作 者:餘心豐
來 源:正和島(ID:zhenghedao)
“活着就是為了改變世界”——這句印在《喬布斯傳》封面上的話成為了喬布斯一生的寫照。但對多數人來說,賈平凹道出的才是他們的心聲——“年輕時候,隻覺得自己無所不能,年紀大了以後,才覺得自己确實是微不足道的。”
人的認知和價值觀,随着年齡的增長、閱曆的增加而不斷變化,并不是一成不變。
去年成都車展新聞發布會現場,當沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林,面對嘉賓許知遠的提問:“哪個時刻讓你對‘唯愛與生命不可辜負’這句話有了更強烈的體會?”,袁小林的回答是:“女兒出生的那一刻。”
“我會考慮,我所做的每一個決定和選擇,會對她的未來産生什麼樣的影響。”
女兒的出生,讓袁小林與這個世界有了更多聯結,也賦予他個人更多改變世界的使命感。當然這樣的使命感肯定也不僅僅來自于他的女兒,而是其他更本質的存在,就好像沃爾沃“唯愛與生命不可辜負”所傳遞的,對保護生命、對創造美好生活的孜孜以求和锲而不舍。
這樣的使命感,不僅影響着袁小林,也貫穿于沃爾沃這個品牌的發展中;不僅決定着這家企業朝什麼方向發展,更深刻地影響着他們看待問題、思考問題,以及采取行動的方式……
一. 放虎歸山
2001年,在央視的《對話》節目上,一個男人“口出狂言”:
通用、福特這樣的美國汽車公司,它會倒閉。
通用汽車中國公司時任公關總監,聽到這句話起身就要走,調侃“我得趕緊去找工作”。
那個“出言不遜”的男人就是李書福。一年後,在一次公司中層幹部會議上,李書福再次說出一個讓所有人都訝異的想法:
“我們要去買沃爾沃,現在就應該開始準備。”
這個想法實在太過“反常識”了:因為就在不久前,李書福的吉利才剛剛拿到汽車生産許可證;而福特是全球汽車霸主之一,兩年前剛花費65億美元收購沃爾沃。
但李書福的想法很堅定:沃爾沃就像一位美麗的北歐公主,我經常在夢中看到她。盡管我們隻是一幫中國的農家子弟,卻有信心把她娶回家。
2010年3月,李書福做了10年的“那個夢”終于圓了,吉利以18億美元的價格收購沃爾沃汽車100%股權。
在記者會後,有人用“萬裡長征終于走下來了”向李書福道賀,他隻是沉靜地說了一句:“我們才走出了第一步。”
接下來,如何把沃爾沃發展好,才是更重要、更長遠的任務。
李書福的戰略,叫“放虎歸山”。
他把沃爾沃比喻成一頭猛虎,過去在福特它隻是被當作一個“下屬品牌”對待,發展受限于整個集團的資源分配。吉利解救這隻老虎,不是要換個地方圈養,而是讓它找回自我,重新塑造品牌價值、重新奪回市場份額。
“吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃,兩者是兄弟關系,不是父子關系”,李書福反複強調。
他始終堅守自己的理念,給沃爾沃更多自由空間以及尊重,雙方也在不斷地進行“多元化”的文化、技術融合。
位于哥德堡西北部的Hisingen島(希辛延島),被當地人喚作“沃爾沃城”,當時在這裡,有很多沃爾沃員工每天堅持學習中文。
沃爾沃汽車在被吉利并購的幾年間,從戰略到全球布局、從營銷到産品線都進行了大刀闊斧的革新。但無論如何改變,對于沃爾沃核心價值的尊重,對于産品調性和企業内部文化的尊重始終未變,這構成了“沃爾沃是沃爾沃”最堅實也是最重要的底座。
經曆長期不眠不休的并購工作,常常工作到淩晨的袁小林在并購完成後,前往沃爾沃總部瑞典哥德堡工作,生活節奏一下子不一樣了,他曾花很長一段時間來适應這種“慢下來”的生活。
沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO 袁小林
并購完成後,13名沃爾沃高管及工會成員來到吉利的甯波生産基地,實地見證吉利的能力。親眼目睹吉利的實力和雄心後,在當晚聚餐上,很多人搶着跟李書福合影。
雙方之後加速合作,2013年9月,吉利控股的歐洲研發中心在瑞典成立并投入運營;2017年8月,吉利控股集團與沃爾沃汽車在吉利杭州灣研發中心正式簽署協議,領克汽車品牌宣告誕生;同年10月,雙方合資成立的“高性能電動品牌”極星正式成立……
福特手下的沃爾沃,連年虧損;而吉利并購後的沃爾沃,則迎來了蓬勃發展的10年——全球銷量翻了一番,中國銷量增長到原來的5倍。
二. “世界不是圍繞聚光燈在變的”
“VOLVO”(沃爾沃)是一句拉丁語,意思是“滾滾向前”。
直至一場大變局到來。
2020年1月7日,上海,馬斯克甩掉自己的外套,露出一件印有特斯拉上海工廠圖案的T恤,隔着屏幕都能感受到他内心的喜悅——上海工廠把他從“地獄”中拯救了出來。
2018年1月,彼時特斯拉還是“另一番景象”,再一次推遲交付,深陷産能“地獄”,股價被連連做空,破産和被收購的傳聞一波接着一波,裁員和高管離職消息漫天飛。
馬斯克直接睡進了工廠,沒日沒夜地工作。直到特斯拉上海工廠建成,才把這位“矽谷鋼鐵俠”從水深火熱中拯救出來。從一片農田,到正式向中國消費者交付國産Model 3,特斯拉上海工廠隻花了357天。
這可把馬斯克高興壞了。搭上“中國速度”和龐大中國市場順風車的特斯拉,首次具備價格、成本優勢,就像一條被釋放出來的鲶魚,攪動一池春水。
那段時間,理想汽車董事長李想發了一條微博:
特斯拉已經打到家門口了,再不醒醒,真的沒飯碗了。
事實上在那之前,全球汽車行業就以前所未有的速度發生變革。幾乎所有聲音,都在談論新東西。大家都試圖用一些聰明的方法來改造這個行業:
“新四化”的讨論熱火朝天(電動化、網聯化、智能化、共享化);“颠覆”成為必談熱詞,換擋超車、彎道超車,甚至是“換道超車”的說法喧嚣塵上;“電車” 和“油車”,仿佛成了區隔汽車行業“新”與“舊”不可辯駁的标準……
似乎一夜之間,傳統汽車企業曆經百年所建立起的護城河,就被扔到曆史的塵埃裡了。
沃爾沃純電概念車Recharge Concept
沃爾沃同樣身處變局中。雖然早在2017年,沃爾沃就宣布“全面電氣化”轉型,是豪華汽車品牌裡首個轉型的車企,但在一些人眼裡,沃爾沃這幾年似乎跑得有些慢了。
袁小林在2017年被正式任命為沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區總裁兼CEO。他看到了變化,但有自己清醒的認識,“聚光燈下可能很精彩,但世界不是圍繞聚光燈在變”。
“亂花漸欲迷人眼”的汽車業大變局之下,沃爾沃遵循的原則始終沒有改變:
越是環境複雜,越是技術創新、商業創新層出不窮的時候,越需要保持一份冷靜。
袁小林認為:“我們聽到的往往是觀點,而非事實;我們看見的往往是視角,而非真相。”
當下誰也沒法證明、誰也沒有把握“哪條路才是正确方向”,汽車的電動化、智能化無疑是大方向,但具體到實現的模式,是否到了可以說“Yes,就是這樣”的時候?
更多地,它應該是一個演進的過程,需要去探索、去嘗試。
所以沃爾沃始終堅持一種“務實的理想主義”,以簡單來對抗複雜,朝“最符合商業邏輯的方式”前進。
在他眼中,參透複雜性,才能化繁為簡,商業無非是企業提供的價值與消費者需求相匹配的過程。
因此,企業隻需要回答一個問題即可:從何處來,往何處去。不被外界左右,按适合自己的節奏步步推進。
選擇什麼樣的戰術,格外重要,事關全局成敗。
一次閑暇時光,袁小林和朋友外出騎行,過程中,他感受到一個關于空氣動力學的規律:
“自己領騎時,面對頂風或者上坡,要想保持35km/h的騎行速度,非常困難。但如果作為跟随者,隻要和領騎者錯開半個身位,跟随着破出來的風前進,達到這個速度就很輕松,甚至還會想‘怎麼騎得這麼慢,再快點,再快點’。”
袁小林從中感受到一個再樸素不過的商業道理:
要把握好“Leader”(領先者)和“Follower”(追随者)之間的關系:在自己有絕對優勢的領域,要牢牢把握住領先地位;而在另一些領域,當有人在前面領航時,一定要做一個聰明的追随者。
而沃爾沃有“絕對優勢”的領域,正是安全。一直以來,沃爾沃品牌的安全形象深入人心。
熟悉沃爾沃的人知道,這是一個連車标上都綁着安全帶的汽車品牌。
在安全方面,它是當仁不讓的引領者,把許多錢都花在“看不見的東西”上,比如自上世紀70年代就成立和交警一起參與調查真實交通事故的“沃爾沃交通事故小組”,并由此推動一項項安全首創的誕生;比如在瑞典國王親自參與揭幕的沃爾沃安全中心,幾乎平均每天都有一輛全新車身用于碰撞實驗;比如無償地開放其幾十年積累的汽車安全數據中心,以推動全行業的汽車安全水平……
這方面的優勢不止要牢牢把握住,還得“有勢能”地宣傳。比如把7輛沃爾沃SUV疊起來,袁小林坐在最下面被6輛車疊加擠壓的沃爾沃XC60中,和李書福視頻,兩人談笑風生。
“就好像一支球隊同時擁有梅西和C羅,最強的已在陣中,有什麼可慌的。”袁小林說。
在每一個領域均想做“引領者”,袁小林覺得對任何企業都是不現實的,做一個高效而聰明的“follower”,找到合作者、借力借勢,才是務實選擇。
沃爾沃和一批頂尖的、有相同價值觀的夥伴合作,比如下一代純電旗艦SUV将搭載英偉達Drive Orin SoC芯片,配合Luminar激光雷達,其自動駕駛技術将成為目前最先進的自動駕駛解決方案之一。
在智能座艙上,沃爾沃也選擇和各領域的頭部企業合作,比如高德導航系統、華為開放生态系統、科大訊飛語音系統等……
這樣一種“理性而務實”的做法,很像形容北歐人、北歐企業性格的一個詞:Lagom。
這個詞源于維京時代,當時人們每次出海所攜帶的資源并不多,裝水則用一個大杯子裝。每人輪流喝一口,如果前面的人喝得太多,就會導緻後面的人沒水喝,喝得太少又會影響自己——這就需要團隊的每個人都把握好喝水的“尺度”。
延伸到其他方面,指的就是對所有事物的一種自我約束和節制。
所以,無論形勢變幻如何莫測多端,也不管汽車行業百年大變局來得有多洶湧澎湃,沃爾沃始終保持着一份定力:不亂蹭“熱點”。
它沒有想過“永遠跑得比别人快”,而是在複雜環境下專注做好自己,成長到足夠強大,紮實造好車、服務好顧客。
這或許才是真正的破局之道:
哪有什麼造車新勢力、舊勢力,立足自身、紮實創新,就是最強勢力。
沃爾沃正“謹慎而迅速”地朝着目标進發。
三. 從個人激情到制度理性:“善弈者,通盤無妙手”
《查拉斯圖拉如是說》
尼采
“這個世界并不是圍繞新的喧嚣發明者轉動,
而是圍繞新價值的發明者轉動。
旋轉是悄無聲息的,
最偉大的世界不是最嘈雜的時刻,
而是我們最寂靜的時刻。”
沃爾沃的這種做法很顯然不是拒絕電氣化、拒絕“潮流”、拒絕擁抱未來汽車進化的路徑,而是:
他們有自己的方式,遵循自己的節奏,向着自己認定的目标前進。
2021年10月,沃爾沃汽車首次在斯德哥爾摩證劵交易所上市,這是去年歐洲規模最大的IPO,也是20年來瑞典曆史上規模最大的一次,将為沃爾沃電動化轉型提供強大的發展動能。
沃爾沃汽車在瑞典斯德哥爾摩正式挂牌上市
汽車業喧嚣的大變局下,沃爾沃汽車定好了自己“電氣化戰略”三步走的長期策略:
2025年,純電車型銷量達到50%,旗下每輛汽車全生命周期的碳排放平均較2018年降低40%;2030年成為純電豪華品牌;2040年實現氣候零負荷。
IPO完成後,沃爾沃“快馬加鞭”地與歐洲領先電池廠商Northvolt合作,計劃建立一個新的電池制造廠,新工廠将于2026年運營,潛在電池年産能将達50GWh,可供大約50萬輛汽車使用,而兩家公司此前還宣布創建一個電池研發中心,兩個項目的總投資約300億瑞典克朗。
沃爾沃和Northvolt 将建立電池研發中心
而“電氣化”這個方向,正好與沃爾沃與生俱來的“可持續發展”核心價值觀密切貼合。
從“個人激情”“一拍腦袋就幹”的個人英雄主義推動企業創造增長神話,轉向建設“制度理性”“組織能力”,驅使企業自發自然地、持續地打勝仗。
公司與公司、組織與組織之間的競争,不再是面對面地拼刺刀,而是變為組織建設、體系化能力的比拼。
所謂“新手看打仗,老手看組織”,這是一個從“點”到“面”的系統工程。
依靠什麼?自然是人。
無論是生産、采購,還是研發、營銷、品牌等各個體系之間的協調發展,組織背後的原點,終究是要依靠人。作為企業最重要的資産之一,“人”決定企業能走多遠,“人”永遠是一切行動的核心。
“一個組織如果不從人性出發做事情,那我覺得一定是不能長久的。”袁小林得出的結論如是。
而這一切的原點,就是為來自不同文化背景、“有差異的”員工,創造一個包容的組織環境,讓每位員工可以發揮出最大潛力。
這點對于沃爾沃這家擁有“多元背景”的企業而言,尤為重要。
比如,沃爾沃在收購之後推出了“多元文化與包容性活動周”(D&I Week),員工聚集在一起分享讀書、觀影、科技前沿、甚至是自己不為人知的“另一面”等内容。
再比如,當公司員工一開始稱呼袁小林為“袁總”時,他特意寫了一封《請叫我小林》的内部信,營造同事間“雖然角色不同,但人人平等”的氛圍。
從2021年4月開始,沃爾沃面向全球4萬名員工,無論藍領白領、無論男女,推出24周“帶薪育兒假”政策,幫助每位員工度過“初為父母”的關鍵轉型期。這是汽車行業首個提出男女同享産假的車企。
“We are curious”、”We create together”、”We make the difference”,這是沃爾沃的WE Culture企業内部文化,也是沃爾沃堅守的理念,視多元文化為企業創新的催化劑。
也正因為如此,沃爾沃的員工對于企業的忠誠度很高,許多離開沃爾沃的員工幾年後也會選擇再次回到沃爾沃。
如今,沃爾沃在中國有3個汽車制造基地、1個研發中心和1個設計中心,亞太區員工從100多名發展到超過9000人。
并且,慢慢地,由于亞太市場的快速崛起,很多創新趨勢、社會發展趨勢、社交趨勢和生活方式的新趨勢都發生在中國,因此,中國市場逐漸扮演起“趨勢引領者”(Trend setter)的角色,開始“百花齊放”。
沃爾沃汽車亞太區設計副總裁栗璟瑤說:“中國團隊在沃爾沃全球團隊中,已經不僅僅是一個‘區域’概念,而是‘總部的延伸’。”
沃爾沃汽車亞太區設計副總裁 栗璟瑤
“越來越多的全球項目開始被交予沃爾沃中國團隊。沃爾沃亞太地區的員工,開始擁有更多自由發揮的空間,可以做更多的工作,以個人之力做出更多改變,甚至對公司發展方向做出影響。”
就像一句話所說——“調動積極性是最大的民主”,在這樣的組織建設原則、制度和策略之下,沃爾沃的業績自然“水漲船高”。
2021年,沃爾沃全球銷量同比增長近6%,中國市場則再創最佳全年銷售紀錄;過去10年,沃爾沃保持20%左右的年均複合增長率。
這背後,正是得益于過去幾年沃爾沃“靜水流深”地做好自己、紮實地建設好自己的組織能力。
從商業曆史看,絕大多數公司的失敗,并不是因為沒有掌握一些高難度動作,沒有邁過關鍵時刻的一些激烈鬥争;而是“基本功”出了問題,沒有能夠在日複一日的“平淡”中,把事情從60分,做到80分、100分,甚至是120分。
就好像圍棋裡的一個概念“善弈者,通盤無妙手”。(“妙手”形容“化腐朽為神奇”的一步落子)
在圍棋界有“石佛”稱号的李昌鎬,16歲就奪得世界冠軍,巅峰時曾橫掃各國棋手,但他下棋最大的特點反而是從不追求“妙手”、從沒有想過一舉擊潰對手,而是在200-300手對弈中每一步都好過對手一點點,最終勝人半子,俗稱“半目勝”。
沃爾沃給人帶來的感覺,正是如此,“一整盤棋”下完,看不到那種神奇的落子、或者能夠力挽狂瀾的一步落子,但最後就是能夠“輕舟已過萬重山”。
“這個世界是按照規律運行的,經濟也好,事物本身的發展也好,都不大可能有神奇的東西發生,”袁小林說。
“但凡看似神奇的事情,都要通過一步一步的努力去達成。”
四. 一場長跑
“紅桃皇後:你必須用力奔跑,才能使在自己留在原地。”——《愛麗絲夢遊仙境》
“像螞蟻一樣工作,像蝴蝶一樣生活。”——美國攝影記者羅伯特·卡特
1969年出生的袁小林,今年53歲,正值壯年。
他的性格,一如沃爾沃這輛汽車的氣質——他的同事評價他“很沃爾沃”。這通常意味着:很穩,甚至是有些平淡、平靜。
坦率地說,袁小林并不算一個理想的采訪對象,因為他的表述總是“不溫不火”。許多看似很難做到或者很艱苦的事情,從他口中說出來,似乎稀松平常、舉重若輕。
比如,跑馬拉松,這是他的一個愛好。從挪威Tromso午夜陽光馬拉松,到約旦佩特拉的沙漠,到秘魯高原的馬丘比丘,再到零下30度低溫的北極點,為了跑個步,袁小林飛到地球上舉辦馬拉松賽的各個地方。
起初,他隻是想完成一個自己感覺“不可能完成”的事情,所以最初跑馬拉松時,他刻意練習,力求不斷提高跑完馬拉松的成績。
這是一種對于“自我超越”的要求。
但漸漸地,随着年歲和閱曆漸長,他開始意識到,所謂的馬拉松、所謂的事業,甚至是所謂的人生,都隻是過程。過程即目的。
“不要隻為終點而跑,要去感受風景,這是一個和周圍的人、周圍的景色、這個社會乃至文化乃至和自己對話、和諧共生的過程。我努力不辜負愛與生活。”
一年兩到三次的跑馬,對袁小林而言,配速、跑量等帶有競争性色彩的“目标”,早已不是最重要的事情了。
他追求的是一種“可持續的發展”:安全地完成,并享受這個過程。
袁小林認為,這個道理放到企業運營中也是相通的。如果把企業運營也看作是一場馬拉松的話,那會是一個漫長的過程。
企業追求的應該是“百年長跑”,而不是“百米沖刺”。本質上,是有耐心、把握好節奏的長期成長。
但有些企業追求的是“百米沖刺”,過于強調競争,以至于衡量生意成功的标準、商業的意義,從為社會、他人創造價值,變成把所有競争對手打趴下才作數。
在非理性的“零和博弈”市場運營模式和思維下,無數企業“其興也勃焉,其亡也忽焉”。
企業雖然以創造财富為天職,但卓越的企業并不僅僅以盈利為目的。隻有那些把創造典範模式,把推動社會、行業進步看得比短期賺多少錢更重要的企業,才能最終在商業上取得真正的成功。
袁小林在2022年的新年賀詞裡寫道:
“我覺得,成就感是源自自己以一種理性、正面的方式,參與了一個讓世界變得不同的過程,而且是更好的一種不同。”
2020年底,袁小林回到他工作、學習了10多年的北京參加一個活動,湊巧路過自己年輕時經常走過的一條街道。
他鑽進路邊的飯店,吃了一頓涮羊肉。菜過五味,袁小林回想起自己年輕時候的狀态——意氣風發,期盼着有一天能改變世界。
不自覺地,他的腦海中回響起一首歌的旋律,那是他讀書時,北京大街小巷曾一遍遍播放着的蘇芮的《一樣的月光》:
“是我們改變了世界,還是世界改變了我們。”
在涮羊肉冒出的騰騰霧氣中,在回憶往昔與展望未來的思緒飄逸中,那個平時總是謙虛地稱自己是“汽車行業門外漢”的袁小林,這一次,有一個答案在他内心深處無比地堅定起來:
“我還是相信,我們終将改變世界。”
參考資料:
[1]. 袁小林,站在甲闆上,人物
[2]. 理念、制度、人,田濤
[3]. 大敗局I,吳曉波
[4]. Lagom這詞究竟什麼意思,隻有他們懂,虎嗅
[5]. 并購十年:順大勢謀雙赢,瞭望新聞周刊
[6]. 新制造時代:李書福與吉利、沃爾沃的超級制造,中信出版社
[7]. 尹烨:格物生命之理,緻知演化之道,混沌學園
[8]. 一個時代結束了:通用電氣解體,帝國不複存在,企業管理雜志
[9]. 2019,中國多元化企業集團崩盤啟示錄,秦朔朋友圈
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