作 者：餘心豐

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

“活着就是為了改變世界”——這句印在《喬布斯傳》封面上的話成為了喬布斯一生的寫照。但對多數人來說，賈平凹道出的才是他們的心聲——“年輕時候，隻覺得自己無所不能，年紀大了以後，才覺得自己确實是微不足道的。”

人的認知和價值觀，随着年齡的增長、閱曆的增加而不斷變化，并不是一成不變。

去年成都車展新聞發布會現場，當沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO袁小林，面對嘉賓許知遠的提問：“哪個時刻讓你對‘唯愛與生命不可辜負’這句話有了更強烈的體會？”，袁小林的回答是：“女兒出生的那一刻。”

“我會考慮，我所做的每一個決定和選擇，會對她的未來産生什麼樣的影響。”

女兒的出生，讓袁小林與這個世界有了更多聯結，也賦予他個人更多改變世界的使命感。當然這樣的使命感肯定也不僅僅來自于他的女兒，而是其他更本質的存在，就好像沃爾沃“唯愛與生命不可辜負”所傳遞的，對保護生命、對創造美好生活的孜孜以求和锲而不舍。

這樣的使命感，不僅影響着袁小林，也貫穿于沃爾沃這個品牌的發展中；不僅決定着這家企業朝什麼方向發展，更深刻地影響着他們看待問題、思考問題，以及采取行動的方式……

一. 放虎歸山

2001年，在央視的《對話》節目上，一個男人“口出狂言”：

通用、福特這樣的美國汽車公司，它會倒閉。

通用汽車中國公司時任公關總監，聽到這句話起身就要走，調侃“我得趕緊去找工作”。

那個“出言不遜”的男人就是李書福。一年後，在一次公司中層幹部會議上，李書福再次說出一個讓所有人都訝異的想法：

“我們要去買沃爾沃，現在就應該開始準備。”

這個想法實在太過“反常識”了：因為就在不久前，李書福的吉利才剛剛拿到汽車生産許可證；而福特是全球汽車霸主之一，兩年前剛花費65億美元收購沃爾沃。

但李書福的想法很堅定：沃爾沃就像一位美麗的北歐公主，我經常在夢中看到她。盡管我們隻是一幫中國的農家子弟，卻有信心把她娶回家。

2010年3月，李書福做了10年的“那個夢”終于圓了，吉利以18億美元的價格收購沃爾沃汽車100%股權。

在記者會後，有人用“萬裡長征終于走下來了”向李書福道賀，他隻是沉靜地說了一句：“我們才走出了第一步。”

接下來，如何把沃爾沃發展好，才是更重要、更長遠的任務。

李書福的戰略，叫“放虎歸山”。

他把沃爾沃比喻成一頭猛虎，過去在福特它隻是被當作一個“下屬品牌”對待，發展受限于整個集團的資源分配。吉利解救這隻老虎，不是要換個地方圈養，而是讓它找回自我，重新塑造品牌價值、重新奪回市場份額。

“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，兩者是兄弟關系，不是父子關系”，李書福反複強調。

他始終堅守自己的理念，給沃爾沃更多自由空間以及尊重，雙方也在不斷地進行“多元化”的文化、技術融合。

位于哥德堡西北部的Hisingen島（希辛延島），被當地人喚作“沃爾沃城”，當時在這裡，有很多沃爾沃員工每天堅持學習中文。

沃爾沃汽車在被吉利并購的幾年間，從戰略到全球布局、從營銷到産品線都進行了大刀闊斧的革新。但無論如何改變，對于沃爾沃核心價值的尊重，對于産品調性和企業内部文化的尊重始終未變，這構成了“沃爾沃是沃爾沃”最堅實也是最重要的底座。

經曆長期不眠不休的并購工作，常常工作到淩晨的袁小林在并購完成後，前往沃爾沃總部瑞典哥德堡工作，生活節奏一下子不一樣了，他曾花很長一段時間來适應這種“慢下來”的生活。

沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼CEO 袁小林

并購完成後，13名沃爾沃高管及工會成員來到吉利的甯波生産基地，實地見證吉利的能力。親眼目睹吉利的實力和雄心後，在當晚聚餐上，很多人搶着跟李書福合影。

雙方之後加速合作，2013年9月，吉利控股的歐洲研發中心在瑞典成立并投入運營；2017年8月，吉利控股集團與沃爾沃汽車在吉利杭州灣研發中心正式簽署協議，領克汽車品牌宣告誕生；同年10月，雙方合資成立的“高性能電動品牌”極星正式成立……

福特手下的沃爾沃，連年虧損；而吉利并購後的沃爾沃，則迎來了蓬勃發展的10年——全球銷量翻了一番，中國銷量增長到原來的5倍。

二. “世界不是圍繞聚光燈在變的”

“VOLVO”（沃爾沃）是一句拉丁語，意思是“滾滾向前”。

直至一場大變局到來。

2020年1月7日，上海，馬斯克甩掉自己的外套，露出一件印有特斯拉上海工廠圖案的T恤，隔着屏幕都能感受到他内心的喜悅——上海工廠把他從“地獄”中拯救了出來。

2018年1月，彼時特斯拉還是“另一番景象”，再一次推遲交付，深陷産能“地獄”，股價被連連做空，破産和被收購的傳聞一波接着一波，裁員和高管離職消息漫天飛。

馬斯克直接睡進了工廠，沒日沒夜地工作。直到特斯拉上海工廠建成，才把這位“矽谷鋼鐵俠”從水深火熱中拯救出來。從一片農田，到正式向中國消費者交付國産Model 3，特斯拉上海工廠隻花了357天。

這可把馬斯克高興壞了。搭上“中國速度”和龐大中國市場順風車的特斯拉，首次具備價格、成本優勢，就像一條被釋放出來的鲶魚，攪動一池春水。

那段時間，理想汽車董事長李想發了一條微博：

特斯拉已經打到家門口了，再不醒醒，真的沒飯碗了。

事實上在那之前，全球汽車行業就以前所未有的速度發生變革。幾乎所有聲音，都在談論新東西。大家都試圖用一些聰明的方法來改造這個行業：

“新四化”的讨論熱火朝天（電動化、網聯化、智能化、共享化）；“颠覆”成為必談熱詞，換擋超車、彎道超車，甚至是“換道超車”的說法喧嚣塵上；“電車” 和“油車”，仿佛成了區隔汽車行業“新”與“舊”不可辯駁的标準……

似乎一夜之間，傳統汽車企業曆經百年所建立起的護城河，就被扔到曆史的塵埃裡了。

沃爾沃純電概念車Recharge Concept

沃爾沃同樣身處變局中。雖然早在2017年，沃爾沃就宣布“全面電氣化”轉型，是豪華汽車品牌裡首個轉型的車企，但在一些人眼裡，沃爾沃這幾年似乎跑得有些慢了。

袁小林在2017年被正式任命為沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區總裁兼CEO。他看到了變化，但有自己清醒的認識，“聚光燈下可能很精彩，但世界不是圍繞聚光燈在變”。

“亂花漸欲迷人眼”的汽車業大變局之下，沃爾沃遵循的原則始終沒有改變：

越是環境複雜，越是技術創新、商業創新層出不窮的時候，越需要保持一份冷靜。

袁小林認為：“我們聽到的往往是觀點，而非事實；我們看見的往往是視角，而非真相。”

當下誰也沒法證明、誰也沒有把握“哪條路才是正确方向”，汽車的電動化、智能化無疑是大方向，但具體到實現的模式，是否到了可以說“Yes，就是這樣”的時候？

更多地，它應該是一個演進的過程，需要去探索、去嘗試。

所以沃爾沃始終堅持一種“務實的理想主義”，以簡單來對抗複雜，朝“最符合商業邏輯的方式”前進。

在他眼中，參透複雜性，才能化繁為簡，商業無非是企業提供的價值與消費者需求相匹配的過程。

因此，企業隻需要回答一個問題即可：從何處來，往何處去。不被外界左右，按适合自己的節奏步步推進。

選擇什麼樣的戰術，格外重要，事關全局成敗。

一次閑暇時光，袁小林和朋友外出騎行，過程中，他感受到一個關于空氣動力學的規律：

“自己領騎時，面對頂風或者上坡，要想保持35km/h的騎行速度，非常困難。但如果作為跟随者，隻要和領騎者錯開半個身位，跟随着破出來的風前進，達到這個速度就很輕松，甚至還會想‘怎麼騎得這麼慢，再快點，再快點’。”

袁小林從中感受到一個再樸素不過的商業道理：

要把握好“Leader”（領先者）和“Follower”（追随者）之間的關系：在自己有絕對優勢的領域，要牢牢把握住領先地位；而在另一些領域，當有人在前面領航時，一定要做一個聰明的追随者。

而沃爾沃有“絕對優勢”的領域，正是安全。一直以來，沃爾沃品牌的安全形象深入人心。

熟悉沃爾沃的人知道，這是一個連車标上都綁着安全帶的汽車品牌。

在安全方面，它是當仁不讓的引領者，把許多錢都花在“看不見的東西”上，比如自上世紀70年代就成立和交警一起參與調查真實交通事故的“沃爾沃交通事故小組”，并由此推動一項項安全首創的誕生；比如在瑞典國王親自參與揭幕的沃爾沃安全中心，幾乎平均每天都有一輛全新車身用于碰撞實驗；比如無償地開放其幾十年積累的汽車安全數據中心，以推動全行業的汽車安全水平……

這方面的優勢不止要牢牢把握住，還得“有勢能”地宣傳。比如把7輛沃爾沃SUV疊起來，袁小林坐在最下面被6輛車疊加擠壓的沃爾沃XC60中，和李書福視頻，兩人談笑風生。

“就好像一支球隊同時擁有梅西和C羅，最強的已在陣中，有什麼可慌的。”袁小林說。

在每一個領域均想做“引領者”，袁小林覺得對任何企業都是不現實的，做一個高效而聰明的“follower”，找到合作者、借力借勢，才是務實選擇。

沃爾沃和一批頂尖的、有相同價值觀的夥伴合作，比如下一代純電旗艦SUV将搭載英偉達Drive Orin SoC芯片，配合Luminar激光雷達，其自動駕駛技術将成為目前最先進的自動駕駛解決方案之一。

在智能座艙上，沃爾沃也選擇和各領域的頭部企業合作，比如高德導航系統、華為開放生态系統、科大訊飛語音系統等……

這樣一種“理性而務實”的做法，很像形容北歐人、北歐企業性格的一個詞：Lagom。

這個詞源于維京時代，當時人們每次出海所攜帶的資源并不多，裝水則用一個大杯子裝。每人輪流喝一口，如果前面的人喝得太多，就會導緻後面的人沒水喝，喝得太少又會影響自己——這就需要團隊的每個人都把握好喝水的“尺度”。

延伸到其他方面，指的就是對所有事物的一種自我約束和節制。

所以，無論形勢變幻如何莫測多端，也不管汽車行業百年大變局來得有多洶湧澎湃，沃爾沃始終保持着一份定力：不亂蹭“熱點”。

它沒有想過“永遠跑得比别人快”，而是在複雜環境下專注做好自己，成長到足夠強大，紮實造好車、服務好顧客。

這或許才是真正的破局之道：

哪有什麼造車新勢力、舊勢力，立足自身、紮實創新，就是最強勢力。

沃爾沃正“謹慎而迅速”地朝着目标進發。

三. 從個人激情到制度理性：“善弈者，通盤無妙手”

《查拉斯圖拉如是說》

尼采

“這個世界并不是圍繞新的喧嚣發明者轉動，

而是圍繞新價值的發明者轉動。

旋轉是悄無聲息的，

最偉大的世界不是最嘈雜的時刻，

而是我們最寂靜的時刻。”

沃爾沃的這種做法很顯然不是拒絕電氣化、拒絕“潮流”、拒絕擁抱未來汽車進化的路徑，而是：

他們有自己的方式，遵循自己的節奏，向着自己認定的目标前進。

2021年10月，沃爾沃汽車首次在斯德哥爾摩證劵交易所上市，這是去年歐洲規模最大的IPO，也是20年來瑞典曆史上規模最大的一次，将為沃爾沃電動化轉型提供強大的發展動能。

沃爾沃汽車在瑞典斯德哥爾摩正式挂牌上市

汽車業喧嚣的大變局下，沃爾沃汽車定好了自己“電氣化戰略”三步走的長期策略：

2025年，純電車型銷量達到50%，旗下每輛汽車全生命周期的碳排放平均較2018年降低40%；2030年成為純電豪華品牌；2040年實現氣候零負荷。

IPO完成後，沃爾沃“快馬加鞭”地與歐洲領先電池廠商Northvolt合作，計劃建立一個新的電池制造廠，新工廠将于2026年運營，潛在電池年産能将達50GWh，可供大約50萬輛汽車使用，而兩家公司此前還宣布創建一個電池研發中心，兩個項目的總投資約300億瑞典克朗。

沃爾沃和Northvolt 将建立電池研發中心

而“電氣化”這個方向，正好與沃爾沃與生俱來的“可持續發展”核心價值觀密切貼合。

從“個人激情”“一拍腦袋就幹”的個人英雄主義推動企業創造增長神話，轉向建設“制度理性”“組織能力”，驅使企業自發自然地、持續地打勝仗。

公司與公司、組織與組織之間的競争，不再是面對面地拼刺刀，而是變為組織建設、體系化能力的比拼。

所謂“新手看打仗，老手看組織”，這是一個從“點”到“面”的系統工程。

依靠什麼？自然是人。

無論是生産、采購，還是研發、營銷、品牌等各個體系之間的協調發展，組織背後的原點，終究是要依靠人。作為企業最重要的資産之一，“人”決定企業能走多遠，“人”永遠是一切行動的核心。

“一個組織如果不從人性出發做事情，那我覺得一定是不能長久的。”袁小林得出的結論如是。

而這一切的原點，就是為來自不同文化背景、“有差異的”員工，創造一個包容的組織環境，讓每位員工可以發揮出最大潛力。

這點對于沃爾沃這家擁有“多元背景”的企業而言，尤為重要。

比如，沃爾沃在收購之後推出了“多元文化與包容性活動周”（D&I Week），員工聚集在一起分享讀書、觀影、科技前沿、甚至是自己不為人知的“另一面”等内容。

再比如，當公司員工一開始稱呼袁小林為“袁總”時，他特意寫了一封《請叫我小林》的内部信，營造同事間“雖然角色不同，但人人平等”的氛圍。

從2021年4月開始，沃爾沃面向全球4萬名員工，無論藍領白領、無論男女，推出24周“帶薪育兒假”政策，幫助每位員工度過“初為父母”的關鍵轉型期。這是汽車行業首個提出男女同享産假的車企。

“We are curious”、”We create together”、”We make the difference”，這是沃爾沃的WE Culture企業内部文化，也是沃爾沃堅守的理念，視多元文化為企業創新的催化劑。

也正因為如此，沃爾沃的員工對于企業的忠誠度很高，許多離開沃爾沃的員工幾年後也會選擇再次回到沃爾沃。

如今，沃爾沃在中國有3個汽車制造基地、1個研發中心和1個設計中心，亞太區員工從100多名發展到超過9000人。

并且，慢慢地，由于亞太市場的快速崛起，很多創新趨勢、社會發展趨勢、社交趨勢和生活方式的新趨勢都發生在中國，因此，中國市場逐漸扮演起“趨勢引領者”（Trend setter）的角色，開始“百花齊放”。

沃爾沃汽車亞太區設計副總裁栗璟瑤說：“中國團隊在沃爾沃全球團隊中，已經不僅僅是一個‘區域’概念，而是‘總部的延伸’。”

沃爾沃汽車亞太區設計副總裁 栗璟瑤

“越來越多的全球項目開始被交予沃爾沃中國團隊。沃爾沃亞太地區的員工，開始擁有更多自由發揮的空間，可以做更多的工作，以個人之力做出更多改變，甚至對公司發展方向做出影響。”

就像一句話所說——“調動積極性是最大的民主”，在這樣的組織建設原則、制度和策略之下，沃爾沃的業績自然“水漲船高”。

2021年，沃爾沃全球銷量同比增長近6%，中國市場則再創最佳全年銷售紀錄；過去10年，沃爾沃保持20%左右的年均複合增長率。

這背後，正是得益于過去幾年沃爾沃“靜水流深”地做好自己、紮實地建設好自己的組織能力。

從商業曆史看，絕大多數公司的失敗，并不是因為沒有掌握一些高難度動作，沒有邁過關鍵時刻的一些激烈鬥争；而是“基本功”出了問題，沒有能夠在日複一日的“平淡”中，把事情從60分，做到80分、100分，甚至是120分。

就好像圍棋裡的一個概念“善弈者，通盤無妙手”。（“妙手”形容“化腐朽為神奇”的一步落子）

在圍棋界有“石佛”稱号的李昌鎬，16歲就奪得世界冠軍，巅峰時曾橫掃各國棋手，但他下棋最大的特點反而是從不追求“妙手”、從沒有想過一舉擊潰對手，而是在200-300手對弈中每一步都好過對手一點點，最終勝人半子，俗稱“半目勝”。

沃爾沃給人帶來的感覺，正是如此，“一整盤棋”下完，看不到那種神奇的落子、或者能夠力挽狂瀾的一步落子，但最後就是能夠“輕舟已過萬重山”。

“這個世界是按照規律運行的，經濟也好，事物本身的發展也好，都不大可能有神奇的東西發生，”袁小林說。

“但凡看似神奇的事情，都要通過一步一步的努力去達成。”

四. 一場長跑

“紅桃皇後：你必須用力奔跑，才能使在自己留在原地。”——《愛麗絲夢遊仙境》

“像螞蟻一樣工作，像蝴蝶一樣生活。”——美國攝影記者羅伯特·卡特

1969年出生的袁小林，今年53歲，正值壯年。

他的性格，一如沃爾沃這輛汽車的氣質——他的同事評價他“很沃爾沃”。這通常意味着：很穩，甚至是有些平淡、平靜。

坦率地說，袁小林并不算一個理想的采訪對象，因為他的表述總是“不溫不火”。許多看似很難做到或者很艱苦的事情，從他口中說出來，似乎稀松平常、舉重若輕。

比如，跑馬拉松，這是他的一個愛好。從挪威Tromso午夜陽光馬拉松，到約旦佩特拉的沙漠，到秘魯高原的馬丘比丘，再到零下30度低溫的北極點，為了跑個步，袁小林飛到地球上舉辦馬拉松賽的各個地方。

起初，他隻是想完成一個自己感覺“不可能完成”的事情，所以最初跑馬拉松時，他刻意練習，力求不斷提高跑完馬拉松的成績。

這是一種對于“自我超越”的要求。

但漸漸地，随着年歲和閱曆漸長，他開始意識到，所謂的馬拉松、所謂的事業，甚至是所謂的人生，都隻是過程。過程即目的。

“不要隻為終點而跑，要去感受風景，這是一個和周圍的人、周圍的景色、這個社會乃至文化乃至和自己對話、和諧共生的過程。我努力不辜負愛與生活。”

一年兩到三次的跑馬，對袁小林而言，配速、跑量等帶有競争性色彩的“目标”，早已不是最重要的事情了。

他追求的是一種“可持續的發展”：安全地完成，并享受這個過程。

袁小林認為，這個道理放到企業運營中也是相通的。如果把企業運營也看作是一場馬拉松的話，那會是一個漫長的過程。

企業追求的應該是“百年長跑”，而不是“百米沖刺”。本質上，是有耐心、把握好節奏的長期成長。

但有些企業追求的是“百米沖刺”，過于強調競争，以至于衡量生意成功的标準、商業的意義，從為社會、他人創造價值，變成把所有競争對手打趴下才作數。

在非理性的“零和博弈”市場運營模式和思維下，無數企業“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

企業雖然以創造财富為天職，但卓越的企業并不僅僅以盈利為目的。隻有那些把創造典範模式，把推動社會、行業進步看得比短期賺多少錢更重要的企業，才能最終在商業上取得真正的成功。

袁小林在2022年的新年賀詞裡寫道：

“我覺得，成就感是源自自己以一種理性、正面的方式，參與了一個讓世界變得不同的過程，而且是更好的一種不同。”

2020年底，袁小林回到他工作、學習了10多年的北京參加一個活動，湊巧路過自己年輕時經常走過的一條街道。

他鑽進路邊的飯店，吃了一頓涮羊肉。菜過五味，袁小林回想起自己年輕時候的狀态——意氣風發，期盼着有一天能改變世界。

不自覺地，他的腦海中回響起一首歌的旋律，那是他讀書時，北京大街小巷曾一遍遍播放着的蘇芮的《一樣的月光》：

“是我們改變了世界，還是世界改變了我們。”

在涮羊肉冒出的騰騰霧氣中，在回憶往昔與展望未來的思緒飄逸中，那個平時總是謙虛地稱自己是“汽車行業門外漢”的袁小林，這一次，有一個答案在他内心深處無比地堅定起來：

“我還是相信，我們終将改變世界。”

參考資料：

[1]. 袁小林，站在甲闆上，人物

[2]. 理念、制度、人，田濤

[3]. 大敗局I，吳曉波

[4]. Lagom這詞究竟什麼意思，隻有他們懂，虎嗅

[5]. 并購十年：順大勢謀雙赢，瞭望新聞周刊

[6]. 新制造時代：李書福與吉利、沃爾沃的超級制造，中信出版社

[7]. 尹烨：格物生命之理，緻知演化之道，混沌學園

[8]. 一個時代結束了：通用電氣解體，帝國不複存在，企業管理雜志

[9]. 2019，中國多元化企業集團崩盤啟示錄，秦朔朋友圈

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