有道是，好男不做HR，要做就做COE，小紅拖拉機的詩文充分說明了COE在人力資源中卓爾不群的傲嬌地位，名字甚是響亮。到哪一亮身份，同行就得虎軀一震，喲呵，高手~

HRBP作為人力資源在部門的代表，那就是HRD特派大使啊，收集情報，決斷人事，服務至微，說出去也是業務部門的半個人事經理啊~

再說SSC，看上去是最沒含金量，是HR新人磨其銳氣的必經輪崗地，看着堆了一尺高的文件和攢動的大叔阿姨的身影，揉着酸疼的頸椎腰椎，簡直苦逼小桂圓(櫃員)一枚……藍瘦香菇……

從任職資格和做出政績可行性上講講不被大家看好的SSC吧。

1 任職資格的差異

COE是内部的咨詢顧問，要的真才實學，一言不合就得發的了車，完的成某某調研報告和薪酬福利優化方案，門檻比較高，不是想幹就能幹。總得來說要有知識、有經驗、有思路，這三有可能難住很多人。很多大企業的COE招聘都要求有乙方咨詢背景或者有較豐富的咨詢項目對接經驗，總得來說這是個燒智商的職位，智商的差距可以用豐富的經驗彌補。

和HRBP相比，COE還算好做的，知識經驗隻要用心積累，多花幾年還是能有所小成的，HRBP就不一樣了，你能做就能做，不能做再積累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的個性和素質，不能很快和别人建立良好人際，不能處理複雜的人際關系，在這幹起來比較吃力，寸步難行。總的來說，HRBP是個燒情商的所在，情商有限的人，積累經驗對勝任崗位的意義不大。

而我們SSC就不一樣了，流程标準、工作基礎，誰來了都能做，專業學曆都不挑，基層的位置要求，幹活麻利手要快，服務熱情嘴要甜。主管位置要求有流程優化能力和問題解決能力，以及項目管理能力，當然了，智商情商稍微差點也不是事。

所以來說，SSC是最容易上手的崗位，因此也被認為沒有含金量，沒有表現機會，沒有發展前景，三無崗位。那到底是不是這樣？

2 做出政績的可行性

COE的工作看着高大上而輕松，實際上整天遊走在領導眼皮子底下，沒有真貨真心扛不住，濫竽充數總會露餡。即便你有真的才幹，還要應付不同領導和利益方的訴求，考慮不到就要背黑鍋。平時加班加點做調研、理數據、寫材料，這就不說啥了⋯⋯

COE層級解決的問題，大多都是老闆提的。所有時間都在為解決老闆指出一個個問題疲于奔命，幹得好是能力，幹不好是常态。出問題往往比出成績容易的多。

自己就是領導的嘴和手，工作也就是代領導寫字，自己的思想是體現不出來的。所以說有政績沒？有可能有，但太難了。

HRBP是解決用人部門的問題。

部門那攤子事有多爛，部門的人最清楚，前期不規範的随意調配導緻的曆史遺留問題一大堆。現在設了個HRBP要解決問題，難為死他。

在所有公司HRBP就是一個夾心餅幹，用人部門嫌棄他沒有決斷力和服務意識，解決不了問題。人力資源部嫌棄他沒有執行力，推行政令不力，和部門建立的通道不暢。所以你知道對于許多HRBP，一天最難受是早起時，感歎又是tough的一天，要躺在床上搞半天心裡建設才能起得來。

而SSC的業務就簡單輕松多了，不拖沓地把所有的單據按時搞完，70分就拿到了。但發愁的是，不能每年年底述職彙報，隻是羅列數字，今年給多少生孩子員工辦理了生育補貼，辭退了多少員工，發了多少錢的工資吧？

所以咱們還得變着法做出一些創新的項目。目前來說，是企業人力資源向三支柱轉型的發展期，還沒有特别完善成熟的模式，SSC還有足夠大的發揮空間做出花樣，而且擁有着COE和BP都沒有的天生的數據優勢，使得做出業績非常容易。

創新的方向有三個：

建平台

這個平台是說，面向員工的服務平台。

傳統的SSC都是線下服務，對于辦公場地分散和非正常班次的衆多員，辦業務很不方便。

現在微信和APP這麼火，做個員工服務的服務号或者APP投入成本也可以接受，讓員工手機下單預約或直接辦理相關業務，不用跑來跑去，節省了工作時間，提高了滿意度，不就為公司創效益了嘛。

APP和微信号不會搞？服務商一大把呢，自己搜去。

這樣搞個員工服務O2O，整個人力資源部的檔次就上去了，領導面子上有光，不提拔你提拔誰？

創品牌

我指的品牌，是圍繞雇主品牌，打造的招聘、培訓、薪酬福利、員工關系等一系列标準化服務的子品牌。努力的方向就是從員工角度出發，解決問題，滿足員工工實際需求。

比如，以前的福利都是公司指定的，員工抱怨這個項目我沒用，能不能換成别的？行啊，我們搞一個彈性福利系統，讓員工在自己的福利額度内，自行選擇福利項目組合，好不好？

比如，員工最近工作壓力大，很多人情緒有點失控，如果預計到壓力将持續存在，我們可不可以建立員工幫助計劃EAP，讓員工有問題可以打電話尋求心理輔導，平時也會提供心理健康講座，好不好？

比如，老有員工抱怨培訓不提前通知，臨時安排與工作沖突，很想參加卻參加不了。那能不能做一個培訓系統，顯示近期培訓課程日曆，當然對于往期的課程，也可以放個當時視頻，員工在内網看看也成，好不好？

就這麼說吧，圍繞每年的敬業度調查報告，看看有哪些是SSC可以做的，每年選出來1、2個點作為努力方向，相信SSC會變成人力資源部裡最火熱的一個模塊。

搞數據

SSC每年做了那麼多單業務，服務了那麼多員工，交付了那麼多招聘離職等等服務，發了那麼多工資福利，最後隻報個總數未免和咱們人力資源轉型的深遠意義相去太遠了。

當我們抓着大把的數據，就要向數據要效益。充分學習一些人力資源和心理學的一些概念，結合公司營收和利潤，對招聘、薪酬、績效、離職等等數據進行一些深入的分析，作為領導決策的分析依據，那不就把SSC做出了COE的逼格嘛。

要想上面寫的這樣做好SSC也不是沒有要求，那就是你得懂得心理學，全面薪酬、福利溝通、敬業度、組織承諾、離職傾向、彈性福利……，隻有更懂心理學、組織行為學、人事經濟學，才能找準方向下鋤頭，輕輕松松出成績。

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