又到一年年終時，各個公司的管理幹部都會領到公司交辦的一項重大任務，進行2020年總結與2021年規劃，這項任務已經成為了管理幹部每年的必選項，但很多人每到此時，仍然一籌莫展，好些幹部甚至要花上幾個通宵來完成這項負有使命的任務，即便如此，仍有很多總結與規劃報告還是會被上頭批得一無是處，寫的過于宏觀，上頭說你沒有細節；寫的過于注重細節吧，上頭又說你沒有格局；我已經很認真了，從宏觀層面出發，落實到細節與執行計劃，上頭可能又會說，您的數據不夠充分；哎，很多管理幹部此時的内心應該是這樣的。

既然無法改變我們上司的看法，就隻能學習做一份什麼樣的年終總結報告才能獲得上司的芳心，要做好這件事情，要要上級給予肯定與贊許，必須回答一個基本問題，為什麼要做年底總結與規劃。

• 讓每個管理幹部都能清晰的認識到自身以及管理組織/業務的現狀
• 基于現狀，管理組織/業務需要如何做，才能支撐公司戰略目标/規劃的達成

第一點是為什麼要總結的原因，大家都知道“知己知彼、百戰不殆”，可為什麼“己”在“彼“的前面呢？如果不認清自己，不給自己一個明确的定位，你就不可能正确的認識外部的世界和環境，所以要打勝仗，要出成績，首先要”知己“。其實不是每個幹部都了解自己以及自己所管理的組織，或者說很多幹部根本不”知己“。列舉一個小案例：2020年11月份，我作為企業邀請的顧問到企業做交流和調研（交流對象是該公司項目總監牛總），對話是這樣的：

• 牛總：老師，我們的項目管理效率很低，進度總是延期，而且項目的投資回報理想，您看該如何解
• 老師：項目進度總是延期，現在項目的平均開發周期是多少？現在項目的及時交付率是多少？
• 牛總：這方面的數據我們沒有統計……
• 老師：項目投資回報不理想，一年做了多少項目，超過500萬産出的項目是多少個？完全沒有任何銷售業績的項目又是多少個？
• 牛總：老師，總之就是很差，詳細數據沒人統計過，更沒有人分析過……

這個案例非常充分地說明了一件事情，每個管理者都覺得自己很清楚現狀，而實際上你卻對自己一無所知。這就好比我們去看醫生，就告訴醫生我疼，醫生問哪裡疼，我回答不知道，即便是華佗在世，想必也是無可奈何，倘若剛才這位項目總監在年終總結與規劃時這樣寫道“因為我們項目總是延期，所以我們要怎樣怎樣”，領導也會反問同樣的問題，你的數據是什麼？到時候，您回答，我不知道，除了會被挨罵以外我真的想不到會有什麼其它的結局。所以，做好年底的總結的第一個核心要素就是“數據”

1. 讓數據來說明我們的現狀如何
2. 不要用我覺得、我認為這樣的詞語

第二點是為什麼要規劃的原因，公司在下年度的使命是實現公司規劃的年度目标，要實現這個目标就必須依賴公司分級的各個組織驅動，每個組織都要做哪些努力，哪些行動才能滿足公司目标的實現，就要求每個組織都必須有規劃，這個規劃不是孤立的，二是以公司目标為導向的組織規劃，這是做好年終總結與規劃的第二個核心要素“以公司目标為導向”,站在自己的視角做規劃無法回答我們為什麼要這麼做的問題，例如，僅僅因為現在項目平均開發周期是80天，所以我們要做項目團隊能力訓練的規劃嗎？顯然不是，而是按照公司明年承接項目數量變多的規劃，我們同樣的資源需要承載更多的項目，所以我們要大幅縮短當下的項目平均開發周期，先定目标，例如“從80天的平均開發周期縮短到60天”，規劃目标明确後，需要回答如何在2021年實現這個目标（即我們要做什麼的問題）。

1. 提升流程效率，減少冗餘流程節點，關注關鍵過程交付，為過程減負
2. 建立核心模塊的技術平台與複用體系流程，大幅減少新零部件的開發
3. ………

在年終總結與規劃的整體設計上要把持這個核心思路，做到“有理、有據、有結”，不僅要有站在公司目标上的宏觀格局，還要有基于自身實際能力現狀的可行計劃的細節策略。

以上兩個基本點是做好年終總結與規劃的基本保障，但不是全部，在這裡為大家分享另外兩個關鍵要素。

關鍵要素1：總結與規劃的維度要全面

總結與規劃維度代表着管理幹部管理的核心關注點，以上述項目總監這個管理幹部為例，年終總結與規劃至少要關注到：

1. 項目管理組織現狀與規劃（組織建設與優化）
2. 項目管理能力現狀與規劃（人才梯隊建設與能力提升）
3. 項目管理流程現狀與規劃（項目管理體系與環境）
4. 項目管理度量現狀與規劃（項目過程數據度量、分析、持續改進）
5. 其它……….

處于不同崗位的管理幹部都應該有自己的一套總結與規劃的維度模型，共性的邏輯是關注“組織、人、業務“三個方面缺一不可。

關鍵要素2：總結與規劃的執行策略與計劃要清晰

如果總結要注重“數據“，規劃就要注重“落地”，很多幹部的規劃中會出現類似如下的計劃：

• 組織核心團隊進行能力提升
• 加強團隊的文化與氛圍建設

坦白說，如果是我的幹部每次拿出這樣的規劃，用這樣的語言來描述，我聽都不會聽，就會要求其重新進行規劃，例如加強團隊的文化與氛圍建設，我要的是可以落地的執行計劃，例如：

1. Q1季度，完成一次正式的企業文化的宣導與團隊熔煉的拓展
2. Q2季度，每個季度初對上個季度的團隊建設進行複盤分享，提出當個季度的文化建設活動與執行計劃

清晰的規劃不僅可以讓高層領導清楚地理解您的目标與開展工作的計劃，最重要的是可以快速的判斷将來要執行的具體計劃是否有效，在報告過程中可以快速上下對齊和校正。

最後，還有一件重要的事情值得注意，不少幹部在總結與規劃的過程中花費時間最多的不是内容思考，而是PPT樣例與格式。優美的PPT樣本對于一份優秀的總結與規劃報告來說也有一定的作用，但一定不是最重要的，我們不要舍本逐末，當您的總結與規劃真能做到“對齊目标、數據充分、維度全面、策略計劃可落地、而且有理、有據、有結“，即便PPT的美觀差一些，那也是瑕不掩瑜。

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