經濟觀察報 記者 謝楚楚國際巧克力巨頭們花費四十多年構築起來的圍牆，正在被一個新物種打破。

2019年7月，主打“黑巧”“健康”的每日黑巧問世。兩年後，每日黑巧在2021年“618”和“雙11”天貓黑巧克力類目銷售排名第一。現已進入線下10萬個終端門店。而在此之前的巧克力市場生态是：以瑪氏、費列羅、雀巢、好時為代表的四大國際品牌穩穩占着80%以上的市場份額。

每日黑巧創始人林希畢業于英國倫敦大學學院，在英國求學、生活以及工作時間長達十年。2013年，林希從英國回到上海，創立品牌管理公司LANDBASE，即每日黑巧的母公司。在6年時間中，他們成功幫助8個國際巧克力品牌打入中國市場。與此同時，他們也看到，消費快速叠代的中國市場，卻沒有一個自己的強勢巧克力品牌，于是有了每日黑巧的誕生。

全球巧克力巨頭穩坐中國市場寶位近四十多年。于這一看似無法撼動的領域，每日黑巧如何分得一杯羹？已經實現了品牌自主性的每日黑巧，如何在産業鍊實現自主可控？5月3日，經濟觀察報與林希就此進行了一次訪談。

|對話|

經濟觀察報：您是金融背景，但為什麼選擇了進入消費品領域，做的又是食品？

林希：這可能和我在英國喜歡逛超市有關。國外有非常多不一樣的超市類型，比如哈羅德百貨（HARRODS）這種奢侈百貨商城，一樓精緻櫃台擺着魚子醬、海鮮。高端一點的超市，可能對标國内的精品超市Ole’，英國的Waitrose。健康飲食在歐洲流行得更早，英國有很多非連鎖性的organicshop(有機食品店)，它擁有來自全球各地的有機食品品牌。更有意思的是，還有一些fromfarmtotheshop，比如倫敦附近農場種植的蔬菜，直接運輸到店裡，量很小，但非常新鮮。

這些見識對我們創業之初選擇品牌合作時起到了一些幫助。其實我們2013年創業時合作的産品，就是我們最喜歡去的那家英國超市Waitrose，店裡銷量增長排名第一的巧克力品牌。

經濟觀察報：這應該是你們代理的第一個品牌，也是個巧克力品牌，它為什麼會吸引到你？

林希：我們之前學的是金融專業，也一直在金融領域工作，所以決定要去創業時，前期的調研工作可能是我們老本行擅長的一部分。當時我們會去做全球調研。最快的方式，其實就是去逛一些美國、歐洲的商超網站，它會像亞馬遜一樣，推給你Top單品、新品。當時我們就找到了這款産品，聚焦于松露型巧克力。

它的形狀挺特别，辨識度很高，一個立方正方體的彩色方塊，裡面竟然有十幾個口味，比如辣椒味。我們再去做調研的時候發現，原來年輕人很喜歡吃。它的口感跟一般巧克力不太一樣，入口即化，像冰淇淋一樣。當時我們就去跟他們創始人開始交流，發現這個品牌在英國布局的渠道，都是我們平時去逛的那些超市。

經濟觀察報：為什麼決定在2013年創業？當時面臨的整個消費品環境是怎樣的？看到了什麼機會？

林希：那時整個中國渠道正在升級。香港九龍倉CitySuper在上海國金中心開出了第一家，我們發現裡面的産品和其他超市全都不一樣，但總缺點什麼，當時Ole’也開出來了。

早期，我們在這些超市看到，産品都來自大廠，而且是國外進口的标品，但在英國會看到很多時髦的年輕品牌，而且變化很快。而這些産品在中國很少看見。當渠道發生變化時，産品的結構肯定會發生變化。

我們也就看到了機會點，決定把海外産品帶進中國。但這需要時間。今天做品牌，整個鍊條是很長的。2013年-2017年底，我們運營的品牌也有40多個了，橫跨類目非常多，從品牌類型到企業類型，從幾百年的家族企業，國際消費品集團，到很小的創業公司。

經濟觀察報：當時巧克力賽道面臨的市場、對手競争環境、受衆需求是怎樣的？

林希：除了第一個品牌之外，我們中間運營過8個不同國家、不同定位、不同類型的巧克力品牌，業務盤量最大的就是巧克力類業務，當時占到了總營收50%多，所以我們對巧克力品類的上、中、下遊的理解一定是最深的，包括可可種植地、整個海外的供應鍊能力以及品牌本身。

當時我們決定啟動第一個品牌的時候，就會去看全球市場，包括中國市場。看全球數據的時候發現，巧克力是全球休閑食品第一大類，占比18%，是一個很大的機會市場。然後再看競争格局，Top10裡有8個是做巧克力相關的全球食品集團，其中包含兩大家族企業。它們有非常好的運營模式和能力，利潤率很高，而且很多巧克力類目是企業的核心資産，很少出售。

回顧整個中國市場，一個在全球這麼大的盤子的類目，竟然一個國民級的品牌都沒有。分析原因後發現，這是因中國沒有一個成熟規模型的供應鍊産業基礎。我們過去在歐洲深耕多年，沉澱了的供應鍊基礎和布局能力，它能在品牌起步早期解決這個最大的問題。

其次就是這個品類在幾十年在中國發展，産品創新相對緩慢，2017年我們啟動項目調研時，發現貨架上的産品從配方、口感及包裝與我們小時候的變化不大。市場上的海外巨頭品牌，雖然在品類創新速較慢，仍然能通過超級大單品支撐幾百億的盤子。

大家對巧克力的認知太根深蒂固了。巧克力一定是圍繞幸福的，帶來愉悅感的的美好認知，在中國有非常大的消費者認知基礎。但它同時是“不健康的，高糖高脂，吃了要發胖”。這似乎是個無法扭轉的消費者認知。

所以我們的産品都是圍繞健康開發的，可可本身是對身體極好的，它是一個功能性食品，被哈佛醫學院等國際專業機構被評定為超級食物superfood。但為什麼巧克力會帶來對人體不健康的傳統的印象，是因為市面上大部分的巧克力制品含大量的白砂糖。而且大部分産品可可含量太低，很多可可含量連20%都不到。

所以我們找到代表健康的細分類目，黑巧克力，高可可量，而且我們首個産品醇萃系列把白砂糖用天然的菊粉替換掉了。這也是為什麼我們的産品在全球市場都是屬于比較前沿的健康理念，本身産品比較硬核。

經濟觀察報：《中國新說唱2020》成功把每日黑巧帶出圈，愛奇藝也是股東，每日黑巧又是愛奇藝唯一投的新消費品牌。雙方的合作，其邏輯考量是什麼？

林希：2020年夏天，每日黑巧剛滿一年，是整個企業的股東配比和戰略布局很重要的階段。後來愛奇藝成為了我們的股東。直到今天我們還是他們投的唯一的新消費品牌。他們會傾盡全平台的資源，給我們S 級的項目。

為什麼是《中國新說唱》？因為它足夠年輕，這是每日黑巧當時要的一群非常精準的目标客群，我們就是要走近這群年輕人，因為他們會影響輻射到身邊的家庭朋友。這樣的合作對品牌的早期人群基礎建設是起了極大的作用。

經濟觀察報：每日黑巧在包裝設計、營銷動作上都很具有創新性，這和之前代理國際品牌的經曆有什麼關系嗎？

林希：因為我們不是一個傳統的貿易商，從品牌打造到渠道建設，我們都會去做。早期我們會與Vogue、芭莎這些傳統媒體合作，微博上我們還是有很多明星推薦。對于一些規模不大的品牌來說，他們簡直覺得，怎麼可能？我在中國竟然能上Vogue，能讓中國幾千萬微博粉絲的明星拿着我的産品在推廣，他們覺得很不現實。因為其實當時我們沒有拿到過這些品牌市場預算。當時渠道很單純，資源相對集中。

經濟觀察報：每日黑巧産自瑞士工廠，更多的創新隻能在下遊實現。如何保持對源頭主動控制權？

林希：我們的瑞士工廠擁有歐盟高品質标準和前沿研發能力，從核心上遊原材料，全球精選産地可可豆，遵循BeanToBar生産工藝，到環保可降解的包裝材料，以及先進的流水線和強大的産能。這個工廠所運用的核心上遊原材料，包括可可本身、環保材料的包材，都是由我們采購供給給工廠，所有核心原材料其實都在我們手裡。事實上，巧克力從瑞士出來已經是成品了，它不單隻是代工廠的關系，我們可能還有創立合資公司的計劃。

截至目前，我們在海外投資的産線規模已經超億元。從去年開始，我們也在積極拓展黑巧類目，在休閑食品、冰淇淋、乳制品、飲品等業務版圖平行延展。

其實最終還是回到品牌的核心：第一，讓用戶心有所屬，價值情感的鍊接；第二，觸手可及，要成為一個國民級的品牌，甚至影響到國際，它的渠道滲透率首先要足夠，整個渠道布局和滲透力很關鍵；第三，産品不斷創新，讓産品在消費者心中物有所值。三者缺一不可。它是确保整個品牌價值不斷提升的三大基石。

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