1、無成本控制目标或未執行：雖有但卻沒有嚴格執行，因而使項目部的成本處于失控狀态。比如某企業的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800 多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上。

　　如果該項目部确定了成本控制目标，怎麼能夠出現如此大的誤差？又如另一個企業的一個項目部，在某工程開工後企業曾派人到該工程進行成本預測，并确定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目标；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資産折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；

　　即使考慮變更設計增加成本的因素，并将變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。 為什麼固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執行成本控制的總目标，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導緻總成本超支。

　　2、材料、構配件制度不全：在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現象比比皆是，如果是有經驗的材料人員執行采購任務，則材料的采購數量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業經營規模的擴大，許多項目部特别是虧損項目部的材料人員毫無經驗可談，采購材料非常随意，超定額購買習以為常，采購數量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

　　在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到标準，是又一個因素。無論任何有經驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售商利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個别采購人員有意舞弊，将材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。

　　另外由于一些企業信用等級的降低和現金周轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現金購買材料，從而使現金與非現金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質量标準知之甚少，購買了一些達不到質量标準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

　　在材料驗收、保管、出庫階段，根本沒有收發制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最後一筆賬列銷；特别是砂石料、磚瓦等地材，自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發票報銷，而根本沒有購買材料。

　　在材料消耗階段，不按定額發料，施工人員要多少給多少，緻使多發的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如将工地剩餘的鋼材和鋼模闆擅自處理，并将收回的材料款私分。

　　3、承包措施不配套：①在承包方案中規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明确要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最後是任務完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個工程虧損了；②雖然在承包方案中明确了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導緻承包流産；③雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現，使承包無法進行下去。

　　4、分包工程存在漏洞：①對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發工資，但沒有實行嚴格的定額發料制度，從而導緻勞務分包隊伍随意使用材料，造成材料超支；②對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重複計價現象，導緻多撥工程款，最後形成虧損；③對分包工程的價格非常随意，沒有重新按照定額和預算标準進行計算，僅随便定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投标所開支的費用；

　　④甚至不考慮中标價格，把工程以高于中标價的價格分包出去（并不是中标價偏低的原因），形成巨額虧損；⑤大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導緻超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發生，最後形成損失；⑥多個外部單位挂靠，僅象征性地向挂靠單位收取一點管理費，最後挂靠單位一走了之，而所有的善後費用全部由被挂靠的項目部承擔，形成巨額損失。

　　5、出現嚴重的質量問題：虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質量問題，從而導緻返工、修複、推倒重來等重複施工的現象發生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規範施工造成塌方、掉拱、邊牆倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊牆襯砌錯台、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩台襯砌錯台、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導緻了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

　　6、施工設備利用率不高：對所承擔的工程心中無數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用，既占用了寶貴的現金，使施工生産所急需的人、财、物不能及時到位或增大财務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　7、施工安排不合理：比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導緻窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序颠倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導緻成本大幅度增加等等。

　　8、安全事故較多：多數項目部均發生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生産效率，最終增加人工費和間接費。

　　9、間接費控制不力：其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什麼就買什麼，高檔的辦公用品随意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無标準，飛機随意坐，什麼樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發工資，欠外面的所有債務可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導緻車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。

　　10、财務管理混亂：具體體現在是沒有完整的财務管理制度。一些虧損項目部的所有收支業務由個别領導和财務、計劃、物資等人員把持，這些人要怎麼開支便怎麼開支，而不是靠制度來決定開支，靠監督來約束開支，從而導緻所有開支無計劃，工程盈虧無人知。

　　貨币資金管理混亂。一些項目部開設多個銀行存款賬号，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現金賬款不符，巨額成本隐匿在銀行存款和現金餘額裡，從而造成工程前盈後虧或整個工程虧損。

　　債權債務的确認不準确，結算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由于記賬不及時或不認真核對，最後多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，後因欠款單位無款、破産或超過追索時效，導緻應收款無法收回，形成損失。

　　收入、成本的計算不準确。有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然後計算盈虧，形成前盈後虧；把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部從來不在賬簿上登記建設單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資産折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業保險費、住房公積金和上級管理費、已經使用但尚未支付的材料費、應發未發的職工工資等，從而導緻成本不實、盈虧不準。

　　會計基礎工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷的依據不充分；有的項目部登記賬簿不及時。

　　11、合同管理混亂：沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導緻合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。如有的項目部與對方簽訂隻有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂隻有數量沒有單價、隻有單價沒有數量或隻有數量、單價沒有總價的合同，緻使官司不斷，嚴重影響了企業的信譽。

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