社交電商的這種商業模式并不是創新，隻是規模化、數據化的運營。

2017年10月11日，雲集微店的創始人兼CEO肖尚略先生在阿裡巴巴雲栖大會的新零售專場，發表題為《社交電商，一種新的價值思考》的演講，在45分鐘的演講中，肖尚略先生詳細介紹了社交電商的概念、商業模式，并結合雲集的産品、業務實例，對這種商業模式相比于線下零售和電商平台的優勢，進行了詳細的闡述。演講中提到的很多概念和實踐方式，确實有創新之處，然而又令我不自覺的想到兩年前火爆的“微商賣面膜，三年買瑪莎拉蒂”。到底是模式創新還是走微店的老路？這種商業模式的優勢在哪裡，又存在哪些劣勢或者脆弱環節？這篇文章旨在找到答案。

一、産品概述

産品名稱：雲集微店，移動端有兩個産品。

• 雲集微店：店主版；
• 雲集VIP：消費者版。

産品slogan：社交電商先行者。

商業模式概述：

（1）雲集官方負責商品選購和發貨至終端消費者，店主負責宣傳商品、分享商品鍊接，終端消費者從店主處獲得商品信息，在雲集官方下單購買，訂單完成後店主可獲得訂單提成；此外，消費者賬戶店主賬戶有一一對應關系，消費者在雲集平台購買的所有商品，店主都能獲得提成收益。

（2）店主推薦其他人成為店主，每推薦成功一位，可獲得相應資金獎勵，推薦個數達到第一個指标，成為雲集主管，提高獎勵金，推薦個數達到第二個指标，可競聘服務商（經理）。

PS：商業模式概述中的（2）發展新店主的方式，争議較大，雲集在今年7月因涉嫌傳銷被工商部門罰沒958萬元。對這種商業模式，筆者的認知和理解都較淺顯，故後續分析，隻針對商業模式概述（1），也就是所謂的“社交電商”。

（1）微店店主，有一定社交圈、有精力且有意願做副業創收的用戶；

用戶需求：低成本開店，輕創業，做副業創收；

（2）消費者，最後的消費終端，産品流量和收益的根本來源；

用戶需求：降低産品的篩選成本，通過親人、朋友等較強屬性的社交關系鍊，快速獲得高質量或高性價比的商品，省去搜索、選購的步驟。

相關數據：

（1）搜索指數：

（數據來源：百度指數）

從搜索數據上看，雲集微店與有贊有一定差距。

（2）客戶端下載量

（數據來源：ASO100）

客戶端端的下載量較大，能穩定在購物前10～15名，總榜前200名：

二、用戶需求分析

店主與消費者的需求不一樣，需從兩個方面分别分析。

從開店店主角度

1、線下開店與電商開店，店主承擔較大風險

傳統的零售店和電商淘寶店，隻是銷售渠道和用戶範圍的差别，都無法避免壓貨、庫存、銷售的過程，零售店和網店對資金和人力都有較大要求，賣家開店，也就默認承擔了滞銷、商品過季、資金周轉不開、甚至賠錢關店的風險。資金、人力以及上述風險，都提高了開店售賣商品的門檻，我們也能能發現，很多人都有開店的意願，也有比較明确的想法（賣零食、賣服裝等），但奈何種種限制和擔憂，始終無法邁出進貨開店的那一步，“很多人想，很少人做”。

2、在前期的用戶積累階段，店主希望投入的成本盡可能的少

很多店主可能不缺少資金，但是仍希望在前期商業模式和前景不甚清晰的階段，投入盡可能的少。

3、不管是零售店還是電商網店，一般都經營在垂直領域（比如零食、電子産品），而對于大量缺少該垂直行業經驗的人，品牌、貨源、進貨渠道這些前期工作，就造成了較高的行業壁壘；

4、零售店開店初期要做線下宣傳，網店的拉新獲取流量的成本也越來越高，這兩者，通常還都需要從0開始搭建店鋪口碑。

以上四點是新人店主開店的主要痛點。需求總結起來就是：低成本，低風險，前期較低投入，較快速的獲客方式。

從消費者角度

購物可分為有明确目标的購物行為和無明确目标的購物行為。

對于有明确目标的購物行為，大多數人都已經形成了固定的消費渠道，比如商場買衣服，天貓超市買洗衣液卷紙，京東買電子産品。

但對于無明确目标的購物行為，也就是沖動消費，消費場景多種多樣，如何保證沖動消費購買商品的質量和性價比，避免“買了發現沒用、不好用”，是消費者的痛點之一。（當然，既然沖動，就沒法避免不合理，隻能減少）

此外，信息檢索和篩選的成本越來越高，如何提高信息篩選效率、快速獲得高質量或高性價比商品，是消費者的痛點之二。

三、産品功能分析

雲集微店app

也就是店主端app，注冊/登錄的前提是成為店主，而成為店主是有成本和門檻的，門檻就是需付費成為微店會員，付費同時有相應的産品贈送，比如面膜、參茶、護膚品、絲巾等産品，具體頁面流程見下圖：

盡管文案上說明，買的是“雲集微店鑽石服務”，商品是贈送的額外服務，但選購、下單的産品邏輯和頁面設計，都與電商産品别無二緻，個人認為，為将購買會員和附贈商品更好地區分開，應調整頁面結構與話術，以免造成“買商品成為會員”的誤解。

由于成為店主門檻較高，筆者未最終下單，也就未體驗店主端。筆者也在聯系身邊微商、輕創業的朋友，希望體驗下雲集店主端app。

雲集VIP app

是消費者端app，這款産品的注冊也是有條件限制的。在産品模式概述中提到，消費者從店主處獲得信息，到雲集下單購買，店主獲得提成，那麼這個過程中，雲集如何判斷消費者與店主的對應關系呢，就是在注冊時加以引導，見下圖

能夠看到，消費者的賬号與店主的店鋪号是綁定的，這樣也就确定了“店主-消費者”的對應關系。很多店主在論壇、博客中分享了他們的店鋪号，筆者找到一個店鋪号輸入後，登錄成功。

這裡還有一個細節需要注意，雲集VIP中，并無注冊的文案引導，也無賬号和密碼的概念，用戶隻需要輸入手機号獲取驗證碼即可（首次登錄還需輸入店鋪号），這樣做将登陸與注冊合二為一，有三個好處：

1. 減少了頁面複雜度；
2. 注冊步驟極簡，避免了繁瑣流程；
3. 登錄無需密碼，避免了密碼錯誤或者忘記密碼的複雜邏輯。

頁面截圖如下：

從頁面截圖中能看出，雲集VIP的功能結構和頁面設計與電商産品基本相同，對産品功能不做過多分析。

三、商業模式分析

“社交電商”的主要流程圖如下：

整個購物流程有四個關鍵點：

1. 雲集依靠大流量、大用戶數、大訂單量獲得話語權，保證商品的高性價比；
2. 大量店主通過社交關系擴散商品信息，增加商品曝光流量；
3. 終端消費者看到商品信息在雲集下單，由雲集官方完成配送、售後；
4. 訂單完成後，店主從雲集獲得提成收益。

能夠看到，在這個流程中，雲集和店主作為兩個關鍵節點分别連接廠家和消費者，形成了“廠家-雲集-店主-消費者-雲集-店主”的良好閉環，在這個閉環銷售的過程中，各個角色都有所收益：

• 廠家：廠家拓寬了銷售渠道和銷售範圍，尤其解決了新鮮時蔬因為信息發布不及時等原因，造成的滞銷問題；
• 雲集：利用用戶規模獲得話語權，進而獲得較低進貨價，保證了商品性價比與産品口碑；利用大量的“百姓”店主，解決流量和銷售的問題；
• 店主：無需進貨、囤貨等，解決了開店成本問題；利用社交關系帶來的天然用戶群，解決了用戶拉新和獲取流量的問題；利用雲集的大數據系統、訂單系統、物流體系，解決了送貨的問題；利用消費者購物獲得提成，解決了收益的問題；
• 消費者：利用了店主（親人、朋友的強社交關系，或KOL、網紅的弱社交關系）推薦，省去了選購的過程，降低商品篩選成本，降低了沖動消費的風險。

從表象上看，這種銷售模式，使得廠家、雲集、店主、消費者四方都有收益，然而沒有完美的商業模式，雲集的這種“社交電商”必然也有薄弱環節，個人認為，終端消費者是這個模式的最基本也是最重要的支撐，那麼從終端消費者的購物體驗的角度來看，存在哪些意外點和脆弱環節，是分析重點。

1、雲集在某些産品線上的口碑和可信度建設

雲集上的所有商品都是雲集官方發布，由雲集官方從廠家或者供應商直接獲得，從目前的sku數量和品牌來看，缺少知名度大、有較強公信力的大品牌，而從雲集的這種商業模式上看，在短期内，較難和大品牌的談判中獲得較高話語權，畢竟大品牌要綜合考慮線下、其他電商平台、雲集流量等幾個因素，缺少耳熟能詳的品牌做支撐，那麼在美妝、家電3c等領域較難獲得高的口碑和可信度。

2、商品的質量和性價比

任何電商産品存在的根基，都是商品的質量。為了獲得高話語權，雲集合作的大多是創新創業品牌、廠家，那麼是否會走兩年前“微商賣面膜，三年買瑪莎拉蒂”的老路，目前看不得而知。但衆所周知的是，口碑的積累需要大量的時間和用戶量，但口碑崩塌隻需要幾次商品質量問題。雲集官方對商品質量的把控（直接或間接），是雲集的立身之本，能否在雲集平台上，培育幾個有影響力和公信力的創新創業品牌，更能直接影響雲集的發展上線。

此外，性價比是否真的能夠保證，消費者可能會畫個問号。店家不遺餘力的推銷商品，就是為了從中賺取提成，也就是多了個“二道販子”，那麼消費者是否會将雲集商品和淘寶上很多的“廠家直銷”、京東或者亞馬遜的直營作比較，在商品品牌知名度和平台公信力都處于下風的情況下，能否依靠價格和性價比，獲得用戶的青睐，還需要打個問号。

3、店主依靠社交關系推銷，與社交關系本身，是否存在矛盾點，這點很值得探讨，也很關鍵

社交關系的建立，不管是強社交關系還是弱社交關系，核心都是信任，而經濟原因是打破信任的很常見的原因。消費者在雲集購買商品，很清楚地知道，店主（自己的親人、朋友或關注的kol、網紅）會在這筆訂單中賺錢，那麼是否會對店主産生一種不信任感：“你是因為利益才向我推薦商品，而不是因為商品是好東西”。當然這點不能一概而論，還要結合商品的質量和性價比，如果商品質量一直上乘，當然無礙。但如果消費者在某次購物體驗中，對商品質量不滿意（a. 對商品質量的判斷通常很主觀，尤其美妝産品；b. 特别是沖動消費的情況下，更易造成商品實際情況遠不如心理預期，哪怕商品實際上已經達到了平均水平），那麼對社交關系的破壞，就極有可能是緻命性的，此時對于這對店主-消費者，“社交電商”可能變為“一錘子買賣”，複購率大大降低，甚至影響到店主的人際關系和社交口碑。這是其一。

其二，普通人的社交關系畢竟有限，無外乎親人、同事、同學，“百姓”店主的收入幾乎可以完全預計。對于店主而言，如果想做大規模，如何拓展銷售範圍是一個很大的問題：

• 線下或線上拉新，則與傳統零售方式的拉新無異；
• 通過社交關系拓展社交關系，也就是朋友介紹朋友。

這裡就存在兩種情況：

• 如果不給朋友經濟利益，那麼朋友有何理由幫助拉新賺錢？
• 如果給經濟利益，那如何計算朋友的收益？摻雜進更多的利益關系，是否社交關系會變得過于複雜？即使不考慮社交關系的“變味兒”，那這種方式是否會變成發展下線-收會員，甚至變成“隻傳不銷”？

對于店主，如何拓展用戶群，規模化獲得收益增長，不隻是店主自己需要思考的問題，也是雲集為了自身的長遠發展，需要思考的問題。

四、總結

雲集的創始人兼CEO肖尚略是電商領域最早的從業者，從其在雲栖的演講中，也能夠看到他對電商的深刻認知和獨到見解，雲集模式的創立，肯定也是他在深入思考用戶需求、用戶體驗以及如何從淘寶京東的電商“壟斷”中殺出一條血路，并反複思考分析解決方案後确立的。

不可否認的是，這種商業模式符合共享經濟的大潮流，避開了淘寶京東的鋒芒，依靠與店主共享收益，快速推廣産品、獲得用戶量，每一個店主既是雲集微店的使用者，也是推廣者。

但個人認為，這種商業模式并不是創新，隻是規模化、數據化的運營。試想，一直以來的，員工推銷公司産品獲得提成和額外獎金，是否也是這種商業模式。

本文由 @李小新 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

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