作者：嵇國光管理視界

“責、權、利一緻原則”，我們一直奉為管理的經典原則。責就是擔負的責任，是職務上所對應的應承擔的義務，是份内應做的事情。權就是權力，是履行職責時應該擁有的決定權和支配權。利就是利益，指與責任、權力對應的可以獲得的好處，利益包括物質和精神兩個方面。“責、權、利一緻原則”認為：責、權、利是相互相成、相互制約、相互作用的，責、權、利要對等，才能調動積極性，即：承擔什麼樣的責任，就應具有相應權力，同時應取得相對稱的利益。“責、權、利一緻原則”要求做到：責、權、利三位一體，即責任、權力、利益均統一于責任承擔者一體，責任者既是責任的承擔者，也是權力的擁有者和利益的享受者。

“責、權、利一緻原則”對嗎？在管理實踐中我們需要嚴格遵守嗎？

我們首先看看利益是否與責任、權力一緻？在公司中，如：一個銷售員銷售業績突出，他的收入可能遠遠超過公司一個副總。但是該銷售員所承擔的責任和擁有的權力與公司副總相比不可同日而語。再如：一名首席專家不帶一個兵，但其工資水平卻可以遠遠高于副總。這是為什麼？因為，利益不僅僅與責任、權力相關，更重要的是利益常常取決于所創造的價值和人才市場稀缺程度。一般來說，創造的價值越大、人才稀缺程度越高，則其獲得的利益就越大。利益與責任、權力不一定正相關，而與組織貢獻和人才市場需求一定正相關。因此，“責、權、利一緻原則”，不太符合企業實際情況。如果硬要遵守，就會導向“官本位”“以權謀私”的邪路上去。所謂“升官發财”就是典型的“官本位”思想。

因此，我們不必堅持“責、權、利一緻”原則，但是必須堅持責權一緻原則。責任是權力的本質，權力是盡責的手段，責權必須對應一緻，否則，責任難以履行，權力可能濫用。

在企業管理中，我們應防止兩種現象出現，一種是“有責無權”，這将使人逃避責任或無法履行責任，這種現象謂之“有責無權活地獄”；另一種是“有權無責”，這将導緻權力濫用，這種現象謂之“有權無責活神仙”。

“有責無權”是指：該管理者責任很大、很多，但卻缺乏相應的權力，即決定權和支配權，下屬前來請示管理者，管理者無法當場拍闆，經常說我要向“老闆”彙報後才能答複你，兩次三番下來，下屬就不來找你了，直接越級向“老闆”請示。越級向“老闆”請示多了，老闆不勝其煩，就要責怪管理者缺乏擔當。因為有責任但無決定權，管理者無法高效履行責任，隻得回避責任。面對老闆的批評，下屬的責怪，管理者左右不是人，感到莫大痛苦，感到幹不下去，于是夫就通過“跳槽”解脫，這就是“有責無權活地獄”的含義。有一次，我到一家企業講課，學員反映不錯，總經理非常滿意。他讓财務部支付我一天的培訓費2萬元。到了出納哪裡被拒付，出納認為一天的培訓費太高了。出納是老闆娘，總經理是一名職業經理人，面對此種情況，總經理無可奈何，非常尴尬。他私下裡對我說：這培訓費他來出。我當然予以謝絕。該總經理在1個月後就辭職了，辭職的第一天他就給我打了一個電話，說：在這樣的企業中，他感到總經理這個頭銜是“虛有其表，名不符實，”不好開展工作。試想：一個總經理連一天的培訓費都無決定權，怎麼可能履行好總經理責任呢？！這也是當下許多民企留不住職業經理人的重要原因之一。老闆委以重任，卻又不給予或不明确其權力，甚至還不放心，在他身邊安插“錦衣衛”進行監視。在這樣的民企裡大部分職業經理人都是幹不長的。

“有權無責”是指權力很大，但需承擔的責任卻很小，甚至擔任什麼職務也不清楚。做對了，都是他（她）領導有方，做錯了，都是你們無能失責。他（她）随時可以指手畫腳，過來指揮各個部門工作。在民企中經常有這樣的人，如：老闆娘、老闆的爹娘。有一年我到一家集團公司咨詢。在診斷時，我發現老闆娘沒有明确職務，但是她的權力非常大，公司凡是費用支付都必須經過她的審批或同意。副總批的、财務總監批的、甚至老闆批的都不算，這就導緻一些公司領導審核時相當随意，反正有老闆娘把關。老闆娘在公司不受任何制度約束，何時上班無人知曉，經常出現她的辦公桌上堆滿了需要審批的各類發票，影響了費用支付效率和質量。明面上老闆娘把關很嚴，實際上不少情況她根本不掌握，隻是形式上履行審批手續而已。對此，我提出與其每次支出老闆娘審批，不如成立以老闆娘為核心的審計部，随機進行抽查審核，效果可能更好。

在長期咨詢生涯中我發現一個有趣現象，公司小時，職責模糊，權限明确。公司大時，職責明确，權限模糊。

責任與權限不明确、不對應将導緻：

（1）一些崗位由于沒有與職責相對應的權限，使其無法有效地履行其職責，責任心喪失；

（2）容易出現用權混亂、越位、失控現象。

（3）容易出現報告關系混亂，越級報告，指令和決定現象的蔓延。

一些領導不願授權，怕下面搞亂，不好控制。結果導緻領導越來越忙，下面越來越閑，問題越來越多，互相埋怨越來越多。

蔣老闆生就一個“勞碌命”。勤勤懇懇，兢兢業業，從來沒有休息日,每天工作都是白加黑，每周工作都是“5 2”。公司大大小小的事他都要親自抓，親自管，非常辛苦。盡管企業發展一直不錯，但是問題層出不窮，讓他疲于奔命。2009年愛人生癌症，住進上海華山醫院，夫妻恩愛，他過去陪伴妻子度過餘生，将近一年無暇顧及企業。出人意料的是企業卻發展得比他在時更好。這使他頓然醒悟，對人生有了新的認識，對企業管理有了新的認識。我那麼辛苦究竟為了什麼？人生活着究竟為了什麼？辦企業究竟是為了什麼？于是他幹脆授權、放權，做個“逍遙王”。至今這家企業連續8年保持着年均增長35%。

我們常見一些企業領導“兩眼一睜，忙到熄燈”“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”整天忙于應付，老闆成為“闆老”。究其原因就在于權力過度集中。過度集中的權力會導緻：

（1）下屬不能做到“各司其職，各盡其責”，工作的積極性，主動性會不斷流失。

（2）不利于培養下屬成長，下屬不能成長、成材，老闆就無法“超脫”，進入“惡性循環”之中。

有個老闆告訴我：他不敢出去，出去沒幾天，家裡就亂成一團糟，在外面整天提心吊膽，每天幾十個電話進行遙控，他不在，那些管理人員便無所事事，不知做什麼才好。一回來，他們又争先恐後向他彙報請示，他就想坐堂門診。這是當老闆的悲哀，其悲哀的緣由恐怕自身引起，事必躬親，大事小事一人說了算，久而久之，養成下屬懶惰，依賴習性。在咨詢過程中，我看到不少企業均有總經理不在，許多問題積壓得不到及時處理，總經理回來後出現“坐堂門診”現象。

有的企業費用支出等事項，堅持“一支筆”原則，即：必須全部獲得老闆批準才能執行。是堅持“一支筆”好還是“多支筆”好？我認為企業小時可以“一支筆”，企業大時“一支筆”，台面上好像得到控制，實際不能掌握情況，控制流于形式，且副作用很大。

為什麼有的老闆非常能幹且異常勤奮，企業卻一直做不大？為什麼有的老闆能力一般般且有些“懶惰”，企業卻做得很大？關鍵在于老闆是否相信下屬，是否善于授權、分權？是否善于“忽悠”團隊？任正非在接受歐洲記者新聞台采訪，在被問及到自己是個什麼老闆時說：“我是個沒有水平的老闆，我不懂财務、不懂管理、也不懂技術。其實我并不懂具體事情，有很多能幹的專家、管理者在運營公司”。任正非說不懂管理絕對是謙辭。他不懂财務、不懂技術應該是真的。

阿裡巴巴大佬馬雲也曾在演講中說過自己很多東西都不懂：“我對科技一無所知，對市場營銷也一無所知，對法律也一無所知。”

真有意思，一個是中國企業界有口皆碑的華為泰鬥，一個是世界大名鼎鼎的阿裡老大，竟然很多東西都不懂，竟然都把企業帶進了世界500強。反觀國内一些中小企業老闆，錯在懂得太多，樣樣門兒精，樣樣不放手。這就是世界500強和小作坊的區别，這是胸懷、這是格局，這是大智慧。

因此，組織架構完善必須解決一個核心問題，即：如何合理分配權力，如何堅持做到責權一緻？責任是權力的本質，權力是盡責的手段，我們必須堅持責權一緻原則，推動組織架構完善，我們必須堅持“專業的人做專業的事”和“誰分管誰負責”的理念，為此，堅持責權一緻原則的主要舉措是：

（1）建立并完善各個部門的職責和權限規範；

（2）建立并完善各個崗位的職責和權限規範；

（3）堅持分層管理、逐級負責和例外管理原則；

（4）建立并保持授權和分權管理規範；

（5）決策重心逐步下移，“讓聽得見炮聲的人來決策”；

（6）完善公司級核決權限管理規範。明确什麼工作事項、範圍，由誰提出、由誰審核、由誰批準。提出、審核、批準的客觀證據是什麼？如何保存并可證實、可追溯；

打破傳統“職能牆”管理，組織從職能驅動改變為流程驅動，實現無邊界管理。

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