哈佛大學經典銷售案例?任何一個從事銷售的人都會告訴你，社會網絡（social network）至關重要：你的人脈越廣，你的潛在銷售對象就越多，最終，你的銷售量也就越大雖然這種觀點有一定道理，但它過于簡單化了不同的網絡構造會産生不同的結果，而了解各種社會網絡之間細微差别的銷售人員會讓自己的競争對手相形見绌，下面我們就來說一說關于哈佛大學經典銷售案例?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

哈佛大學經典銷售案例

任何一個從事銷售的人都會告訴你，社會網絡（social network）至關重要：你的人脈越廣，你的潛在銷售對象就越多，最終，你的銷售量也就越大。雖然這種觀點有一定道理，但它過于簡單化了。不同的網絡構造會産生不同的結果，而了解各種社會網絡之間細微差别的銷售人員會讓自己的競争對手相形見绌。

銷售人員的工作在銷售流程中是不斷變化的，這種流程有時很長，每個階段都需要一些特定的能力。比如說，尋找潛在銷售對象階段所需的技能并不适用于達成交易階段。而且，每個階段都要求銷售人員建立并利用不同類型的社會網絡。例如，潛在客戶網絡與專家網絡之間就幾乎沒有共同之處，後者可能在說服客戶下決心購買時發揮作用。不過，沒有幾個管理者懂得如何有效管理自己的網絡，而能夠做到這一點的銷售人員則更是寥寥無幾。

為了更好地了解銷售網絡（Salesnetwork），我們可以将銷售流程視為4個各自獨立的階段：發現潛在客戶、赢得潛在客戶的支持、創建解決方案、達成交易。第1個階段的成功取決于銷售人員能否通過公司外部和整個市場上的各種關系人（contact），準确而及時地獲得商機方面的信息（最好是競争對手不知道的）。在第2個階段，銷售人員需要繪制一張潛在客戶的組織結構圖，确保同關鍵的決策人進行會談，這樣才能讓自己的公司得到應有的重視。這項工作需要銷售人員弄清誰是潛在客戶公司中的決策人，誰具有影響力，以及該公司潛在的問題是什麼。由于答案必須到潛在客戶公司中去找，銷售人員需要該組織的内部人士來幫助自己達到目标。

在第3個階段，銷售人員為潛在客戶找出解決方案，但很少靠自己獨立完成。在這裡，成功取決于銷售人員兩方面的能力：一是能夠找出解決方案的各要素存在于自己組織的何處，二是調動和協調這些資源的技能。在最後一個階段，也就是達成交易的階段，銷售人員的工作是盡可能打消客戶的疑慮。潛在客戶會在心裡問道：這真的是最佳解決方案嗎？這家公司能不能完成這個方案？兩年後這家公司還存在嗎？當問題無法解決時，這位銷售人員會接聽電話嗎？潛在客戶也許希望與能夠幫助自己弄清風險的其他客戶談一談，因此，銷售人員需要動用以前銷售中建立的人脈關系才能做成這筆交易。

在每個階段，銷售人員的任務都可以歸結為兩類基本而又互補的網絡管理行為：管理信息流，并協調各關系人之間的行動。在某些階段，對一種行為的要求會多于另一種。事實上，對信息管理的要求越多，對協調的要求就越少，反之亦然。（參見圖“不同任務需要不同網絡”）

因此，銷售人員的個人技能——打推銷電話的效率、咨詢能力和産品知識——是必要條件而非充分條件，這是顯而易見的。銷售人員要想取得成功，還需要利用那些深藏于社會網絡内部的資源，表現為獲取正确信息的途徑、将信息傳播給合适人群的能力，以及通過協調不同人群的行動為客戶創造價值的能力。如果你是一位銷售經理，你就需要幫助你的團隊建立并維護合适的人脈關系網絡。在本文中，我們将介紹一種對這些非常重要的社會網絡進行系統化管理的框架。

解析社會網絡

“社會網絡”這個術語是指一個人直接和間接的人脈關系組合。假設有一位名叫鮑伯的工業化學品銷售員。在他以前供職的公司中，他與吉姆、安迪和布倫達打過不少交道，他們分别是3家洗滌劑制造商的采購經理。鮑伯和每個人都合作完成過許多交易，并且偶爾在下班之後一起喝喝啤酒，釋放一下工作壓力。有一次，當吉姆在一家供應商那裡遇到了麻煩時，鮑伯出手相助接下了訂單。他還多次為安迪和布倫達提供過幫助。現在，如果鮑伯想向這三家公司銷售更多的産品，就可以向他們打聽有關人員的名單，如果需要讓新的潛在客戶聽到其他客戶對自己産品的美言，也可以向這些直接關系人求助。

通常，管理者隻是從直接關系人的數量上去看待銷售網絡。但是，有的人雖然交際甚廣，卻不一定擁有一個高效的網絡，因為網絡常常是通過間接關系人來發揮最大作用的。如果吉姆所在公司正在開發一種新型清潔劑，而鮑伯希望拿到部分原料訂單，他就得說服該公司的化學專家在試驗配方和技術試驗中使用自己的産品。因此，他可以問吉姆在研發部門有沒有熟人，然後通過他結交一位化學專家。吉姆在公司中認識的人越多，他對鮑伯就越有價值。

關系人的密度是銷售網絡的另一個重要特征。一名銷售人員的各個關系人認識的是同一群人，還是分布很廣的不同的人？密集的網絡适合某些類型的任務，稀疏的網絡則适用于另一些類型的任務。芝加哥大學商學院（GraduateSchool of Business，University of Chicago）教授羅恩·伯特（Ron Burt）證實，稀疏的網絡更有利于獲取獨一無二的信息。例如，如果鮑伯的關系人安迪和布倫達互不相識，那麼他倆很有可能會掌握不同的信息。一個網絡越密集（如果安迪和布倫達是朋友），關系人認識相同的人、獲悉相同消息的可能性就越大。由于關系的維護不是“免費的”——鮑伯必須不時地給安迪和布倫達打電話，并在他們需要的時候提供幫助——擁有兩條相同人脈關系的銷售人員也許得考慮放棄其中一條。

正如斯坦福大學（Stanford）的吉姆·巴倫（Jim Baron）和耶魯大學管理學院（school ofManagement，Yale University）現任院長喬爾·波多利内（Joel Podolny）等研究人員所指出的那樣，密集的網絡更适用于在協調時提供幫助。當鮑伯需要安迪和布倫達的行動協調一緻的時候，他們二人如果是朋友而不是陌生人就對鮑伯有利。如果鮑伯要依靠安迪和布倫達将自己介紹給新的潛在客戶，他當然希望他們所說的内容能相互吻合。而他們之間的關系越密切，就越有可能持有相似的觀點，表達一緻的意見。

大多數銷售人員在4種社會網絡中發展人際關系：潛在客戶網絡（prospect network）包括潛在客戶公司的關鍵決策者以及采購和工程部門的人員，這樣的網絡還包括潛在客戶公司内部和外部具有影響力的其他人。客戶網絡（Customernetwork）由現有客戶公司中的個人組成。市場網絡（marketplace network）包括銷售人員一直保持關系的前同事、行業協會的成員，以及其他的市場參與者（例如當地的房地産代理商）；與其他公司中向相同的客戶群進行銷售的銷售代表保持關系，是這個網絡中特别有趣的一個現象，因為這些來自不同公司的銷售代表可能都有相似的動機，而彼此間卻不是競争對手。最後，銷售人員還在自己組織的内部培育人脈關系——那些工程師、管理者、營銷人員、制造專家和銷售代表構成了銷售人員的組織内部網絡（intra-organizational network）。

将網絡與任務相匹配

如果銷售人員和管理者了解網絡的運作方式，他們就能正确地為銷售的每個階段選定最有效的網絡類型，并采取必要的措施來建立這種網絡。

識别潛在客戶許多銷售人員浪費大量時間向不認識的人打推銷電話，或試圖“激活”以前的潛在銷售對象。他們這樣做是因為無法弄清潛在客戶公司的情況，不知道它們何時準備購買。恰當的網絡戰略可以使尋找合适的銷售對象變得更為容易。

讓我們看看艾睿電子（ArrowElectronics）識别潛在客戶的例子。這是一家跻身《财富》500強的電子元件公司。艾睿的大多數訂單都是源于現有客戶的持續需求。客戶一旦為特定的産品采購過元件，往往就會對供應商保持忠誠，因此，隻有當制造商開發出一種新産品時，大的銷售機會才會出現。

那麼，艾睿的銷售人員如果有能力确定哪些公司正在着手開發新産品，就具備了一項寶貴的優勢。但是，這些公司為了挫敗競争對手，也為了防止客戶因預料到下一代産品的到來而取消對現有産品的購買，會對自己的産品開發活動守口如瓶。那麼，艾睿是如何發現哪家公司可能會成為下一個電子元件大買家的呢？

在艾睿電子，一些效率最高的銷售人員依靠來自非傳統渠道的銷售門路。由于新創公司首先要做的事情之一就是租用辦公地點，因此房地産經紀人就可能最先獲知某家新公司的信息。因此，精明的銷售人員會與房地産網絡中的人士培養關系。曾經為艾睿現有客戶工作過的工程師也是不錯的信息來源。因此在艾睿電子，同以前的工程師保持聯系的銷售人員就能搶在競争對手之前開發出潛在客戶。用網絡語言來說，尋求獨一無二新信息的銷售人員應該發展寬帶市場網絡。這些直接關系人會在結構稀疏的網絡中發揮最大的作用，因為他們每個人都能為銷售人員聯系到許多不同的間接關系人。同密集的人脈關系網絡相比，稀疏的網絡會捕捉到更廣泛的信息。（參見副欄“識别潛在客戶”）

無論我們談及的是銷售電子元件還是提供專業服務，在稀疏的市場網絡中獲取最大信息量的原則都同樣适用。約翰·伯吉斯（John Burgess）是波士頓最大的律師事務所威凱平和而德（Wilmer Cutler Pickering Hale and Dorr，通常稱為WilmerHale）的一位合夥人，他非常依賴自己的市場網絡，以便發現哪些公司會對他在跨境首次公開募股（IPO）方面的專業知識感興趣。投資銀行的高管通常會比律師先知道IPO的交易，因為當一家公司開始考慮上市時，首先聘請的就是投資銀行。伯吉斯認識的投資銀行高管越多，就越有可能從他們中的某個人那裡獲得獨家信息。

赢得支持與向上銷售一旦銷售人員發現了一個機會，就需要做兩件事：一是向潛在客戶公司介紹自己公司的産品或服務，二是獲取潛在客戶及其存在問題的詳細信息。因此，他現在并不像在機會識别階段那樣，僅僅是設法使信息流人量最大化，而是需要說服自己的初始關系人花些時間向他介紹他們的公司，并将他引薦給組織中其他的人。（參見副欄“赢得支持與向上銷售”）

要求一位初始關系人将自己引薦給某人，或者支持自己或自己的提議，是與僅僅詢問信息大不相同的。除非關系人能确定這位銷售人員不會損害他的名譽，否則他是不會去冒這個風險的。所以，這位銷售人員需要的不是結交衆多互不相識的關系人（就像他在市場網絡中所做的那樣），而是在自己的潛在客戶網絡中建立少而精的人脈關系。

就像惠普公司（Hewlett-Packard）的計算機服務部（ComputerServicesOrganization）在20世紀90年代中期所發現的那樣，這項任務并不輕松。該部最初計劃先滿足采購經理的硬件（基本上是标準化商品）再訂購需求，然後利用這些初始關系人敲開IT部門的大門，使自己能夠将更為複雜的硬件銷售給該部門，從而達到向新客戶滲透的目的。惠普打算充分利用這些初始關系人在高管層中建立關系，以便銷售利潤豐厚的咨詢項目。但這項“一隻腳已跨進門裡”的銷售計劃卻失敗了，因為客戶公司中的管理者在同供應商建立了聯系，并從供應商的銷售人員那裡得到了種種利益後，就不希望冒失去這一切的風險，所以就不願意讓銷售代表去拜訪組織中其他的人。如果惠普的銷售經理們能夠在評估看不見的潛在客戶網絡上多花一點時間，他們也許就會預見到，自己在客戶公司的關系人并不一定會幫助他們接觸到組織的更高層。

因此在這一階段，銷售人員需要繪出潛在客戶的組織結構圖，并了解其運作方式，這是非常關鍵的。如果他能确定誰具有影響力，就可以把時間和精力用在同這些人培養關系上，這樣，他們就可以幫助他赢得真正決策人的支持。

在某些方面，向上銷售（upselling）同赢得支持很相似。為了在現有客戶那裡達成更多的交易，銷售人員必須專注于在潛在客戶網絡中建立新的關系。他們應該對客戶公司進行研究，找出中間人——在組織内部擁有衆多各種各樣關系人的人士。中間人可以為銷售人員提供許多間接關系人，如果能加以有效利用，他們就會成為信息的豐富源泉。

要找到一個中間人，銷售人員必須對目标公司中各網絡的性質、結構和狀态進行評估。誰擁有正式的權力？誰擁有非正式的權力？誰擁有獲取信息的途徑？誰似乎總是知道到何處尋找需要的東西、人員和資金？假以時日，銷售人員就能夠确定哪些中間人最具影響力。做到這一點之後，他應該下大功夫同這些人建立關系。

創建解決方案 銷售人員為了赢得客戶，會專門針對客戶獨有的業務問題來開發解決方案。一次交易的成功，取決于銷售人員是否有能力向客戶傳達寶貴的、難以獲得的技術知識。由于自己不可能萬事皆通，所以銷售人員必須大力依靠自己組織内部網絡中的專業知識。（參見副欄“創建解決方案”）

例如，在電子産品的銷售方面，單單一塊主闆就可能包括數百個元件，每個元件都有許多家供應商。而且，大多數元件不到1年就會被淘汰。當一家客戶在設計新主闆（例如将安裝在飛機自動沖洗馬桶中的主闆）時尋求幫助，銷售人員應該怎樣做？這時他需要一個稀疏的組織内部網絡，将自己同公司中形形色色的技術專家聯系起來。如果他已經建立了合适的網絡，就能夠很快地找到合适的專家，獲得自己需要的信息，然後将信息及時傳遞給客戶。由此可見，适當地運用組織内部網絡找到合适的信息能讓銷售人員創造巨大的價值。

在創建解決方案的時候，銷售人員僅僅依靠自己的網絡就能獲取信息的情況非常少見。他還得扮演中間人的角色，組建一支特别專家團隊，并且對這些也許素未謀面的專家的行動進行協調。拿自動沖洗馬桶來說，其開發需要幾種類型的工程專家：既需要某一特定傳感器方面的專才，也需要了解新芯片兼容問題的通才。如果銷售人員能夠将互不相識的人連接起來，建立一個專門用于處理手頭任務的小型密集網絡，他會更有成效。

達成交易 在步入銷售流程最後一個階段的時候，銷售人員已經展示了産品，舉行了許多次面對面會談，并收發了數百封電子郵件。潛在客戶已經進行了實地調查，并進行了“試車”，但對于以自己的方式在高速公路上行駛50，000英裡之後會發生什麼情況還是有所擔心。銷售人員該如何對這種擔心做出反應？他需要找到一個駕駛方式同潛在客戶一樣的人。換句話說，他需要提供證明人。（參見副欄“達成交易”）

例如，在數據存儲領域的巨頭易安信公司（EMC），一位銷售人員可能會聽到來自某航空公司的采購員提出如下問題：“易安信的存儲系統将如何配合我們的應用軟件？它将如何同我們的IT基礎設施互動？當我打電話求助時，易安信将如何對我的問題做出反應？”所以，這位銷售人員必須調動自己的老客戶網絡，找到另一家擁有相似（相同的話則更好）的應用軟件、IT基礎設施和問題的航空公司，并且必須讓來自老客戶方面的人員和潛在客戶公司的人員取得聯系。因此，銷售人員的客戶網絡除了對确定向上銷售的機會至關重要之外，還對同其他公司達成交易非常有價值。

公司外部的專家在敲定交易方面的作用也會很重要。比如說，如果一位業内權威能夠将某件産品譽為未來的潮流，那麼他就可能對交易有巨大的影響力。

為管理者制定基于網絡的銷售戰略

我們已經在上文中指出，銷售人員需要發展市場網絡以識别新的機會，需要建立潛在客戶網絡以發現向上銷售的機會并赢得支持，必須動用自己的組織内部網絡以創建解決方案，他們還需要客戶網絡來達成交易。此外，他們在銷售流程中走得越遠，他們的網絡密集度就應該越高。在這一部分，我們将考察公司和銷售經理可以如何利用3個杠杆——銷售隊伍結構、薪酬、技能發展——鼓勵銷售人員采取一種基于網絡的視角，并盡可能讓社會網絡發揮最大效用。

銷售隊伍結構 顯然，确保你的銷售人員能獲悉新機會的最佳方法，就是鼓勵他們與衆多形形色色的關系人建立市場網絡。然而，不是每個人天生對此都很擅長，因此，你應該考慮将發現潛在銷售對象的工作與其他工作拆分開來。在某些行業中，這是一種常見的做法。例如，許多财務顧問會聘用“偵探”，由他們去專門負責尋找潛在客戶。有一些人非常善于與各種不同的人建立關系，但在維護其他類型的網絡方面卻不在行。他們性格外向，喜歡廣交朋友，但由于缺乏耐心而不能将單獨的個體聯系起來并進行協調。如果他們能夠專注于自己擅長的事項，就有可能在結識不同的關系人方面做得更為出色，并因此比那些努力在自己網絡内管理人脈關系的人更快地找到潛在客戶。而有些人的強項在于培育數量不多但較為緊密的關系，他們很可能在創建解決方案和達成交易方面更勝一籌。如果他們能僅僅專注于這些任務，也許會獲得更大成效。

不過，這樣拆分開來的缺點是，它可能會違背網絡的基本前提。網絡之所以有效，是因為參與者願意彼此分享。它們是人類學家所說的“互惠經濟”的一部分。一位關系人會将自己的資源與另一位分享，因為他知道在自己需要時也可以從此人那裡獲得資源。而銷售隊伍結構的拆分可能很難使互惠鍊保持完整。具體地說，潛在客戶的開發常常與銷售流程後期階段産生的互惠利益密切相關。如果制造商将一個潛在銷售對象提供給分銷商的銷售人員，它可能會期望這位銷售人員在到達解決方案階段時，會把自己的産品考慮進去。因此，把開發潛在客戶的工作與後期階段分開可能會破壞這條互惠鍊，因為它讓提供了潛在客戶的一方沒有機會獲得回報。這最終可能導緻市場網絡不能有效發揮作用。一種補救辦法是建立一個數據庫，對每個潛在客戶的提供者進行跟蹤。這樣在銷售流程的終期階段，銷售人員就能夠知道欠提供者什麼，并被授權去給予補償。

在争取潛在客戶支持方面，管理者應當防止銷售人員落入曾經讓惠普深受其苦的陷阱。管理者可以利用惠普最終找到的解決辦法：對銷售人員進行重組，然後通過多支銷售隊伍去接觸潛在客戶公司。客戶公司的某個管理者也許不希望把和自己打交道的銷售人員介紹給公司的其他人，但他會樂于把這位銷售人員的同事介紹給公司的其他人。然而，這種方式可能代價高昂，因此，它主要适用于大額銷售。

在解決方案階段，銷售人員為各種不同的客戶設計解決方案時，需要培育合适的網絡，這可能會讓他們覺得疲憊不堪。管理者可以采取好幾種方法來減輕他們的負擔。首先，考慮一下公司産品在多大程度上有創建解決方案的需求，并可加以預測。如果解決方案相對标準化，你應該為主要客戶建立專門的解決方案團隊，根據客戶需求指派支持人員和銷售人員。随着團隊成員通過合作完成了複雜任務，而且常常是在巨大的壓力下合作，他們之間會産生信任感和責任感。這種方法還可以讓賣方公司的高管們對組織内部專家網絡的運作進行評估——比如說，高管們可以監控銷售人員求助時得到回應的速度。銷售人員得到了他們所需要的支持嗎？哪些人合作得很好？最重要的是，組建正式團隊可以把建立組織内部網絡的負擔從銷售人員身上卸下來。銷售人員不必再花費寶貴的時間去為每份提議尋找專家。管理層為他完成了所有這些内部網絡工作。

如果你的産品很複雜，而且為客戶定制的方式無法預測，那麼你可以考慮以機動的方式建立團隊，根據需要臨時配備支持人員。管理者可以在公司内部網上列出各個員工的專業領域和工作經驗，這樣組建臨時團隊的銷售人員就能輕松地找到最合适的成員。然後，銷售人員可以立即給有專長的所有員工發送一封電子郵件，介紹情況并請求支持。這樣，他就不必花時間去尋找内部專家，從而可以集中力量發展市場網絡或客戶網絡。這種做法還有一項額外的好處，那就是管理者能獲得寶貴的信息，了解支持人員響應率以及答複銷售人員請求的速度。

另一種有效的方法在專業服務公司中很常見，不過也适用于其他的産品領域，這就是創建跨職能團隊。在Hale and Dorr律師事務所（WilmerHale的前身之一），執行合夥人比爾·李（BillLee）設立了跨越傳統專業（例如公司法、訴訟和稅法）的“業務領域”。例如，生命科學團隊将各類專業律師集中到一起，讨論同各類公司，如生物科技類公司，相關的問題。成員們成為一個非正式網絡的組成部分，因此，如果該團隊的一位公司法律師在某個訴訟問題上需要幫助，就可以利用與團隊中某位訴訟律師建立的關系。從本質上說，這種方法為每個業務領域的成員都建立了一個相對稀疏的網絡。

管理者還可以對銷售流程的最後一個階段産生重要的影響。正如我們指出的那樣，以前的客戶充當證明人可以對達成交易有幫助，但銷售人員在維護潛在證明人網絡時卻常常遇到麻煩，因為證明人不希望自己幫助競争對手做出更明智的購買決策，這是可以理解的。銷售經理可以建立一種組織結構來激勵老客戶提供幫助，其方法是在這些客戶建立自己寶貴的個人網絡時助一臂之力。例如，如果一位老客戶是首席信息官（CIO），銷售人員可以幫助他結識其他的CIO，也許這些CIO不僅在這位客戶今後制定技術決策時有用處，而且在他的職業變動中大概也能幫上忙——尤其是考慮到CIO的平均任期隻有12到18個月。

一旦某位前客戶同意做證明人，你就必須确定誰有權同他聯系。創建一支團隊來管理和培育證明人資源庫，就能夠确保以前的客戶得到有效的利用。比如說，如果美國航空公司（American Airlines）的CIO将對聯合航空公司（United Airlines）或達美航空公司（Delta）中的某位潛在客戶具有最大的影響力，那麼銷售人員會希望确保該CIO的意見能夠被這兩家公司聽到。集中管理的結構能夠将任何關系人隐私遭到侵犯或時間被浪費的可能性降至最低，從而避免讓他們産生精疲力竭的感覺（關系人往往有這方面的抱怨，因為一旦他們同意做證明人，銷售人員在保護他們的隐私和尊重他們的時間方面就可能不是那麼努力了，尤其是當銷售人員在季度末突擊完成任務的時候）。

證明人往往會拒絕幫助從未與自己打過交道的一位證明人管理專員。為了降低這種風險，管理者可以小心地将每個客戶轉給集中管理的團隊。然而，這種移交風險重重。要想取得成功，管理者必須确保這位專員對客戶及其個人關系網絡和聲譽都有用處。

薪酬設計得很合理的薪酬計劃會促使銷售人員提高網絡管理技能，并最大限度地從網絡中獲取資源。由于為開發潛在客戶而建立一個合适的網絡是一項費時的艱巨任務，你必須考慮為開發潛在客戶提供明确的激勵手段。盡管這是一種間接的網絡建設方法，但它能夠達到兩個重要目的：增加銷售人員從市場網絡投資中獲得的直接收益，并且向銷售人員表明公司對潛在客戶和潛在客戶開發的重視。

建立一個薪酬激勵系統，還可以促使銷售人員花時間将每個潛在客戶及其所有相關信息記錄下來。例如，這個潛在客戶來自哪裡？它發生了什麼事？哪位關系人提供了最寶貴的信息？捕捉這些詳細的信息對公司來說極具價值，尤其是在員工離職率高的行業。這樣，即使銷售人員離開公司，他們開發的潛在客戶也不會消失。此外，跟蹤這一類信息，使管理者能夠确保銷售人員開發的是高質量的潛在客戶。

為了推動高效的組織内部網絡的建立，銷售人員所在的公司可以給幫助銷售隊伍創建解決方案和達成交易的員工支付報酬。為防止員工在提供支持時隻去幫助那些看上去容易銷售的項目，或很有可能做成生意的銷售人員，公司應該根據有多少銷售工作得到了支持、花費了多少時間，以及提供支持的速度，而不是根據支持人員幫助創建了多少解決方案，來給予适當的酬勞。給這些支持性員工支付一定的報酬——即便同銷售人員的報酬不在同一個水平上——還有一種好處：你可以借此來緩和支持人員憤憤不平的情緒，因為他們也許會覺得工作全是自己幹的，而成果卻都被銷售人員獨吞了。雖然這種不滿情緒源自對銷售工作的低估，但它可能會妨礙組織内部網絡的正常運作。

有些銷售人員傾向于将自己最有價值的證明人資源藏匿起來，以确保在需要的時候關系人能被自己用上。為扭轉這種傾向，一些公司在銷售人員給證明人資源庫中添加一個名字時，就支付給他們一小筆報酬，或稱之為“額外酬金”。将關系人從銷售人員的私人名單中挖出來還有一種更強大的工具，那就是“認可”——如果某位關系人最終促成了一樁交易的完成，要對其介紹人予以表彰。

技能拓展高層管理者必須确保基于網絡的銷售觀念成為整個組織的準則，這樣銷售人員才能樂于學會網絡方面的技能。因此，管理者應該倡導一種組織文化，支持有益于網絡建立的活動。舉例來說，公司應該主辦一些社會活動，讓銷售人員能夠帶着各行各業、有着不同背景的關系人前來參加。對于将公司轉變為具有網絡意識的組織來說，培訓是至關重要的。一線銷售經理需要了解網絡的概念，并能夠對銷售人員網絡戰略的實施工作進行評估。此外，公司應該根據個人對如何有效利用網絡的理解，來決定是否錄用和提拔此人。

如果你的公司已經決定不将開發潛在客戶的工作從銷售流程中拆分出來，那麼有一種迷人的新技術值得探究。在線網絡——類似于以咨詢顧問和銷售人員為社區人群的Friendster交友網站——也許是一種極為有用的工具，可以幫助你的公司中那些在建設網絡方面缺少天分的人拓展技能。這些論壇可以讓用戶進入一個巨大的“關系池”，關系池中的人同他們現有的關系人截然不同——也就是說，用戶可以進入到稀疏網絡的衆多關系中去。

銷售人員必須在如何評估自己及他人的網絡方面得到指導。當涉及赢得潛在客戶的支持時，網絡評估是一項關鍵的技能。銷售人員應該習慣于問自己這樣一些問題：“我的市場人脈關系足夠多樣化嗎？”“我是否應該放棄某個多餘的關系，以便騰出更多的時間去建立新關系？”“潛在客戶公司中，誰擁有最大、最稀疏的網絡？”（有時，從組織結構圖上很難看出哪些關系人擁有最具價值的網絡）“誰可能會有效地推介我們的産品？”“誰是中間人？”

雖然我們并不提倡對每家潛在客戶公司都進行廣泛（而且代價高昂）的社會網絡分析，但我們極力主張管理者為自己的銷售人員提供相關技能、工具和前瞻性思想，讓他們能夠評估與網絡有關的因素，例如某位關系人在潛在客戶公司的交際範圍，關系人之間彼此是否有聯系，以及銷售人員在多大程度上能夠利用關鍵的影響人和決策者。

因為在争取讓客戶充當證明人時，最佳方法就是幫助他們建立自己的社會網絡，所以銷售人員必須能夠對關系人的個性類型和網絡進行評估。如果關系人已經擁有一個巨大而且多樣化的網絡，那麼擴展網絡的機會很可能會極大地調動他的積極性，因為顯然他已經為擴展網絡進行了投入。如果他經常參加會議，那麼他很可能會珍視提升自己的公衆形象和結交新朋友的機會。

最後，擁有一個健康的客戶網絡還有一個重要因素，那就是要意識到網絡是需要維護的。大多數管理者在培訓員工完成一些重要的工作（例如給陌生人打推銷電話和達成交易）方面得心應手，但如果讓他們講解同關系人保持聯系的最佳方法，就沒有幾個人對自己的能力有信心了。偶爾給關系人發送電子郵件“打個招呼”或 “問聲好”也許并不總是最好的方式。客戶可能會對這種做法感到厭煩。管理者應該确保溝通總能增加某種價值。ENSR是一家環境顧問公司，它每月出版一期業務通訊，并且讓銷售人員分發給自己的客戶關系人，其中有許多關系人是負責環境事務的公司管理者。當然，通訊中包含着關于ENSR公司最新項目的大量信息，但它也提供可能會對讀者有用的行業趨勢數據。

一旦你了解了交易中4個截然不同的階段，你就會清楚地知道，特定的網絡構造适用于特定的任務。在第一個階段中，多樣發布項化的市場網絡對于尋找新的潛在客戶最為有效。在接下來的一個階段，為接觸到決策者而培育潛在客戶公司網絡會幫助銷售人員赢得支持。第3個階段是協調階段：銷售人員需要在自己的組織内部網絡中将關系人聯絡起來，這樣他們就會攜手合作，為潛在客戶遇到的獨特問題設計解決方案。在最後一個階段，為了達成交易，銷售人員需要從自己的客戶網絡中找到能夠為自己的良好聲譽提供證明的關系人。

我們并不是說培育所有這些網絡都易如反掌，但我們相信，為此付出時間的銷售人員會獲得巨大的優勢。此外，他們并不一定要孤軍奮戰。我們發現，公司可以通過對銷售人員的組織結構、薪酬計劃和培訓活動加以改變，使銷售人員形成一種網絡思維的模式。力求獲得更好業績的公司應該幫助自己的銷售團隊建立更好的網絡。

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