭建議他站着辦公，他說不太好；建議他買升降椅，也說不太好。獵頭見多了這樣的情形，心領神會，不再追問，“作為一個合格的獵頭，你要捕捉碎片化的信息，他一說我就明白了。”

當然，與之相随的，是高額回報。

除了 300-500 萬的總包年薪，P9 們通常手上都有幾套房産，還有一些伴随着公司成長而膨脹的股票和期權。

當我提到胡潤提出 “3000 萬是财富自由的标準”，餘彬輕描淡寫地說，别說他，很多後來的人稍微努力也達到了這個标準；姚鋒作為年輕 P9 的一份子，盤了盤他的資産，“大概也有 2000 多萬。”

一位阿裡 P7 提到他對 P9 們最深刻的印象，“經常聽他們說要去買個排屋，口氣跟買白菜似的。”

子女的教育于他們而言，也有了更多的空間。除了姚鋒，上述 P9 們都不約而同為孩子選擇了國際教育的路線，相比 “雞娃”，他們有一定财富和地位的底氣，“他能夠做一個真正有自我的人，知道自己想要什麼，懂得做什麼就行了。成績、成就都不強求了。”

周建、董易也都覺得，對他們來說，錢能解決的問題，已經不會給他們帶來太大焦慮。

這是大多數人可望而不可即的。P9 們承認時代給他們的機會，高考成功的躍遷，選擇了對的賽道，與大公司一起成長。

但刨去這些因素，他們身上也可以提煉出内核一緻的勵志故事：通過自身的付出、努力、磨煉，得以向上流動。

餘彬津津樂道的是，他 2001 年畢業進入阿裡的時候，每個月隻有 600 元的收入，但要花 1000 多元租摩托車拜訪客戶。

好在決心換來了真實的回報。那段屢立戰功的銷售時光也成為他整個職業生涯最閃耀的時刻。對此後獲得的巨額财富，他得之無愧，“我覺得那些都是自己拼出來的。”

姚鋒則在審視自我成長時，評價自己是經曆了認知的波峰波谷起伏後，完成了重塑。

多年前作為新人的他，如同白紙一張。一定階段後，鋒芒顯露，自我開始膨脹，執拗、閉塞、陷入谷底，隻相信自己看到的，“現在覺得是坐井觀天吧”。

直到面對更複雜的問題，“頭破血流”——事情搞不定、業績不達标時，才重新認識到自己的短闆和缺陷，“敬畏這個詞，我花了三四年的時間才理解。”

此後就是涅槃。從自我打擊到自我激勵，開始新一輪成長。“我現在是在第三個階段，從谷底往開悟之坡攀爬”。

董易羨慕這些在體系内成長的 P9 們，“相當于航空母艦一樣把你保護得好好的，你要做的隻是在這裡努力工作，你不用擔心失業，也不用擔心企業第二天沒了，其他問題不用擔心，你要做的就是自己進步給企業創造價值，簡直就完美。”

如今，向上的流動有了天花闆。

姚鋒兩年前晉升為 P9，當時或許仍雄心壯志，但現在已經意識到天花闆很低。不到 40 歲的他甚至悲觀預測，升到 P10 的可能性極低。P9 升 P10 需要上報到組織部，得 CEO 和 CPO 點頭，“要讓他們認識你，你肯定是做出了一個不小的業績，” 這挺難的。

阿裡員工介紹，P9 分産品、運營、技術，通常運營和技術升 P10 的可能性大，而産品則很少有升 P10 的。

即便百裡挑一被提名，最終 150 個候選人裡預計也隻有将近六分之一的人成功入選。

向外尋求機會成了很多人的選擇。餘彬、塗曉在籌劃自己創業；姚鋒保持開放，與獵頭互通有無；周建成了一家醫藥公司的高層管理者。

但阿裡之外的世界并不算廣闊。字節、美團、滴滴、快手容量有限，小公司能在接住的也不算多。年齡是一個界線，獵頭會自覺主動去把控，“超過這個年齡層他也不會看互聯網機會了，幹不動了。”

創業的風險也迥異于内部的從零到一。2014、2015 年是阿裡離職員工創業高峰期，到 2016 年，根據阿裡離職員工組織 “前橙會” 公布的名單，算上更早期的創業公司，541 家裡挂牌新三闆、被并購及進入 IPO 階段的僅有 16 家。

但 P9 們的内心仍有渴望，财富自由的渴望，自我證明的渴望。

1 個億是 3.5 級别的财富自由，要達到 3.75 的财富自由則需要 1 個億美金。還有永遠讓他們眼紅的對照項。今天聽說這位老同事創業成功，明天看新聞，上市公司創始人是熟悉的名字。

困境和焦慮的來自于渴望與實現渴望之間差距，來自不确定性和不可控性。

P9 的身份原本就是大公司的産物，他們曾在這個系統裡，快速向上攀升，價值得以實現。如今，電梯上行變得緩慢，他們如何分辨自己真實的能量？如何分辨，原來的成就是來自時代、企業、業務還是自己？

沒有人知道真正的答案，也不會有确定的答案。他們唯一的選擇隻有繼續向前。

餘彬知道有可能失敗，但他覺得要勉力一試；周建認為他永遠不可能碰到第二個螞蟻，他的心願是再幹幾年就退休，做到什麼程度是什麼程度；董易以 P9 的身份在阿裡待了 6 年，他還有未完成的事情牽絆，選擇繼續留下，關注價值本身。

上千個 P9 有着上千種不同的選擇，我們無法将他們簡單歸類。但他們身上的東西又有如此巨大的相似性：從快速流動，進入了一個平穩乃至相對停滞的狀态。

這些 P9 們以一個标簽，一個符号，也能标記出很多與它對應的群體，騰訊的 13 級，百度的 T8，華為的 20 級等等。在更多體系裡可以找到這群人的影子。他們或許并不困惑，但難免失落。而他們的失落在這個時代出現，也會在每一個時代出現。

（應采訪對象要求，胡夢、餘彬、周建、姚鋒、塗曉、董易、白雪皆為化名。）

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