本文作者 | 經韬緯略智庫

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導入案例

王廠長的工作為何應接不暇

某地方生産傳統工藝品的企業，伴随着我國對外開放政策的實施與發展，逐漸發展壯大起來。該企業的銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生産，是一個多面全能型的管理者。而最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一，企業生産基本是按訂單生産，基本由廠長傳達生産指令。碰到交貨緊的時候，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然能按時交貨，但産品質量不過關被退回，企業還被要求索賠；其二，以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了、做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去了作用。

組織設計與工作分析是什麼？一個形象的比喻就能清晰地說明其内涵：一個組織好比一座房子，組織設計就如房屋設計，組織結構好比房子的框架，部門就是各個不同的房間，崗位設置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工作、應給什麼回報及坐在這把椅子上的人應具哪些條件。不同的組織如同形狀、結構各異的房屋，其框架體系、各部分排列順序、空間位置、結合方式、隸屬關系等都各有不同，即使相同的組織在不同發展階段的結構、人員也會發生變化，如同一座房屋在使用目的發生變化後，内部結構、外部形狀也會進行相應整修一樣。

本文将主要闡述組織設計與工作分析的重要性、定位和主要内容框架。

組織設計與工作分析的重要性

一、組織設計與工作分析的意義

社會上任何組織，包括企業、學校、醫院等，其生存最基本的兩件事是：第一，組織本身必須具備與外界交換的能力；第二，組織在對内部成員分配資源時，必須考慮平衡，使成員願意在組織内效力，并發揮最大的貢獻。為了使組織内的成員能夠有效地工作，組織必須建立一個職能明确、層次分明且富有前瞻性、協調性、支援性、制約性的組織結構。

組織結構是幫助管理者實現組織目标的手段，建立合理、高效的組織結構是組織長遠發展的必要條件。組織結構設計即是管理者對構成組織的各要素進行排列、組合，明确管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關系，并使其在實現組織戰略目标的過程中，獲得最佳的工作業績。

組織設計是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，确立組織某一階段的最合理的管控模式，從而實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。具體來說，就是對組織的結構和活動進行構建、變革和再設計，包括結構設計、部門設計和崗位設計。組織設計的目的就是要通過構建柔性、靈活的組織，動态地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明确自己在組織中應有的權力和應負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目标的實現。

組織結構的高效運作還需要系統的管理程序、經營程序及有效的激勵機制的支持。為此組織還必須進行科學合理的工作分析，包括：編寫所有崗位的崗位定義，詳細地描述每個崗位的職責及業績指标；設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責；安排崗位合适人選；通過有效的說服與溝通，與組織各級人員達成對組織變革的共識；制定詳細的、具有明确進程目标及相關責任人的實施方案。

從最新的觀念來看，組織設計與工作分析實質上是一個組織變革的過程，它是把組織的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度地提高組織的運行效率和經濟效益。

二、組織設計與工作分析的作用

（一）使組織适應環境的變化從而保持持續的競争力

古典組織理論認為，組織是個封閉的系統（見圖-1）。現代組織理論逐漸認識到：

圖-1 系統視角的組織

第一，組織是個開放性的複雜社會系統（見圖-2），受環境影響和制約。組織同組織環境之間不停地進行着物質、能量和信息的交換，并對組織環境的變化做出反應。同時，組織的調整變化也會反作用于組織環境。這樣組織與組織環境之間形成了永不停息的相互作用關系。

圖-2 開放性社會系統視角的組織

第二，組織内部存在若幹子系統。各子系統同組織系統是相互作用的，各子系統之間也相互作用，這些相互作用引起組織系統和組織各子系統的變化調整，進而又引起相互作用關系。

第三，組織系統是适應性的複雜系統。組織環境、組織系統和組織内諸要素的相互作用使組織具有自我調整功能，不是被動對變化反應，而是積極試圖将一切變化轉為對自己有利的局面。組織作為這種适應性複雜系統具有多層次性、通過學習适應而“改善和重組自己的建設磚塊”、積極預期等特點。

信息技術的蓬勃發展已經将人類社會從工業經濟時代帶進了信息時代，加速了經濟全球化的進程，引起了人類生活方式和生産方式的極大變化，也改變了企業外部的生存與發展環境，因此對企業管理産生了重大的影響。

首先，企業的内聯網改變着企業内部人與人、人與物、物與物之間傳統的溝通方式，從而改變着企業的生産方式、管理方式和組織結構。知識成為最主要的生産要素，信息應用技術全面增強了企業的生産力。

其次，企業外聯網改變着企業與其上遊企業、下遊企業乃至一般顧客的溝通方式，從而改變着企業的生産方式、管理方式和組織結構。信息技術在企業組織與管理中的作用從傳統的以辦公職能為中心，轉向滲透和影響企業的核心業務。信息技術不僅改變了企業管理方法、資源配置與利用方法，更改變了企業組織：

（1）組織規模迅速縮小，轉變成面向顧客的更加平緩的學習型結構；

（2）競争和顧客要求的變化驅使企業組織越來越快地做出反應；

（3）組織成員無法容忍等級制結構而謀求變革。

另一方面，信息技術的發展也使得企業内部組織發生了變化，企業的生産、經營方式和競争的形式都随之改變。企業開始從大規模生産向個性化生産轉變，從以産品為中心到以客戶為中心轉變，從傳統人、财、物競争到信息競争轉變，從單個企業的競争到供應鍊的競争轉變，從區域競争向全球化競争轉變，以及從規模取勝到速度取勝轉變，等等。世界在變，公衆的需求在變，競争環境更是在變。企業組織隻有不斷地預見變化、适應變化，才能生存和發展。而有效的組織設計能保證組織對外部環境的變化做出及時、充分的反應。

戰略管理學中一個重要結論就是要保持和發展企業核心競争力。麥肯錫咨詢公司認為企業核心競争力是“某一組織内部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力”。核心競争力來自洞察預見能力，例如發明成功産品的創造性才能、卓越的分析推理和前線執行能力等。

企業的競争更趨向核心競争力的競争。而有效的組織設計能夠保持和發展企業核心競争力，為企業提供各種資源、制度和環境，合理配置企業資源，保證企業業務流程有效、順暢，增強“前台”與“後台”的協調與統一。

（二）能支撐組織戰略和目标的實現

企業組織難以持續發展的原因很複雜，但主要原因有以下三個方面：

（1）目标戰略定位不明：企業缺乏對産業願景和自身定位的認識，無法建立和組織未來競争所需的資源和競争力；

（2）組織結構紊亂：組織結構不能配合企業戰略的實施，難以整合并提升資源；

（3）業務流程松散：業務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加價值。

解決上述問題的關鍵在于兩個方面：一是拟定一個企業經營戰略、業務管理模式、組織結構、業務流程、信息系統、績效考核、制度建設和企業文化等多方面緊密配合的整體方案；二是根據企業的戰略來重整業務流程和組織結構，以企業資源系統為龍頭來建立内部信息共享（如圖-3）。

圖-3 組織設計與變革的成功要素

因此，結構追随戰略，以企業戰略導向決定組織結構和功能的設置，這種基于戰略的組織設計能保證戰略的有效實施，從而實現企業組織的目标（見圖-4）。

圖-4 基于戰略的組織設計

（三）能保證組織以統一的形象面對客戶并滿足客戶需求

現代企業組織必須認識到，将卓越價值傳遞給顧客是确保企業長期盈利和生存的唯一辦法。企業一要摒棄工業經濟時代的競争導向，即企業必須完全了解競争者的産品供應能力，為顧客開發有卓越價值的業務；二要摒棄利潤導向，即對所有的活動進行管理，以便嚴格控制所有的成本并以合理的有競争的價格為顧客創造價值。代之以顧客導向，如IBM提出：“我們是要在為用戶提供最佳服務方面獨步全球。”

以信息技術為主導或派生的各種技術，對企業的影響滲透到了企業組織和經營管理的各個方面，例如：在制造方面，小型化技術縮小了工廠的最優化規模，減少了庫存；制造資源計劃（MRPⅡ）、準時制生産方式（JIT）、柔性制造系統（FMS）和計算機集成制造系統（CIMS）技術的應用使得企業能即時生産顧客所需的産品。在設計方面 CAD/CAM技術使設計周期大為縮短，更節省了設計費用。在銷售方面，信息技術縮短了訂貨、交貨的時間，幫助企業建立遍布全國乃至全球的銷售網絡，比如沃爾瑪正是建立了遍及全美的銷售網絡而擊敗西爾斯。在企業内部，信息技術提供的電子郵件，電子會議等使得溝通與控制更為經濟和有效。

另外，有四個因素影響到企業組織：

（1）顧客需要更加價廉物美的産品；

（2）技術進步和信息化使企業更容易進入市場；

（3）新的資金雄厚的進攻型競争者正在崛起；

（4）市場壁壘逐步縮小。

以上這些因素的結果就是：信息技術使顧客與企業可以通過網絡直接接觸，一方面使中介機構大量消減，降低了交易費用；另一方面使企業與顧客之間的界限變得模糊。對于企業來說，顧客的需要将變得越來越不确定和不可預知，大量的高品質的産品和服務給予顧客更多的選擇機會，顧客不會再像以往那樣忠誠。因此，滿足顧客的需要不再僅僅是運用市場調查研究就可以實現的，設計出顧客所需的産品更應采用一種“實時共建的方式”，即讓顧客參與到産品的研究、開發和設計中來，運用企業高品質的技術服務和靈活的業務流程同顧客一起創造未來。

基于信息技術的組織設計能保證組織适應上述變化且以統一的形象面對客戶并滿足客戶的需求。組織結構不是因，而是果。它是會因為經營戰略、流程、信息技術及業績考核的變化而轉變的（見圖-5）。企業組織未來的轉型策略必須在确認自身戰略目标的基礎上，對組織架構、業務流程及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。

圖-5 基于信息技術的組織設計

（四）為企業高效運營奠定基礎

組織結構是一個持續改進和演變的過程（見圖-6）。古典組織理論追求一種理想的組織結構模式，現代組織理論的演變則體現出了“不存在一種普遍适用的最好的組織設計方法和組織結構模式”的思想。組織設計受到組織環境、組織及組織内子系統及其相互作用的影響。鑒于這些影響因素的差異性在信息時代益加明顯與普遍，可以相信，不存在一種普遍适用的組織結構模式，因此，組織設計是一個動态過程。由于不存在唯一模式，而且組織複雜多變，組織設計本質是尋找組織系統、組織内各子系統和組織環境之間的平衡或者一緻性。而這種平衡或一緻性是永遠無法達到的，所以組織設計就是在動态過程中實現。

圖-6 組織結構的演變曆程

傳統的組織結構形式主要包括直線型組織結構（如20世紀80年代的美國政府和IBM、通用汽車等），職能型組織結構（法約爾在其經營的煤礦公司時創立），直線職能型組織結構（如20世紀初的美國鋼鐵公司、标準石油、福特汽車等），事業部型組織結構（20世紀20年代由通用汽車創立，1996年海爾曾采用），超事業部型組織結構（通用電氣是這種組織的典型代表），矩陣型組織結構（20世紀90年代IBM曾采用，房地産公司、工程建設公司多采用），立體多維制組織結構（IBM等跨國大型企業多采用）等。近年來，信息技術的發展，使得企業組織結構出現了衆多新模式，例如網絡關系模式、虛拟結構等。

一些新型的組織結構形式也應運而生，如谷歌采用的“鳥巢”結構（見圖-7），用小團隊組織結構來吸取所有的智慧，推動企業探索未來；亞馬遜采用的“金字塔”結構（見圖-8），以客戶為中心，使客戶能夠在線查找和發現任何東西；臉書采用的“蜘蛛網”結構（見圖-9），就是一張網絡，純粹以任務為導向，沒有固定的領導指揮體系和從屬體系，團隊比較松散，讓人們更好地分享，更加開放和互聯；微軟采用的“藩鎮割據”結構（見圖-10），其使命是讓每個人、每個企業或機構都能去實現更多。

圖-7 谷歌采用的“鳥巢”結構

圖-8 亞馬遜采用的“金字塔”結構

圖-9 臉書采用的“蜘蛛網”結構

圖-10 微軟采用的“藩鎮割據”結構

組織結構模式的演變和發展體現出了層次結構逐漸衰退、規模縮小和形成網絡的趨勢，更體現了内部市場機制在企業中的逐漸引入與發展的趨勢，産生這一現象的深層次原因是企業降低交易費用的要求。優良的組織設計是最終保證組織目标實現的基礎，其既可通過節省組織結構的官僚成本來獲得低成本的優勢，也可通過增加公司價值創造的技巧來獲得分工的優勢及溢價出售的能力，從而為企業高效運營奠定基礎（見圖-11）。

圖-11 組織設計的重要性

組織設計與工作分析的定位

一、在管理職能中的定位

亨利·法約爾（Henri Fayol）認為，管理包括四個基本職能，即計劃、組織、領導（指揮、協調）和控制（見圖-12）。計劃是管理活動的首要職能，其主要内容是确定組織目标，制定組織發展戰略，并分解成具體經營計劃。戰略目标、計劃一旦确定後，就是管理的第二個職能過程組織了，組織職能主要決定組織為實現戰略目标需要做什麼、怎麼做、由誰去做。而組織設計與工作分析就是管理的組織職能活動的具體體現，以及計劃職能的落實保障，也是管理的其他職能如領導職能和控制職能的基礎。因此，組織設計與工作分析在管理職能中的定位非常清晰。另外，組織結構設計必須服從組織戰略，二者隻有在生産和管理實踐中緊密結合，才能實現組織效益的最大化。

圖-12 管理職能圖

二、在組織理論中的定位

組織理論并不是事實的彙總，而是關于組織的一種思維方式。組織理論提供深入而準确的洞察和分析組織的方法，這種觀察和思維方式是以組織設計和行為方式及規律為基礎的。組織理論是對組織的宏觀上的研究，因為它将整個組織作為一個分析單位。組織理論涉及組織和部門中的人員總和，以及組織分析層的結構和行為差别，因此，可以将組織理論分成組織形态學和組織行為學兩部分（見圖-13）。組織形态學的研究重點是靜态的結構研究，目的是建立高效的組織結構；組織行為學的研究重點是動态的行為研究，目的是建立合理的組織行為。

圖-13 組織理論圖

組織結構着眼于組織的宏觀層面，重點是分析包括組織結構與環境、正式化、專門化、标準化、層級、複雜性、集權化、職業化、人員比率、規模、組織技術、環境、目标和戰略等。

組織行為着眼于組織的微觀層面，重點是分析組織中的個人、群體和組織的行為規律性。組織行為探讨諸如激勵、領導方式、個性等概念，以及有關組織中人們的認識和情緒的差别等。

因此，組織設計與工作分析在組織理論中的定位也很清晰，是屬于組織形态學的範疇。

三、在人力資源管理中的定位

人力資源管理是組織的重要職能管理活動之一，完整的人力資源管理包括人力資源戰略與規劃、組織設計與工作分析、員工招聘與錄用、員工培訓與開發、員工福利薪資管理、員工績效管理、員工激勵與發展、人事調整檔案管理和員工關系合同管理（見圖-14）等。可見，組織設計與工作分析是人力資源管理活動的一個重要組成部分。

圖-14 人力資源管理内容

另外，組織設計與工作分析是人力資源管理其他模塊活動的前提和基礎（見圖-15）。在企業發展戰略确定後，企業必須基于發展戰略進行組織設計與變革，設定組織結構并确定部門任務目标，根據部門職責進行崗位設定與工作分析，并撰寫崗位說明書以界定崗位職責、權限、工作内容、年度任務目标、崗位技能要求任職資格、待遇等。

圖-15 人力資源管理模塊關系圖

人力資源戰略是企業為實現其戰略目标而在雇傭關系、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯等方面所做決策的總稱，依據企業發展戰略和組織設計與變革的結果，通過科學的分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，确保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求得到滿足，使組織和個人獲得不斷的發展與利益。

員工招聘與錄用的依據是人力資源計劃和崗位說明書；員工培訓也須根據崗位說明書對技能的要求進行培訓；根據崗位說明書進行崗位評價，評價出每個崗位的價值、确定崗位等級，從而建立工資等級制度，制訂相應的工資福利等薪資方案；以及根據企業年度發展計劃設定部門和崗位的年度工作要實現的目标，進行目标績效考核，根據考核結果決定獎金和晉升。

組織設計與工作分析的内容框架

組織設計和工作分析在整個企業管理中的邏輯關系如圖-16所示。

圖-16 組織設計和工作分析在整個企業管理中的邏輯關系

進一步的，組織設計與工作分析的流程和内容可以分成戰略層面和運營層面兩個部分（見圖-17），組織結構設計屬于戰略層面，工作分析屬于運營層面。

圖-17 組織設計與工作分析的流程和内容

具體的，在企業業務戰略明确後，組織結構設計應從價值鍊分析開始，分析企業的業務流程和管理支持流程，設計公司治理與決策體系，确定公司管控模式，進行部門職能定位，根據部門職責設計崗位體系（見圖-18）。

圖-18 組織結構設計的流程和内容

可見，組織結構設計不僅僅是部門設置和定員定崗這麼簡單，而需要從流程開始，把握管控機制的核心，進行分層次的思考，提出系統解決方案（見圖-19）。

圖-19 組織結構設計的邏輯體系

在部門職責和崗位體系确定後，就需要進行工作調查和工作分析了，工作分析的最終結果就是形成職位說明書（見圖-20）。

圖-20 工作分析的流程和内容

根據上述組織設計與工作分析的流程和内容，《組織設計與工作分析 》分别進行深入闡述。

1.導論闡述組織設計與工作分析的重要性及其定位，以及内容框架。

2.介紹組織設計的基礎理論，詳細闡述組織理論的演進及新發展，為組織設計與工作分析提供理論支撐。

3.介紹組織設計的權變因素，包括環境、戰略、技術、員工素質、企業生命周期、規模等方面，這些權變因素既是組織結構診斷分析的依據，也是組織設計時必須考慮的因素。

4.介紹組織結構設計的内容和方法，主要包括垂直的層級設計，橫向的部門設計，協調方式的設計，以及基于戰略和流程的組織設計方法。

5.介紹崗位與編制設計，首先介紹了崗位和崗位設計的含義、内容和重要性等，以及崗位設計的理論基礎和實操方法；然後介紹了定編定員的原則和方法。

6.組織設計實務，用具體的案例來熟悉組織設計全過程的各個環節。

7.工作分析，主要介紹工作分析的流程、方法、結果與應用，特别是崗位說明書的詳細編寫方法。

8.工作分析實務，通過具體的案例來熟悉工作分析的流程、方法、結果與應用。

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本文小結

為了實現組織的目标，管理者需要設計出相應的組織結構。在組織中，對同樣數量的人，采用不同的組織結構，形成不同的權責結構和協作關系，就可能産生完全不同的效果。組織結構的作用是使組織資源形成一個有機的整體，從而有效地發揮整體功能大于個體功能之和的優勢。優良的組織設計是保證組織目标最終實現的基礎。

組織設計與工作分析既是管理活動組織職能的具體體現，又是計劃職能的落實保障，也是管理的其他職能如領導職能和控制職能的基礎。組織設計與工作分析屬于組織形态學的範疇，是人力資源管理的核心内容，是人力資源管理所有職能的基礎和前提。

組織設計與工作分析的流程和内容可以分成戰略層面和運營層面，組織結構設計屬于戰略層面，工作分析屬于運營層面。

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