昨天我們講了，在直面基層員工的時候，管理者需要的領導力。

今天我們再來聊聊，在同時面對老闆和下屬員工時，那些中層管理者，需要的領導力。

01

“中層苦，中層累，中層兩頭受氣，活沒少幹，鍋更沒少背！”

這是很多中層管理者在實際工作中，最常見的感受。

中層管理者，在企業運作當中，起着承上啟下，上情下達，下情上達的作用。

很多時候，他們都會自嘲，這個位置就是個傳話筒，傳遞上司的命令，承擔下屬的怨氣，一個做不好，就是兩頭不讨好的受氣包。

為什麼會這樣？

這和很多中層管理者的晉升機制有關。

國内大多數的中層管理者，基本都是業務出身。

業務做得好，就被提拔成為管理者。

但往往很多業務做得好，提拔成為管理者的人，都不太适合做管理崗位，因為沒有人教過他們如何去做管理。

02

如何做好中層管理？

承上啟下很關鍵。

一個優秀的中層管理者，他既要管領導，又要管下級，還要管自己。

知道上級要你做什麼，是管理好上級。

知道下級在做什麼，是管理好下級。

知道自己該做什麼，是管理好自己。

舉個例子：

老闆說年底要做2000萬的業績，下屬說最多做到1700萬。

同時，老闆覺得獎金夠多了，下屬又因為獎金太少了來找你抱怨。

這時候，你該怎麼做？

第一種情況：

你跟下屬說，這是老闆定的，我也沒辦法，拿錢辦事，讓你做你就做吧。

這叫傳聲筒。

如果長時間這麼傳話，很快你就會被幹掉。

為什麼？因為老闆會把你當叛徒，下屬會把你當奸臣。

老闆會覺得，你連基本的管理能力都沒有，傳個話都能傳得員工都在埋怨我。

下屬會覺得，你隻知道讨好上級，從來都沒考慮過我們下面這些人的實際工作量。

兩頭都不滿意，被幹掉是不是遲早的事情。

第二種情況：

你直接跟老闆說，年底業績頂多達到1700萬，而且員工的獎金壓根不夠，必須給每個人多加錢。

這還是傳聲筒。

老闆一聽這話，一定非常生氣。因為他會覺得，你完全沒有替他着想。

如果業績達不到2000萬，公司今年就是虧損的。

公司如果開不下去，你們拍拍屁股找下家去了，最後還不是我承擔後果。

他會覺得你隻知道關心下屬，隻知道做好人，你完全不會替他分擔責任，那不如換個會為他考慮的中層管理者。

第三種情況：

你聽完老闆的戰略部署之後，回去召開部門會議。

你說，老闆剛跟我說了一件事情，我覺得大家都有權知道一下。

老闆說，今年我們部門的業績做的非常好，比去年整體業績還提升了8%。

但是今年公司的整體營收并不太好，每個部門都有裁員名額。我們部門也有，老闆說，除非我們部門年底業績達到2500萬，就不用裁人了，還加獎金。

2500萬實在太多了，我當時就回絕老闆了。但為了能讓我們部門明年全員都在，我跟老闆提了一個方案，隻要我們年底完成2000萬，我們組就全員安全。

所以，就看大家怎麼做選擇了，是拼一把再多做300萬業績，分更多獎金，還是躺平等被裁。

這時候，基本員工都是站在你這邊的，都會覺得你是替他們着想的，你也能很好地完成老闆布置的任務。

這叫做翻譯器，把老闆的需求翻譯成下屬樂于接受的方式。

一個會做語言翻譯的中層管理者，一定是老闆最賞識的人，也是基層員工最擁戴的人。

員工是水，你是舟，他們擁戴你，你這個舟就航行得很好。

如果他們一抱怨，你連主管都幹不了，更别提讓上級賞識你了。

03

再說，達成了上下共識之後，中層管理者，如何發揮好“團隊粘合劑”的作用。

還是以2000萬業績目标為例，比如團隊已經确認了，要去完成這個一開始1700萬，現在又追加了300萬的目标。

這時候，一定不是管理者拆解完目标，分配下去就好了。

而是要組織目标衆籌會，讓員工根據自己的專業所長，認領對應的目标，讓他們自己講，能通過什麼的方式，達成多少萬的業績。

而空出來的部分，就由大家共創解決方案。

千萬可别小看衆籌會，首先它會減輕你團隊和老闆的摩擦。

因為是共創，大家就會從單純的“為老闆而戰”變成“為團隊而戰”。

第二，它會提高下屬主動性。

認領目标意味着這是我主動選擇的，而不是我被分配的，這追加的300萬裡面有30萬是歸功于我的。

第三，它會降低你的溝通成本。

你自己辛辛苦苦拆解分配目标之後，還要和每一個下屬，依次去溝通、去讨價還價，幾輪之後一定會感到痛苦、感到吃力不讨好。

第四，它會消除你的盲區。

你一個人想破頭最多兩個方法，但十個人會生出20個方法，你會發現，大家都開始思考了，團隊不止你一個大腦！

最後

存天理，順人欲。

正如任正非的一個觀點所說：一個企業當中，高層要砍掉“手腳”，中層要砍掉“屁股”，基層要砍掉“腦袋”。

高層多做決策、少親力親為；中層要有理解力，要走出辦公室，深入群衆和市場；基層要執行，各謀其位，各司其職，才是未來企業的真正出路！

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