近期，海爾方面表示準備在中歐國際交易所挂牌發行D股4億股，以籌資4.75億歐元資金（約合38.05億人民币）用于收購意大利家電企業Candy（卡迪）。這标志着中國家電巨頭青島海爾（600690.SH）的全球化布局将再更進一步。然而，盡管海爾的全球化布局成效顯著，目前來自海外市場的營收在海爾總營收的占比已經達到了40%，海爾也依然是家電行業的頭部企業，但是公司發展卻早已不複當年行業“第一”的輝煌，不管是海外市場還是國内市場，海爾發展都面臨着諸多挑戰。

多元化：發展資源分散分布，單一産品優勢不突出

縱觀青島海爾的發展戰略變化情況，公司自上市之初就制定了産品多元化發展戰略，有原本的冰箱主業朝着家電多元産品線發展。發展自今，青島海爾業務已經橫跨了冰箱、洗衣機、暖通空調、廚電以及其他小家電領域；而從集團層面來看，海爾還布局了手機、工業、地産、旅遊等業務。

從各細分業務的營收占比來看，公司各細分業務的發展較為均衡，各項産品的營收占比相差不大。其中，電冰箱作為公司原來的優勢産品，營收占比現基本保持在30%左右，發展力度相對其他産品稍有傾斜；但空調、洗衣機和廚衛電器的發展則更為均衡，現今三項業務的營收占比在18-20%之間。

公司多元化産品的發展，在增強了公司抗風險能力的同時，也削弱了單一産品的競争優勢。2017年，青島海爾在電冰箱、洗衣機和空調領域的市場份額分别為35%、33%和12%，在各細分領域均沒有占據絕對的領導地位。

其中，冰箱是青島海爾的看家産品，盡管34.6%的市場份額已将競争對手甩在身後，但容聲、西門子、美的、美菱等一衆競争對手都在虎視眈眈，後續四家企業的市場份額合計已經達到了44%，尤其是美的集團整合完東芝家電業務以後，青島海爾将面對一個重量級的競争對手。

洗衣機市場，江蘇無錫的小天鵝注入美的集團的基因後，在中低端市場瘋狂擠占青島海爾市場空間。2018年上半年，美的和小天鵝零售量市場份額已經達到了25.6%，逼近青島海爾的30.2%。

而在空調領域，海爾近幾年才開始重視空調業務發展，但空調行業已經進入寡頭競争格局。美的集團和格力電器合計占有60%的市場份額，海爾不過12%，除非拿出更好的産品，否則海爾現有市場份額則有可能被美的和格力所侵占。

廚電業務上，海爾廚衛電器營收占比不斷提升，且從銷售毛利率來看，廚衛電器的毛利率要遠高于電冰箱、洗衣機、空調産品，因此是海爾公司近兩年重點發展業務。但是，由于公司介入這一領域較晚，屬于新進者，技術尚未成熟，所以老闆電器、華帝股份等企業将是海爾觸電業務擴張道路上的強勁對手，競争較為激烈。

可見，經過海爾多年多元化戰略的發展，盡管公司實現了在多元化産品領域的競争，但是由于資源過度分散，難以再集中力量大力打造優勢産品，産品“多而不精”将是公司未來發展需要解決的一大問題。

全球化：日本、新西蘭市場表現不佳，通用電氣依賴嚴重

在全球化布局上，早在1998年，海爾就提出國際化戰略，将産品賣到全球；而2005年，又相繼提出全球化戰略，堅持走“自主品牌 本土化運營”、開發國際化的知名品牌、創造本土化的名牌的“創牌”型全球化道路。

從國内外營業收入占比來看，近幾年國外業務營收占比顯著提升，2017年已經達到了42.24%。并且，根據歐睿國際（Euromonitor）發布的2017年數據顯示，海爾以10.5%的市場份額，位列全球第一。表面上看，海爾全球化戰略實施順利，似乎達到了“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過海外收購達成的，明顯有違海爾“創牌”的初衷。此外，盡管2017年海爾海外業務貢獻率比2015年之前提升了整整20個百分點，但如果剔除通用電氣的收入，海外營收比重僅為18.7%，可見海爾海外收入對通用電氣一家公司的以來較大。

除此之外，海爾同樣需要面臨并購所帶來的協同、整合困擾。例如，在日本市場，海爾力圖重塑三洋品牌發展AQUA，迄今業務進展緩慢；海爾收購的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是業績并不理想；而海外最重要的資産是GEA，也受到人民币貶值因素、美國家電庫存持續增長、銷售緩慢等因素影響，未來發展前景也不明朗。

組織變革：管理費用不降反增，資産周轉速度減慢

2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾内部組織變革的關鍵年份。這年9月，基于互聯網時代企業以用戶為中心的理念，張瑞敏在公司中提出了“人單合一雙赢”的發展模式：“人”指員工；“單”指用戶；“合一”指每個員工都應直接面對用戶創造價值。在“人單合一“的組織模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的，海爾日漸形成越發扁平的公司管理架構。但現在看來，這種意識是超前的，海爾讓超過7萬員工做自己的主人，這種做法并不值得推崇。

在“人單合一”模式提出初期，海爾表示這一模式将有利于财務優化，但事實并非如此。首先，“人單合一”模式能起到激發基層員工的作用，但是也極大地打擊的中高層管理者。2013年海爾有一萬多名中層幹部離開公司，但這并沒有使公司管理成本得到下降，反而使管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次，張瑞敏曾說推動“人單合一”能夠降低庫存，提高資産周轉速度。但到2018年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，存貨占營收的比例也在持續提高，由2013年的7.94%提高至了2018年年中的25.40%。同時，海爾的應收賬款也在翻倍上漲：2013年年末，海爾賬面的應收賬款還隻有43.27億元，到了2018年年中，已經達到了169.06億元的巨額數字，将近是原來的4倍，并且應收賬款占營收的比例也在同步提高。

此外，青島海爾的存貨周轉天數和賒銷賬期（應收賬款）也有所延長。數據顯示，2013-2018年，海爾的存貨和應收賬款周轉速度均呈下降趨勢。由此表明，海爾在公司産品的銷售上遇到了障礙，這降低了公司資金的使用效率，使得原本高度強調效率、熱衷以銷定産的海爾不得不放寬對經銷商收款政策，延長對經銷商的收款賬期，以擴大銷量。

雖然青島海爾在最近的一系列宣傳中将北美地區業務的增長歸因于“人單合一”的管理模式，但是北美業務的增長到底是來源于美國經濟的增長、美國人均薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長，這還有待時間的檢驗。但可以肯定的是，海爾“人單合一”組織架構模式并不适用于中國市場。

研發投入：輕研發，重營銷

最近幾年，海爾産品深受“産品泛而不精”的诟病，這與海爾自身研發投入不足直接相關。無論是冰箱、洗衣機，還是空調、廚電，本身都具備很高技術含量，離不開研發持續投入。但從青島海爾的研發投入來看，其在研發方面的投入已經顯著低于競争對手。2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發，僅占公司總營收的2.88%；而格力和美的在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發支出穩定在3.5%以上。

然而，在營銷費用上青島海爾卻舍得大手筆。從過去3年銷售費用的支出情況來看，海爾在營銷費用占營收平均比重長期高于15%，總體遠高于美的和格力的銷售費用支出水平。而銷售費用的高支出，直接導緻即使海爾在毛利率方面與美的和格力差别不大，但銷售淨利率卻落後明顯：過去三年，海爾平均銷售淨利率5.8%，格力和美的分别為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價才能把産品賣出去。

最低的研發費支出水平，最高的費用開支，不難斷定青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦後續市場投入減少，将很難與美的系（美的集團與小天鵝）、格力電器等老對手，以及惠而浦、華帝股份、老闆電器、海信科龍等新晉對手競争。

綜合以上分析，海爾的多元化戰略使其缺乏主力産品競争優勢、全球化業務布局開展不暢、組織變革未能提高運營能力，而研發投入又不及可比企業，導緻青島海爾的競争力逐漸衰減，僅憑多年前樹立的品牌形象維持發展。目前，海爾正在積極推進網絡化戰略，未來公司能否通過這一戰略布局突破現在的發展局限，實現突破性發展還有待進一步觀察。

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