2021年已經過半，意味着“國企改革三年行動”時間過半，任務也過半。“國企改革三年行動”，地方企業走在了中央企業的前面，山東走在全國的前面。本文透視山東省“國企改革尖兵”名單中三家最大的省屬企業，窺斑知豹，了解國企改革深度與實效，理解國企改革取得的階段性成果，有利于充分激發國企改革活力和内生動力，增強打赢“國企改革三年行動”後半場攻堅戰的信心。同時，提倡學習山東發揮企業家在國企改革中引領作用的做法。

7月30日，國務院國有企業改革領導小組辦公室以視頻方式召開“國有企業強化正向激勵專題推進會”，宣布截至6月底，各地、各中央企業改革任務完成率分别達到56.8%和40.9%，“國企改革三年行動”總體任務量實現了時間過半、任務過半。

會上，中國聯通、國家電投、北京電子控股和山東省國資委分别進行了現場發言交流，山東作為唯一省級國資委進行經驗介紹，備受社會關注。

“國企改革三年行動”山東走在了全國前面，總結山東經驗無疑具有權威性與說服力。

據山東省政府7月22日舉行的新聞發布會披露的信息，2021年上半年，山東省屬企業主要經濟指标實現重要突破，資産總額達39287億元，實現淨利潤353億元，迎來史上最好的“上半年”。

在全國各省區市（除直轄市外），山東省國有資産總額、所有者權益、營業總收入、利潤總額、淨利潤均居第1位，其中利潤總額、淨利潤首次躍居第1位。山東國有經濟躍上峰巅，與國企改革關系密切，其中奧秘，值得探讨。

數字不可辯駁，典型更具有說服力。

不久前，山東省委深改委公布全省國企改革“改革試點成果、改革品牌、改革尖兵”推選情況，展示國企改革優秀企業家隊伍。一個是經濟效益情況，一個是改革成果、品牌與尖兵，兩件事情互為表裡、互為支撐，是一種因果關系。

這種見物、見事、見人的宣示，發揮尖兵引領作用，以典型示範帶動深化改革，是山東省國企改革的高招。

在“國企改革三年行動”時間過半、任務過半時，山東國企以快速穩健發展的實踐告訴我們，優秀企業家在承擔國企改革時代重任中發揮着關鍵作用。

從濰柴、兖礦、水發三個“改革尖兵”身上，可以感受到山東“國企改革三年行動”生動活躍的景象、磅礴前行的氣勢和深入肌裡的巨變。

“更加注重激發活力，更加突出基層創新。”國務院國資委黨委書記、主任郝鵬指出，山東國企正在實現“國企改革三年行動”的願景。

從全國看山東

“三大尖兵”展現

國企改革重點與深度

“國企改革三年行動”進入典型引路階段。

6月4日，國務院國資委在中國一汽以“現場 視頻”形式召開“中央企業改革三年行動推進會”，推廣改革典型經驗。

會上，中國一汽、中國一重、東方電氣、鞍鋼集團、中遠海運、中國中車等企業主要負責人就改革經驗作了總結發言并與參會嘉賓深入交流，引領國企改革深化發展。

山東省委深改委公布31個改革試點成果、32個改革品牌、99名“改革尖兵”。山東省的做法與國務院國資委有異曲同工之妙。成果、品牌與尖兵，比經驗介紹更具實在性、形象性、标識性。

與成果、品牌比較，尖兵更具決定性，因為成果是人幹的、品牌是人創的、隊伍是人帶的。

在山東省委深改委公布的全省國企“改革尖兵”名單及省屬重點企業名單上，依次列着三個顯赫的名字：

水發集團王振欽；山東重工集團、濰柴集團、中國重汽集團譚旭光；山東能源集團李希勇。

他們都是企業黨委書記、董事長，是駕馭市場經濟航船的企業舵手。這三位“改革尖兵”代表着企業家引領國企改革三件大事的深度與水平。

譚旭光與“濰柴-重汽-重工模式”代表國企三項制度改革及市場化經營，李希勇與“山能樣本”代表國企重組與結構調整，王振欽與“水發奇迹”代表國企混合所有制改革及新動能形成。

這為山東“國企改革三年行動”作出了生動诠釋，見證了山東省國企改革的行動力。

最能代表山東曆史的是資源能源産業，整個山東能源的資産占到省管企業的18%，營業收入占到省管企業的40%，利潤總額占到省管企業的30%，自然要排在首選位置。

最能代表産品的是裝備制造産業，濰柴的改革聲名日隆，自然是典型代表。

水發集團以“活力為本、效率為先、市場為要”，是民生服務業的典型代表。

剖析典型不可忽視其背景，這些“改革尖兵”是國家經濟形勢的反映。

7月15日國務院新聞發布會數據顯示，2021年上半年，中國創造了超過53萬億元國内生産總值，同比增長12.7%，在複蘇軌道上穩健前行。

據7月30日國務院國有企業改革領導小組辦公室會議報告，上半年國資系統監管企業實現營業收入33.6萬億元，同比增長29.4%；實現淨利潤1.8萬億元，同比增長129.5%。6月末，國有企業資産負債率64.3%，同比下降0.2個百分點。

再看山東形勢。

今年上半年，山東省屬企業實現營收同比增長33%；實現利潤總額512億元，同比增長76%；實現淨利潤353億元，同比增長93%。

其中，山東重工集團實現營業收入同比增長42.9%，利潤總額同比增長40.9%；水發集團實現營業收入同比增長126%，利潤總額同比增長40.1%，淨利潤同比增長47.5%，上繳稅費同比增長65.4%。

從上述數據可以看出，從上到下呈現逐級遞增狀态，說明國企業績過硬，山東國企更是響當當的。

國企改革主要看三件大事：三項制度改革與市場化經營機制、企業整合重組、混合所有制改革。這三點是最為重要的透視點。

譚旭光與“濰柴模式”

山東國企市場化經營的代表

實施“國企改革三年行動”重在激發國有企業活力，健全市場化經營機制、三項制度改革成為2020年國資國企改革的重頭戲。

譚旭光因為敢于改革被稱為“譚大膽”，同時擔任濰柴集團、山東重工、中國重汽三家國企董事長，竭力推進三家企業市場化經營，本文簡稱“濰柴-重汽-重工模式”為“濰柴模式”。

2019年，在任職中國重汽董事長大會上，譚旭光說：“今天宣布我任職的這一時刻，全世界的商用車集團都将發生劇烈地震”。他大膽放言：“國企改革沒有行不行，隻有敢不敢”。

他說回過頭來看就是三件事：幹部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低；但是敢不敢做、想不想做，才是最重要的問題。

很快，譚旭光就給中國重汽引入了濰柴“不争第一，就是在混”“一天當兩天半用”的激情文化，領導幹部通過公開競聘進行大規模調整。

在“以壯士斷腕的精神全力推進改革實現新突破”的講話中，譚旭光痛陳中國重汽六大“罪狀”，以人事改革開啟中國重汽強盛之門：

裁員2.2萬人，主導了中國重汽曆史上最大規模的幹部人事調整，共涉及36家二級單位和部門，調整幹部119人，調整二級單位一把手9人。

其中提拔31人、橫向交流44人、公開競聘23人、恢複職務職級23人、免職8人、問責撤職3人、轉為專家5人、内退5人，真正讓幹事的人有位子、有帽子、有票子、有股權，讓不幹事的人一無所有 。

2020年以來，通過公開競聘、素質體檢、轉崗退出等方式，中國重汽“80後”中層幹部占比由原來25.5%上升到33.1%，52名“80後”晉升中層幹部職位。

譚旭光在中國重汽的做法正是山東省深入開展省屬企業三項制度改革專項行動的縮影。

山東省大力開展管理人員競争上崗，2020年以來省屬各級企業參加管理人員競争上崗人數達5545人，占比為27%。今年以來，管理人員末等調整或不勝任退出人數為372人，占比為1.85%；已在2625戶子企業推行經理層成員任期制和契約化管理，人數達5978人，占比達到93%。

▌在勞動制度改革上，山東建立覆蓋全員的考核評價體系，形成員工常态化退出機制，2019年-2020年，2700多人因不符合相關規定與企業解除勞動合同。

▌在分配制度改革上，山東建立寬帶薪酬體系，合理拉開工資差距，管理人員薪酬結構中績效年薪占比超過60%。

李希勇與“山能模式”

山東國企重組新潮流的代表

2020年7月，山東能源集團與兖礦集團重組為新的山東能源集團，是山東國有資本布局持續優化的大動作。

2021年7月22日，山東省政府新聞辦召開的發布會，山東省國資委主任張斌介紹，山東能源重組後，去年煤炭産量達到2.7億噸，上升至全國第三；營業收入達到6700億元，有望跻身世界100強。

通過推進國有企業重組整合，往往能起到内部改革無法實現的良好成效。因此，近幾年來山東省國資委把加快推進省屬企業重組整合，作為深化國有企業改革、做強做優做大國有資本的關鍵一招，先後實施了機場、港口和裝備制造等三大闆塊的戰略性重組，2020年又在能源、高速公路、醫養健康、文化旅遊等四大闆塊啟動重組整合。

2020年7月，山東能源與兖礦集團合并重組，掌舵人是李希勇。重組後的新集團成為僅次于國家能源集團的中國第二大煤企。

李希勇肩負着引領帶動山東全省經濟轉型發展和能源結構優化的使命，他視使命如生命，視責任如泰山，上任第一天就提出切實發揮保障能源供應安全“壓艙石”、新舊動能轉換“排頭兵”、經濟社會發展“頂梁柱”、國企倒計時改革“示範者”“四個作用”。

重組易，整合難。中國500強企業之間的整合更是難上加難。

企業文化與管理體制都存在比較大的差異，管理者使出洪荒之力能将其擰在一起自是不易。

很快地，山東能源便呈現“33628工作步驟”，即明确任務清單、工作清單、責任清單“三項清單”，先壓緊壓實各級主體責任；之後是啟動研究制定方案、分步聯合辦公、開展調查研究“三項工作”；穩步實施組織、管理、産業、資源、人員、市場“六大整合”；有效促進文化、感情“兩個融合”；嚴格執行“嚴格政治紀律規矩、嚴守安全信訪穩定紅線、嚴肅人事調整任命”等“八項紀律”，确保重組整合工作高标準、高質量完成。

新組建的山東能源集團将新總部職能定位為“四個中心”，即戰略決策中心、資本運營中心、協同共享中心、風險控制中心。

以“小總部、大業務”“小機關、大服務”為導向，将機構數量減少50%，機關定員減少31%，機關中層幹部平均年齡降低5歲以上，确保改出生機、改出活力、改出正氣。

緊接着，山東能源提出了五條轉型路徑：推動煤炭高效清潔利用、煤炭高端精細轉化、煤電一體綜合開發、新型能源集中突破、有色金屬穩妥開發。

重組，貴在協同。

李希勇統籌推進能源集團“六大協同”，建立以市場鍊、業務鍊、價值鍊融合為主線，以市場化、制度化、程序化、信息化為支撐的内部協同運行模式。

例如，在區域協同上，山東能源不斷優化山東、陝甘蒙、新疆、貴州、海南、境外等區域内和區域間的業務布局、項目分布、投資結構，強化集團本部與重點發展區域、重點發展區域與其他區域、重點發展區域内部的協同效應，防止内部單位同質布局、重複投資、無序競争。

然而不幸的是，在榮獲山東省國企“改革尖兵”後，李希勇因病在工作崗位上辭世，留下無盡遺憾。他在改革中創造的輝煌業績，已載入山東乃至煤炭産業重組史冊，曆史不會忘記。

王振欽與“水發奇迹”

以混改引領山東新動能的代表

王振欽與“水發奇迹”代表山東混合所有制改革的高速度、高質量與高水平。在推動新動能形成過程中全面塑造“新國企”，這是一條具有颠覆性創新特征的國企改革道路。

水發集團以水務起家，橫跨環保、能源、農業等闆塊，呈現“裂變式生長”形态。從2009年11月借款1億元起步，成長為資産總額超過1400億元的大型國企。

從水發集團營收報表可以看出，2017年為58億元，2018年為111億元，2019年為213億元，2020年為452億元，今年從目前趨勢看可能達到700億元以上。

連繼四年翻番的成績，讓人驚歎不已。

水發集團是改革奇迹，與能源資源、裝備制造業不同，水發集團是一種脫離傳統與曆史的完全市場經濟的代表，展示着山東市場經濟的無限生機與力量。

水發集團的發展途徑是能夠把握機遇，摸準國家戰略與政策風口，抓住産業發展窗口，加快業務拓展，發揮國有資本引領、帶動與積聚功能，迅速形成新動能。

用王振欽的話來講是“一旦摸準搶抓市場風口，就像浪湧一般撲上去，實現産業崛起、快速增長”。

例如，水發集團看到了土地規模經營的機遇，便對土地進行标準化改造、規模化管理、産業化經營，在新疆棉花種植産量占到全國的1/5，預計明年土地流轉控制總量可以突破1000萬畝。

又如，抓住了再生資源利用的契機。随着國際鐵礦石市場日趨緊張，以汽車拆解、廢鋼鐵回收為主的再生資源利用行業具有良好的發展前景，水發集團在山東省内總加工能力接近400萬噸，以山東再生資源利用平台為紐帶形成了對産業的整合帶動。

機遇有了，錢從哪裡來？

水發集團抓住混合所有制改革的機遇，依靠内生動力、依靠股權融資，截至去年年底，水發集團混合所有制企業戶數占比達到82.2%，資産占比達到87.4%，遠遠超過山東省國資委提出的75%的目标。

▣ 水發集團的第一個法寶是混改企業股權占比優勢。

混改企業多是2~3個戰略股東，水發集團隻投40%，把40%變成100%，使國有資本迅速擴張。

非國有資本持股比例超過三分之一的戶數占比達到70.5%，還有交叉持股、員工持股等，股權充分多元化，在内部形成資負競争，強化公司治理，同時可以更多地進行股權融資，為降負債做出貢獻。

▣ 第二個法寶是水發集團總經理由參股的民營企業的總經理擔任。

混改關鍵在于改，讓子公司總經理有經營權，市場運營機制不變。水發真正做到了國企的體制與實力，民營的機制與活力。

▣ 第三個法寶是“星團式”管理。

水發集團着力構建以“多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能”為核心的管理體系，旗下300多個企業就像300多個行星，在規定的軌道運行。

“終端反饋”是通過向終端企業派駐産權代表，對一線情況及時響應，應對到位。在星團軌道上，讓地球自轉。

不管是聯通混改還是中國建材混改，最後都遇到了一個坎，就是用傳統國資絕對控股的方法監管企業，使改革活力大打折扣。而水發集團的“星團式”管理則另辟蹊徑、脫離困境，從而開辟了混改企業活力迸發的新局面。

▣ 第四個法寶是投資經營公司。

水發集團的監管使用管資本的方法，派駐産權總監監督，總部重點在資源搶占、市場開拓上做文章，在資金、技術、管理、人才與服務上賦能。這樣，水發集團就不再是原來的實體公司，而是“管資本”的投資運營公司。

▣ 第五個法寶是産業首位制度。

水發集團的規模做大了，自然會産生亂鋪攤子的行為。

為保證把精力放在重點産業的發展上，王振欽創造性提出首位度引領戰略，聚焦優勢細分産業，從規模、科技、品牌、人才四個維度協同發力，着力打造國内市場單項冠軍。

目前，集團水利開發、現代農業、環境保護、清潔能源四大闆塊均位居山東省第一、國内前列。

王振欽拿出的五個法寶破解一個個難題，最終形成了完整的體系，這是瓜熟蒂落、水到渠成式的全方位改革。

梳理水發集團的裂變式生長，在産業結構調整迅速形成新動能的過程中，水發集團以混合所有制為抓手，沿着産權結構、職業經理人、國有資本投資運營公司、監督管理進行了系列實踐探索。

水發集團的實踐是山東省混合所有制改革的縮影。

據張斌介紹，山東省國資委将混合所有制改革作為國企“倒計時”改革的重要内容，全年有248戶企業完成混改或實施二次混改，吸引各類資本269.51億元，混改戶數占比達到68.9%，确保混改戶數和資産比例均達到75%。

水發集團為山東省國企混改提供了成功的案例。

學習山東

發揮企業家在國企改革中的

“尖兵”作用

國企改革三年行動靠誰推進？優秀企業家發揮着至關重要的作用。

山東省委深改委與山東省國資委樹立典範，表揚先進，示範引領，找到改革着力點，且非常有效，值得其他省份借鑒。

企業家要做創新發展的探索者、組織者、引領者。

譚旭光、李希勇、王振欽就是這樣的探索者、組織者、引領者。他們榮獲山東省國企改革“改革尖兵”稱号實至名歸。

選擇什麼樣的企業家尖兵，标志着把握全局、解放思想與引領實踐的水平。

水發集團整合資源轉換動能的速度快如風、勢如潮，使得人們對“水發奇迹”不無擔心，乃至引起非議。在山東這個被認為偏于保守地方，讓“水發奇迹”存在，讓王振欽當改革尖兵，這本身就标志着山東省領導思想解放與改革智慧。

山東是經濟大省，是全國唯一的新舊動能轉換綜合試驗區，在我國高質量發展中具有十分重要的示範作用。

水發集團不像山東重工和山東能源具有傳統優勢，而是“無中生有”，通過“市場之手”配置資源，迅速積聚與形成新動能，形成之快之優，不愧“新動能時代的齊魯樣闆”的稱号，是山東省新舊動能轉換的一張名片。

對于戰線過長、産業不平衡、部分産業效益低下與負債率高等産業擴張時期的缺點，水發集團的“星團式”管理與“首位度”戰略正是解決之道，最終形成具有颠覆性創新、系統性集成特征的國企改革經驗。

在推廣典型的“國企改革三年行動”推進會上，國務院國資委主任郝鵬說：“國企改革，改與不改不一樣，真改與假改不一樣。”濰柴、兖礦、水發，讓我們相信這一點。

随着“國企改革三年行動”進入後半場，将有更多勇擔當、善作為、有實績的企業家在國企改革的大潮中脫穎而出。

（作者：李錦）

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