管理系統天龍八部?編輯導語：在新時代的發展背景之下，用戶越來越注重體驗感，企業也開始逐步建設客戶體驗管理的系列工作，隻有提升用戶體驗，才能增強客戶的轉化率等，本篇文章作者分享了，現在小編就來說說關于管理系統天龍八部?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

管理系統天龍八部

編輯導語：在新時代的發展背景之下，用戶越來越注重體驗感，企業也開始逐步建設客戶體驗管理的系列工作，隻有提升用戶體驗，才能增強客戶的轉化率等，本篇文章作者分享了

據了解，現在客戶體驗管理的市場行情中，衆多企業開始逐步建設客戶體驗管理的系列工作。

期望通過體驗管理來提升産品和服務的體驗感和客戶的滿意度，增強客戶的轉化率、推薦率和複購率等各種數據，實現内部流程體系的持續優化、業務發展和終極的數字化轉型的目标。

因此，和“以客戶為中心” 一樣，“提升客戶體驗”幾乎成了每家公司的“口頭禅”。

招聘啟事也是鋪天蓋地，各種要求和工作職責設置得五花八門，沒有頭緒，甚至招聘的人也沒有專業性的能力來辨别何人能幹客戶體驗的工作，更不要說招聘來的人是否真的能幹這個工作了。

現階段，獲取新客戶的成本要比留住現有客戶的成本高多了，紅利期早已過去，客戶的轉化率、品牌的推薦率和産品與服務的複購率才是企業繼續生存的王道。

在客戶與品牌接觸的過程中，對産品的設計、營銷和服務的設計、流程都保持着一套主觀的整體感知。

哪些方面做得好，哪些方面做得不好，完全由客戶說了算。

做得好的産品和服務，體驗感未必就好，但隻要其中某個環節做得不好，就可能失去客戶。

根據麥肯錫的數據，25%的客戶隻要遇到一次糟糕的服務體驗就會流失。

也就是說，優化客戶體驗絕對是一件最正确、最迫切的事情，但這件事要想做好，還真的很難，甚至難于起步。

所以，在認真思考這個話題後，結合實際的需求，我把客戶體驗的工作開展做了系統的規劃，總結出一套适合體驗管理具體工作的“天龍八部”，與大家分享。

在體驗管理工作中，客戶所體驗的每個環節都是和企業内部框架中的單點流程設計所對應的，也是幫助企業在做好體驗管理執行的唯一關注點。

每一個單點流程循環打通，即能形成體驗管理的工作閉環。

從内部框架的角度來看，體驗管理的工作需要經曆數據的挖掘、整理、分析、分類，和問題與需求的診斷、驗證，以及改善方案的制定、實施、問題的二次驗證和發現，最終形成閉環。

比如：客服和客訴的VOC環節，數據的分類和聚類分析，客戶旅程圖的繪制和關鍵點的識别，解決方案的制定和跨部門的打通協作。

最後到客戶端的驗證，複盤等，都是單點流程的各個環節。

下面是杠叔體驗設計的體驗管理閉環思路：

接下來我會一一解釋。

隻要是以産品和服務為主營的企業，都會有類似VOC方面的信息反饋和積累的組織結構，比如：客服中心，售後支持，線上線下的反饋渠道，等。

他們有大量的客戶反饋的數據和信息，包括産品問題、服務問題、各種需求和要求，甚至是投訴、意見和建議的客訴信息，都是我們的工作在起步階段最優質、最直接的輸入。

對于現有客戶反饋的各種問題，在這一階段先做初步的收集和整理即可，不必急于分析和解決，甚至是辯解。

可以從幾個不同的維度來整理，比如：不同的時間段、不同的客戶類型、不同的反饋渠道，等，都是在為下一步分析做好準備。

對于客戶提出的各種需求，也不必急于和産品部門或服務部門去确認，因為不是所有的需求我們都要去滿足客戶的。

需求的滿足要基于問題的解決和産品與服務的設計初衷，更何況還有細節化的需求分析呢。

一波KANO模型的操作過後，所剩的需求也就寥寥無幾了。

在上一步對數據和信息的整理之後，根據不同的需要，接下來可以從不同的維度來使用普遍的分類和聚類的分析方法，針對各種問題和需求進行深度的細化，初步提煉關鍵點。

不同的維度，包括：反饋的時間維度、産品設計的思路維度、服務流程的觸點維度、客戶群體的類型維度、或者單一純粹的問題和需求的量級維度、都是可以幫助我們對産品和服務的現狀作出一個較清晰和完整的劃分和掌握。

通過細化分類的情況來對标内部的産品研發設計思路和服務流程體系，找到客戶與企業在不同觸點上的問題數量和類型，加以歸納總結。

還可以分析出哪些是真的問題，哪些又是有風險的連帶問題，甚至有些可能就不是問題，而是客戶在不同場景和感覺下的一種體驗感而已，一種純主觀的判斷。

所以，對于這些問題的分類和辨别是需要對産品設計和服務流程足夠理解和掌握的情況下，才能做出較為準确的分析。

而對于需求，我剛說過KANO模型，是一個非常實用的需求分析工具。

但是在這一步，我們不需要使用這麼專業的分析工具。

此刻隻需要把需求類的數據和信息做好整理和分類，然後對标企業内部的流程和設計觸點來完成初步的分析和推測，對客戶的需求類型和滿足的迫切程度有一個清晰的認知，即可。

這一步的主要目的是把前面整理分類的問題和需求的關鍵點，通過與内部現有的産品使用和服務流程相結合，繪制出具有導向性的客戶旅程圖，通過分析來明确各個旅程節點。

在說客戶旅程圖之前，還是有必要再說說客戶體驗。

從客戶的維度來說，客戶體驗很顯然就是一個旅程的模式，是客戶通過跨渠道、全流程、全接觸點與企業互動後形成的整體感受。

那麼，對應到企業内部的生态圈，就需要找到與客戶接觸點相對應的内部環節，逐步加以關注和提升。這就引入了客戶旅程圖的整體概念了。

說到客戶旅程圖，其實很簡單，它就是企業管理、提升客戶體驗的一個相對高效落地的工具。

企業可以通過對客戶旅程的分析和設計達到從客戶視角設身處地地了解客戶，了解他們在不同場景、觸點下的想法、情緒和行為。

發現和挖掘他們的真實需求，便可以更好地全流程地做好客戶體驗管理。

在這一步，我們無需考慮客戶旅程的設計層，而隻需通過現有的數據和信息繪制出客戶旅程的草圖。

這個草圖，應該有框架、有關鍵點、有主線、有連通、有對應。

一個完整的客戶旅程圖應該包含角色、時間階段、客戶場景、客戶觸點、客戶期望、客戶情緒、客戶痛點、機會點這幾大關鍵要素。

具體繪制的方法有很多，常用的，例如：标簽法、表格法。

這裡我重點說一下旅程圖的繪制思路。

很多人在剛開始接觸體驗管理工作的時候，一聽到客戶旅程圖，就是一團霧水，不知從何做起。

其實，在一堆數據和信息中想要整理出一條主線來繪制出客戶的體驗旅程，确實也不是件很容易的事情。

我來分享兩個思考維度吧。

首先，可以從一個典型的、量級大的問題或客訴事件為出發點，以實際事件的發生路徑為依據，繪制出以典型事件為主線的旅程圖。

或者，可以從某一類問題集作為出發點，根據這類問題的特點和根本原因，再結合内部現有的流程和觸點，繪制出以問題類型為主線的旅程圖。

1）例如：标簽法

2）例如：表格法

這一步很重要。

這一步是第二步的升級版，是下一步的輸入版，更是下一步可持續循環執行的重要依據和基礎保障。

那該怎麼做才能讓二次分析更加有可利用的價值呢？

首先，根據客戶旅程圖的繪制結果，對每一個觸點進行數據和信息的二次細化分析與拆解，挖掘出在此觸點上的客戶痛點和潛在需求。

其次，針對所有暴露的痛點，反向對原始問題做出二次提煉和分類，進一步優化旅程節點，使其更加清晰準确，以便保留真正的觸點，舍棄假象觸點。

甚至能夠識别出整個旅程中的TOP關鍵點，并驗證其與現有流程和設計思路的匹配度，以備下一步使用。

注意，所識别和确定的觸點和關鍵點一定都是從客戶角度來判斷的，一定是客戶最在意的，最能夠影響到客戶對産品和服務的滿意度。

再次，針對從旅程圖中發現的潛在需求，使其與原始需求相結合，找出共性，整合統一，得出準确的需求點，通過需求分析的工具來确定需求的類型和優先級。

常用的需求分析工具就是KANO模型，前面我提到過了。

簡單說說吧，KANO模型分析法主要是通過對比性的問卷進行調研。

根據調研結果對各需求因素的屬性歸類，解決産品或服務屬性的定位問題，以提升客戶滿意度和期望值。

通過KANO方法分析出來的與客戶滿意度相匹配的需求類型大概有五種，這裡就不多說了，百度一下，啥都有了。

但在實際操作中，基本型需求是企業需要重視的，企業的産品和服務能夠滿足客戶最基本的要求和期望，是能夠吸引客戶、提升轉化率的重要能力體現。

而對于期望型需求，企業是應該盡力滿足的，因為它很可能是産品和服務重要的競争性因素。

如果企業能夠提供客戶喜愛的額外服務或産品功能，使其産品和服務優于競争對手并有所不同，便能促進客戶使用和體驗，并最終達到滿意。

這一步的目的是，通過客戶旅程圖中各關鍵點的确定，設計相應的滿意度或費力度的調研問卷，從感知體驗的角度驗證問題和需求的可辨識性和準确性。

對于NPS的調查，在此階段無需安排，時間點太早了。下一輪再執行，或以企業産品上市和服務周期來定。

單說這一步具體的設計和執行方法，可以參考我上一篇文章，#調研問卷的設計，其實并不難#。

再說這一步的重要性，應該算是整個體驗管理工作中的重中之重了，更是一個需要循環執行、驗證、優化的重要環節。

通過上一步提煉出的重要觸點和TOP關鍵點，結合内部已有的設計節點和服務流程點，整合出需要得到更多客戶的反饋和驗證的可作為調研輸入的參考點。

針對這些參考點，運用調研法的各種工具和方法論，從客戶體驗的角度，保持同理心的狀态。

設計出符合業務需求的滿意度或費力度調研問卷，用以收集客戶的真實反饋，并可驗證前幾步提煉出來的關鍵點是否是客戶真正在意的，或者說是否是能夠提升客戶滿意度的觸點。

調研問卷完成後，對于所得到的客戶反饋結果，包括數據和信息，我們是需要以其為依據，形成調研分析報告的。

而且，調研問卷中所涉及到的關鍵點都是從原始問題和需求提煉出來的。

所以通過問卷的結果來驗證的舊問題點和需求項是需要進行二次深入分析的，并制定出可行性的改善解決方案。

對于問卷結果中呈現出的産品或服務的新問題和新需求，請直接回到第一步，針對這些新數據和信息展開新一輪的篩選、整合、優化、升級、提煉等動作。

那麼，如何對調研結果進行總結和分析呢？分享以下幾點：

選定數據的分析維度和方法，根據業務的需求也好，老闆的要求也罷，總之需要一個确定的角度來對數據進行分類和統計。

需要有足夠的耐心和業務經驗來歸納總結客戶給出的各種文字信息類的反饋，能夠抓住重點，提煉核心，并且不主觀。

針對數據類的結果多以可視性強的圖形化方法來呈現，而文字信息類的反饋則多以量級或類型的百分比來呈現。

所有總結類的陳述不能過于主觀的加以臆斷和下結論，尤其是客戶反饋的産品或服務的問題，對于業務端是很敏感的，可多以客觀推測的方式和同理心的角度來做出合理的分析。

接下來就是制定解決方案的初稿了，這一項需要相對豐富的業務知識和經驗。

能夠對業務端所被涉及到的問題環節都非常的清楚和掌握，至少是業務流程、前中後台的結構和做事能力。

這裡也有幾點建議如下：

每一條方案，都應該具備數據的支持、原因的分析、可行性的建議和方法、執行過程中的監管和後期的驗證，以及相應的風險管理和應急預案。

方案必須是客觀的、符合業務端現階段的能力範圍，尤其是某些改善提升類的方案，需要和業務端緊密配合并協同實施。

方案都是單向性的，也就是說，這樣做了，就會更好。而不是可對比性的，否則即是，傷害性不大，侮辱性極強，會直接打擊業務端的信心，甚至會出現方案被抵觸、無法推進的情況。

如果不懂業務、沒有業務執行經驗的人，請不要參與解決方案的制定。

向上彙報這個動作，不用多說，大家都應該很清楚該怎麼做，甚至向上管理也是現在企業中比較崇尚的“管理”方式。

但是，在體驗管理的結果彙報中，該怎麼彙報才能讓老闆接受産品和服務的現狀并支持你的解決方案，這方面還是需要一定的溝通技巧和方式的。

首先，你的彙報内容一定是以客戶為中心的，是客戶滿意或者不滿意的，是客戶願意買單或拒絕買單的。

總之就是，一切以“客戶說”為中心思想。

其次，你彙報的内容一定是客觀、合理、符合業務發展和公司願景的，甚至表現出的價值觀也一定是和公司級匹配的。

最後，你的解決方案一定是可執行的，有監控有驗證的，并不是空口無憑、任意推測而決定的。

老闆需要的是結果，而且這個結果是能夠支撐他去說服和要求業務端改善和提升的一個說法。

還有一點，就是，内容量不要過大，簡單直接，結構清晰。

比如：客戶說什麼，問題是什麼，原因是什麼，建議怎麼改善，該怎麼執行和驗證，我們會怎麼支持和配合，OK！

在這一步中，除了向上彙報之外，還有與跨部門的溝通和協作，這一點同樣重要，因為要确定方案的最終執行，實現由表及裡的、打破谷倉效應的流程體系，并形成連通式的協同工作模式。

所以，打通、協同、賦能、是工作推進的關鍵三點。

雖然現在大部分企業的管理模式都開始采用扁平化、去中心化、前中後台的組織結構等。

但幾十年的中國式管理是那麼容易說變就變嗎？

在所謂的扁平化管理中，依然有潛在的組織層級過多，信息流通斷層，業務端之間的谷倉效應等現象。

大家各自為戰，堅守着自己的KPI，雖然都用OKR了，但是每個人的KR才是老闆最看重的，所以都以個人為中心了，甚至還沒有到上一級的KR，下層就已經脫軌了。

在這樣的情況之下，體驗工作這塊業務所帶來的解決方案，更是被各業務塊看作是挑毛病、找錯的一種挑釁方式而被拒絕，難以溝通和推進。

那麼，該怎麼做才能打通封閉的工作模式、實現協同的目标呢？

首先，先和各業務的負責人多多溝通，日複一日地介紹自己、介紹業務，讓大家知道你是幹什麼的，是來輔助每個業務塊從客戶的角度來提升品牌的質量和品質的，而不是來挑毛病、來找麻煩的。

其次，上面的向上彙報你做完了吧，老闆接受了嗎？那就讓老闆下達指令吧！體驗管理的工作一定是自上而下地宣貫和執行的。

再次，開始一輪一輪的組織會議吧。注意，第一次會議不要邀請老闆，隻和涉及到需要改善的各業務塊的負責人坐在一起，聊聊從客戶端拿到的結果，聊聊解決方案中的建議，聊聊執行的思路和想法，看看大家的反應。

第二次會議，邀請上老闆吧，該表明一下上層的意思了。之後的會議，就好聊多了。

最後，把每次會議讨論的内容，結論和執行計劃，都要發送到相關利益人手裡，并積極配合各業務塊開展改善性的工作，并監控整個過程，保持協同的狀态。

至于，賦能，其實在前面的操作中，如果都順利的話，就已經能夠展示出體驗改善工作是能夠賦能業務發展和提升的。

對于業務端和中台是否能夠反向賦能體驗改善的工作，那就要看溝通完以後他們的理解能力和意願了。

第一輪工作的最後這步，就是前面全盤工作的驗證了。

默認前面一切順利，那麼接下來就是由内向外地實施改善性的解決方案，逐步落地到業務端的産品研發和服務流程，然後到客戶端的再次體驗和反饋。

及時收集反饋是很重要的，渠道依然是通過客服、客訴、線上線下等方式，重點是要發現客戶對改善點的反饋，維度不限。

這樣的目的是為了驗證解決方案的可行性，做到及時優化和改進。

以及産品和服務原始問題的解決程度和需求的滿足程度。

在這個環節，再次強調，一定要積極配合業務端，保證上下左右的連通協作模式，以溝通的方式推進，及時止損。

但是，在執行的過程中，肯定會出現新問題和舊問題未被驗證的情況，那麼，收集好，再次回到第一步，形成體驗工作的一個閉環。

這樣的閉環多了，整個體驗管理的閉環也就完善了。

最後說一個在這一步需要用到的一個重要工具，複盤。

複盤你的溝通、複盤你的執行、複盤你的思路、複盤你的錯誤、複盤你的解決方案等等。

複盤了，就是在不斷地優化和叠代。

在今天存量的體驗消費時代，客戶主觀的體驗感受帶給企業的壓力是呈現增長的趨勢。

因為企業和客戶之間的接觸點在呈現爆發式的增長，要想讓客戶買單，就要為客戶提供高水平的、個性化的、定制化的的客戶體驗，就需要對客戶旅程進行高效和落地的管理。

進而确保客戶與企業在線上線下的一系列接觸點上能夠成功地交互，增強客戶的體驗感和整體滿意度。

而對于企業需要思考的，是應該從客戶需求和期望的角度出發，發現客戶在體驗過程中真正的痛點。

然後通過以客戶的身份用同理心去走完整個旅程，才會理解其中的優勢和不足之處，加以改善、提升或優化、叠代。

那麼，體驗管理工作都做起來吧！它能幫助企業實現想要的、所需的、客戶帶給的。

重點是，這項工作必須自上而下的接受和打通，請參考《如何理解客戶體驗是一項“CEO”工程》。

本文由 @杠叔@體驗踐行者 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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