今天我要分享的主題是産品力戰略和生态品牌戰略的本質思考，技術和産品終将歸屬于客戶需求，物質與精神也終将融彙于生态品牌，技術戰略與産品戰略本來就是一體兩面的，不能唯技術戰略至上，也不能唯産品戰略至上，隻關注産品沒有技術積累很容易就會被替換掉被幹掉，隻關注技術而沒有産品的積累和持續的叠代，也很容易被淘汰掉。更不能用技術戰略去代替企業整體的戰略，不然就會成為方腦殼唯技術論至上了，産品戰略也不能代替企業的整體戰略，不然的話就是一根筋、一條道走到黑了，這兩個是辯證統一的。

産品叠代很重要，因為産品叠代就要跟得上市場的形勢，就要跟得上客戶的需求，技術創新也很重要，技術一定要支撐得了産品的叠代，技術甚至可能會引領時代的變遷，而未來産品和技術肯定是會統一歸屬于生态戰略、生态品牌，從客戶物質需求到精神需求的統一歸屬生态品牌，蘊含了價值和意義回歸時代的一切商業内涵。

那麼先說第一個問題，産品力戰略的本質到底是産品還是技術？産品持久競争力的根本到底是什麼呢？技術和産品到底哪一個是百年基業的根本？一般意義上的産品力主要是定義和創新産品的能力，本質上就是從技術、品質、設計、體驗、功能、質量等等各方面來去打造一款能超越客戶預期的這種産品。這裡面有兩個方向的深水區，一個深水區是對産品品質和體驗的超預期的創新，比如對産品的新的功能、新的體驗、新的設計、新的這種應用等的重新定義和創新，考驗了産品的功力，考驗産品創新的能力。尤其是定義産品和重塑産品的功力上面。從這個意義上來說呢，目前所有的産品都可能被重新定義和刷新，而且這種刷新是持續的刷新和叠代。另一個方面的深水區是對産品品質、技術質量的極緻的挖掘和追求，這個也很難，因為技術壁壘可以說是最深的、最難的壁壘，而且具有周期性變革的特征，說簡單一點兒，做技術壁壘可能是一件中短期看費力不讨好的事情。

但是長期來看呢，有可能建立持久的競争力，那重要的事情，但是又很容易被一夜之間颠覆和傾覆的這樣的風險，那麼針對這兩種戰略的深水區，我們也要對照一下小米和華為的産品力戰略的本質到底是什麼？我認為小米在産品創新層面就是産品戰略層面做的非常好，華為在技術創新層面做的非常好，但是他們最終肯定是都會重視産品和技術兩個維度，并且會融會貫通的，就是所謂的最終都會交彙到一條道路上去，那麼我們也要思考到底什麼樣的路線可以建立這種所謂的百年基業。

你比如說當年的這個諾基亞、摩托羅拉，它在手機領域的技術積累不可謂不深，應該來說是非常強的，但是最終走向了衰亡，手機事業完全消失在市場的洪流當中，它它根本的目的是什麼，高科技領域，它的商業本質和基因到底是什麼，技術做的好就做不好産品，産品做的好就不需要技術，肯定是不對的。最終産品和技術都将歸屬于客戶的需求，你有技術做不出好産品，那你技術是不能變現的，很快就會陷入商業的死胡同，你有産品，但是沒有技術，你産品就很容易被别人給替代和替換掉，這個也是會走向消亡的這樣的一個結果。

所以技術和産品最終這兩條路線一定會殊途同歸，這就是消費者持續信賴、永久信賴的根本，也抓住了産品持續演化的根本。所以我們會看到小米在技術的研發、技術的創新、科技的引領上面越來越強大，并且越來越重視對技術的持續的投入，而華為在産品力上也越來越強大，越來越重視産品的叠代創新和消費體驗。這兩個一定是會殊途同歸的，是雙輪驅動的，是螺旋式共同驅動和上升的，這個就是産品力戰略的本質。那麼最終我們說智能時代産品力戰略會向什麼樣的這個戰略去升級呢？肯定是生态品牌戰略，生态品牌呢将會成為智能時代企業和産品競争的關鍵。

生态品牌是企業和産品所代表的一個生态的品牌效應，也就是一個生态系統的品牌效應，生态可以是由多個企業組成的多個品牌、多個産品組成的，甚至是各種不一樣的公司來共同組成的這麼一個生态式的聯盟，它也是生态品牌的一個類型和組成部分。生态品牌背後的内核是社群經濟、體驗經濟、共享經濟這三個經濟形态的一個綜合表達，建立生态品牌需要構建屬于企業和産品的社群生态，這就需要明确你的這個價值觀、認知觀、精神體系，同時建立生态品牌需要構建這種循環式的體驗經濟，什麼是體循環式的産品和服務體驗呢？

強化對品牌的這種理解和粘性，通過體驗建立與品牌的鍊接和信任，那麼建立品牌生态品牌也需要建立共享經濟，就是需要供應鍊、産業鍊的上下遊和所有利益相關方進行一個聯盟和合作，建立起來基于信息共享、價值共享、品牌共享的這種共享生态，就是大家連在一起共同打天下，一起綁定發展的，類似于戰略聯盟的這種生态形式。

這是一種價值循環體系，為别人輸出價值，為别人提供價值，形成開放共享的這種價值循環，鍊接企業和産品離不開生态品牌，因為企業和産品它生存的根基就在于這個生态，就是生态給他輸送了物質、能量和信息，并且它基于這個生态在也不斷的演化和發展，這個生态的品牌建設，它遠遠不隻是商業價值的這種交互和循環，更重要的是信息洞察、認知同頻精神共振，是一種在精神層面的呃彰顯和聯動，是屬于智能時代的這樣一種商業的精神。生态品牌應該學習誰呢？肯定是去學習這個海爾，也是海爾在國内首次提出生态品牌戰略這麼一個概念啊。

比如說講生态的成長軌迹呢劃分成三個階階段的話，我們可以把它定義為在工業時代我們重視的是産品的品牌，在信息時代重視的是平台的品牌，那麼在智能時代呢，我們更強調的是一種生态的品牌，無論是産品品牌中，比如說像福特的汽車，可口可樂，柯達的膠卷，這樣在商業曆史上鼎鼎大名的企業。還是說平台品牌裡邊像亞馬遜，阿裡，騰訊這樣的互聯網平台的這種巨頭，他們都在市場的搏擊中創造過輝煌，并且很多都是輝煌依舊。那麼同工業時代的生産和互聯網時代的鍊接相比，智能時代肯定是以物聯網，萬物互聯互通，為第一步，然後才是人工智能機器智能的崛起，用戶也不再聚焦于單個的服務和産品。

或者說我們隻買某一項産品或者服務，它更需要的是一個跨品類的甚至是跨行業的一種綜合解決方案或者一套解決體系解決方案。伴随着這種體驗經濟、粉絲經濟、社群經濟、共享經濟的發展呢？品牌呢肯定是不能再像過去獨自一人去闖江湖去生存，而且他一個單獨的品牌也不能去滿足客戶的需求。像現在客戶的需求，它是一個體系化的一個場景式的一個全套的這種需求，企業也會面臨如果是企業自己去打天下的話，它會面臨一個單兵作戰不能滿足客戶需求的這麼一個尴尬的境地。

所以這個時候就看出這個生态品牌它的作用性了，生态品牌它構建的是一個共生、共存、互助的這麼一個生态體系，是是打破傳統壁壘，一起綁定發展的這種生意的模式。然後生态内部多個成員進行多邊的合作，進行共共享、共創和共赢的合作，而不是單純的說誰和誰進行一個商業競争或者說一個單純的競争關系。

這裡邊兒一定要學習海爾，海爾首先提出來的物聯網生态品牌戰略，它就是把所有的合作方融合到一起，組合到一起，能夠提供這種全套的集成的及整式的這種服務解決方案。尤其是在萬物互聯的這種智能時代，客戶不僅僅隻需要某一個單個的産品，肯定是需要一個個性化的、可以持續不斷進化叠代的這種場景的解決方案。比如說廚房、智能家居解決方案，客廳智能客廳的解決方案。這個時代它就是需要的是這種生态式的品牌場景式的系統品牌，比如說小米的生态企業，小小米生态鍊上的企業，它共同組成一個小米生态品牌，他可以滿足客戶居家生活所需要的白電的所有的這個消費場景，所以在在這個過程中呢就體現出小米生态品牌的這個威力了。

比如說海爾的海爾智家它構建了一個體驗雲平台，這個平台發揮了1 N的這種服務體系，以人為本進行一個綜合式的這種服務，在海爾的這個理念裡邊，生态的基礎是這個體驗雲，然後場景方案方案都在雲上面，客戶體驗可以從雲中進行選擇，在雲中去進行個性化的定制，也可以全過程的參與這個體驗雲，在在體驗雲上全過程的參與服務和交易的這個互動，從而與這個生态裡邊兒的成員一起創造符合自己需求的這種場景體驗，生态品牌的核心還是在于共創、共赢、共生和共享，這個就是現在智能時代我們的一個新的生态式的商業範式和理解。再比如說海爾還有一個海爾三翼鳥、智慧陽台這個生态品牌，它能夠根據客戶的不同需求提供這種定制化、個性化的場景方案解決方案。包括了什麼博洛尼、箭牌，迪卡侬，懶貓啊等等，這些品牌上組合在一起打造成一個生态體系。比如為客戶提供陽台的洗護，在陽台上健身，在陽台上進行一個休閑娛樂，或者說在陽台上進行寵物養護這種複合場景服務，差不多有一千五百多個場景方案，這種生态合作模式基本上就能滿足客戶個性化的這種定制化的、場景化的這種組合需求。

帶動了生态系統裡邊其他合作方的品牌增值和他商業的整體利潤的提升。比如說這個懶貓陽台這個品牌，在融入到這個三翼鳥這個生态裡邊後，它的客單價就提升了40%，這就是它能為所有的生态參與方創造真正的價值，創造真正的商業價值和品牌賦能的這種服務，可見生态為什麼能夠持續的演進和叠代，這就是它的原因。創造價值才是一個生态最厲害的地方，當然生态品牌也不是誰能做的，生态品牌一定要有一個能夠高舉大大旗，并且能夠具有影響力，在某一個環節對整個生态系統具有影響力和把控能力的這個核心的生态組織者和生态調動者，而不是這種松散式的沒有把控能力的這種生态系統，所以這一點大家要搞清楚。

本節我們主要講了這個産品力戰略和生态品牌戰略的它的這個本質，這兩個都比較重要，希望大家可以那個理解，并在實際的企業運作過程中能夠應用到這兩個戰略，更多内容呢請關注我的系統演化戰略馬北蒼同名的這個知乎号、公衆号和頭條号，内容非常豐富，好，謝謝大家，再見。

轉自本人知識星球：戰略内參與演化智庫

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