“數字化絕對不是亂花錢，也不是面子工程。”

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作者：胡興民，中國自貿區數字經濟研究院副院長，曾在頂新國際、海爾、麥德龍、eBay等企業擔任高管。

幾年前，我受邀加入某大型食品與零售集團，對旗下數千家連鎖便利店實施了整體的數字化轉型，并由此打造了一個零售行業的數字化轉型模式——“一中心三閉環”模式。

在本文中，我将講述“一中心三閉環”模式是如何在該連鎖便利店企業成型的，它包含哪些内容，在該企業産生了怎樣的效果。

01 連鎖便利店的挑戰

便利店的原型就是夫妻老婆店，傳統上的定位是滿足周邊居民臨時性生活采購的方便性，所以需要考慮的是居民日常生活需要什麼。

由于傳統便利店大都規模小、投資少，銷售的往往是可以長期儲存、不容易腐敗的食品及生活用品，比如方便面、瓶裝水、蜜餞、小包衛生紙等。

做零售的都知道，開店一定要有引流的“鈎子”，也就是能夠吸引消費者不斷複購的高頻剛需商品。從國内便利店來看，這個“鈎子”無疑就是香煙。

然而，我加入的這家連鎖便利店企業屬于外資性質，國家出台新政，規定外資便利店不得銷售香煙。這就給該企業帶來了很大的沖擊，門店客流銳減。

而更為嚴峻的是，當時線下便利店行業日益面臨來自線上電商的分流，以及同行密集開店的競争，再加上房租和工資上漲，一時間，公司上下對連鎖便利店的未來發展産生了極大的困惑。

02 一個中心：以客戶需求為中心

在公司的一次戰略會議上，我提出了三個發展策略。首先，要鞏固現有的VIP客戶；其次，要設法提高現有客戶的消費頻次；最後，要開發吸引更多的新客戶。基于這三個方向，我們開啟了連鎖便利店數字化轉型的征程。

“忘了我是誰”

要想鞏固現有客戶群體，就要設法滿足他們的需求。既然我們沒有了香煙消費者，為什麼不想想，對我們門店周邊的消費者來說，還有什麼商品是他們的剛需？

公司采購主管拿出我們的商品清單，想重新梳理一下，看怎麼提升我們的産品力。

我看到清單上列出的都是方便面、礦泉水、果汁等一大堆現有的商品，便跟團隊說，要想創新，第一原則是“忘了我是誰”。如果我們腦子裡浮現的還是傳統便利店的那種景象，你覺得還有可能創新嗎？

用心觀察客戶

我要求店長們發揮自己的主動性，去了解一下消費者需要什麼東西。

我讓店長們每天在固定的幾個人流較多的時間，如上班時間、早上十點多、午餐午休時間、下午茶時間、晚餐時間，觀察經過自己的門店但沒進店的消費者，手裡都拿着什麼。他們拿着的東西，就是他們在這個時間場景下的需求。

引進全新商品

幾天後，産品開發團隊彙總了店長們收集的數據。令人驚訝的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒飯。

這時候，我問采購主管，我們店裡賣咖啡嗎？他說，有啊。我很好奇地問，那為什麼那麼多消費者從我們門店經過，沒有進來買我們的咖啡？

采購主管也很納悶：是啊，我們店裡有賣三合一咖啡的，平均每袋還不到一元錢，為什麼這些人不喝我們這種便宜、方便又能放很久的咖啡，而去買那種不能久放、價格高幾十倍的現打現煮的咖啡？

我說道，答案很簡單，我們的咖啡不符合上班族消費群體的需求。那我們可不可以也賣那種現打現煮的咖啡呢？

采購主管很驚訝：我們是便利店，哪有便利店賣現打現煮的咖啡的。而且，做那種咖啡，需要專門的機器，還要有技術和經驗，我們做不了啊。

在我的堅持下，我們采購了一批咖啡機，并對店長們進行了培訓。結果，在試點的門店，賣現打現煮咖啡的效果出奇地好。

于是，我們開始在所有門店進行複制，一段時間後，門店每天可以賣出120~150杯咖啡。你可能對這個數字沒感覺，我來算一筆賬，你就知道賣這杯咖啡給我們帶來了什麼。

一般來說，傳統便利店日營業額在5000~7000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1250~1750元。現在，門店每天可以賣出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2250元。但是，咖啡的毛利率高達80%，150杯咖啡就給門店增加毛利1800元。也就是說，一個商品的毛利就超過了原來全店的毛利。

咖啡銷售穩定後，我們又開始引入生菜沙拉和盒飯，這兩樣也是消費者想要的東西。盒飯的毛利率能達到70%以上，生菜沙拉就更不用說了。咖啡加上生菜沙拉，還有盒飯，這些新商品的加入讓我們便利店的綜合毛利幾乎達到同行的一倍。

創新消費場景

完成了産品創新後，我們又開始觀察，消費者在什麼場景下消費我們的新商品？我們如何給他們提供更好的體驗？

我們發現，消費者買了盒飯後，喜歡在店裡加熱并用餐。我們就在店裡增設了簡約的用餐桌椅，設計了燈光柔和、素雅的北歐風格，還對門店格局做了調整。

我們把貨架高度調整到正常人站立時的視線水平，同時将貨架之間的距離拉開，留出足夠的通行空間。這樣一來，消費者在店裡的體驗就更好了。

通過上述産品和消費場景的創新，我們其實已經不是便利店了，而是一個“餐飲化的便利店”，是雜貨店與餐廳的組合體，構成了一個過去從未有過的剛需、高頻、高毛利的嶄新業态。有了這樣的基礎，我們開始放手推進其他環節的數字化創新業務。

03 第一個閉環：O&O閉環

店内消費場景取得突破後，我們又進一步思考是否有機會創造更多的消費場景。

我們是連鎖便利店，最重要的場景當然是消費者到我們店裡來，但是，消費者是不是還有其他的場景需求是我們能夠滿足，卻還沒有滿足的？

探索線上場景

我們開始靈魂拷問，我們當前的消費場景是什麼？我們給出的定義是“個人臨時性消費”。

什麼是個人形式的消費？打個比方，你早上上班，在便利店買了一個包子、一袋豆漿，這肯定是你買給自己吃的，絕對不是給家人帶的。這就是個人形式的消費。

那什麼又是臨時性消費呢？便利店主要是滿足你在特定時間對某些家庭生活消費品的需求。比如，你正準備做飯，發現家裡沒米了，趕去超市買肯定來不及了，這時候，你想到的就是到家門口的便利店“臨時”買一袋小包裝的米。可見，便利店服務的場景是“個人 臨時”的消費。

那麼，我們如何能夠增加消費場景呢？結論是“個人 臨時”的反面——“家庭 計劃”。

在日常生活消費品方面，什麼又是“家庭 計劃”的消費場景呢？就是超市。可是，超市是重資産投入，而且所需要的經驗與便利店有很大不同，我們不可能去做自己不那麼懂的超市業态。

但是，我們可以做線上會員超市。我們當時已經有幾十萬的會員，所以我們盤算着如果能夠有效激活這些會員，就有機會創造出我們的“家庭 計劃”消費場景。

化解線上線下沖突

根據我們的分析，線上超市主要有兩個成本。首先是流量成本，你需要找到消費者，所以你需要在網絡上投放廣告，而這個成本越來越高了。其次是配送成本，因為消費者沒有到你的門店，而是在家裡購物，你就需要送貨上門。

為了解決這兩個問題，我們開始在門店推廣線上會員購物平台。我們要求門店店員，如果看到消費者在門店購買的商品在線上超市也有，就向消費者推薦，可以在線上購買，而且線上的選擇更多，同時可以用門店的積分抵扣消費，比其他超市更便宜。

我們又推出了門店自提服務，這樣可以免去運費。而且，到門店自提，還可以獲得一張促銷優惠券。這張優惠券有效地激發了門店會員到線上購物的動力。

為了讓團隊了解公司對線上業務和線下業務同等重視，我們将這種線上線下融合的模式稱作O&O，而不是O2O。

為了鼓勵雙向融合，門店會員在線上首次開單轉化，相應的門店店員可以獲得獎勵；會員在線上購物後，可以獲得僅在線下門店使用的優惠券，以此讓會員回流到門店。

我們從數據上發現，有些會員确實從一個渠道轉到了另一個渠道，但是，絕大多數會員其實維系了兩種場景的購物習慣，他們的交易總量明顯上升了，也就是說，公司創造了更大的客戶價值，獲得了更多的收入。

04 第二個閉環：會員大數據閉環

在第一個閉環中，一個很關鍵的因素，就是會員。為了進一步提升會員價值，我們開始對原有的會員制度進行優化。同時，為了更好地了解會員的購物偏好及購物黏性，我們啟動了會員大數據項目。

而之所以将會員大數據項目稱作一個閉環，是因為我們發現，在我們基于大數據的引導下，我們的會員會在線上線下都表現出令人鼓舞的購物行為。

優化會員制度

通過會員數據，我們發現，有些會員的購物頻次和客單價顯著高于其他會員。對于這些會員，我們認為他們更值得關注和培養。

所以，我們對原來的會員制度進行了調整，形成了兩級會員制度—— 一般會員和尊享會員。消費者隻要注冊，就可以成為我們的一般會員，而要成為尊享會員，需要每年支付100元會員費。

有了分級，而且一部分人支付了會員費，我們當然需要對不同級别的會員區别對待。

在購物時，一般會員每消費1元，可獲得1個積分，而尊享會員實行雙倍積分。當累積到100個積分，購物時可以抵扣1元。

另外，在注冊成為尊享會員時，消費者可以獲得禮包，裡面其實就是根據數據總結出來的“鈎子”産品，比如咖啡。

針對尊享會員，我們還特别實施了一個“瘋狂星期三，百倍積分”活動。在星期三，尊享會員購物時隻要達到一定金額，就可以獲得百倍積分的獎勵。

這個活動取得了非常好的效果，不僅吸引了絕大多數尊享會員星期三前來購物，也大幅提高了他們在其他時間的購物黏性，他們每月的消費頻次從兩三次增加到了十多次。

如今，光尊享會員的會員費收入，就讓這家連鎖便利店企業每年獲得十幾億的利潤。在連鎖便利店行業，年營收能夠達到十幾億的企業已經屈指可數，更不用說那麼多利潤了。

建立會員标簽體系

通過完整收集會員數據，我們開始進一步對會員數據進行标簽化，并建立了包括6個維度的會員标簽體系，具體是代表身份象征的人口統計變量、生活風格變量、消費行為變量、社交行為變量、商品偏好變量，以及客戶行為監控中最常用的RFM指标。

上述會員大數據對于提升業績起到了重大的作用。例如，某會員平均每周來店一次，現在，大數據系統通過客戶掃描發現他已經有10天沒來了，同時根據過往記錄得知他之前經常來買盒飯，系統就會通過微信給他發送一個個人促銷——今天到店買盒飯享七五折。當他出示會員二維碼結賬時，折扣會自動完成。

而在結賬時，店員可能還會問他是否要帶一杯咖啡，因為門店收銀機提示說該會員是一個“咖啡達人”。這個标簽是大數據系統通過運算後得出的，認為該會員有70%以上的概率會接受咖啡。這就是大數據的應用。

05 第三個閉環：生态圈閉環

前面兩個閉環基本上都是内部使用的數字化能力。當這些基礎打造好之後，我們開始思考，我們的會員有那麼多積分，如果這些積分能夠在更多場景中使用，比如在出外就餐、商場購物時拿積分抵扣，他們就更能感受到積分的價值，進而會更加樂于在我們線上平台和線下門店進行消費，以累積更多的積分。

于是，我們嘗試着與多個行業的商家進行溝通，說服他們允許我們的會員在他們那兒使用積分消費。我們按100個積分抵扣1元，給商家返還折扣金額。對這些商家來說，我們等于免費給他們輸送流量，他們何樂而不為呢？

在初步嘗試後，我們開始進一步有計劃地拓展積分使用場景。我們以各個門店為中心，将其500米半徑覆蓋範圍劃分為“微生态圈”，然後讓門店店長去拜訪這個圈裡的商家，說服他們接受我們的積分。

随着我們的會員不斷地到這些商家使用積分消費，商家們也逐漸認識到會員積分的威力。于是，他們也開始發行自己的積分，并推薦自己的會員到我們門店使用積分。

這種互利互通的生态圈模式，顯著提升了會員對各自品牌的忠誠度和消費頻次，也給合作各方帶來了大量的新客流。

在一年時間裡，我們的會員數從3000萬極速增加到6000萬。通過這個跨業互通機制，我們實現了有效拉新，這也成為業績增長的另一個主要驅動力。

06 四大賦能

“一中心三閉環”數字化轉型模式，帶給我們的其實是四大賦能。

首先，通過産品創新賦能，我們銷售的商品從傳統便利店的包裝商品，轉變為剛需、高頻的鮮食品類，提高了消費者進店的必要性，以及企業利潤。

其次，通過虛實融合場景的打通，實現場景賦能，讓會員有了更多的消費場景。

再者，通過基于會員大數據的數據賦能，我們不僅可以掌握會員的喜好及購物行為的變化，還可以更有效地避免會員流失，提高會員的消費頻次。

最後，通過生态賦能，我們實現了跨業互利共赢，獲得了大量的新客戶。

上述四大賦能，也最終轉化為企業财務績效的顯著提升。

産品賦能創造了剛需、高頻的商品，使老客戶的消費頻次增加。

在會員大數據的賦能下，可以時時關注客戶的消費行為，從而有效預防客戶流失。會員積分的使用，也讓客戶更願意回到我們的門店，增加消費的頻次。針對尊享會員的“瘋狂星期三”活動，則有效提高了客單價。

通過生态賦能，從合作商家吸引來大量的新客。最終的結果是，老客消費頻次上升，新客人數增加，客單價提升，帶來了總銷售額的提高。

與此同時，随着線上渠道的拓展，我們不需要增加門店空間和店員，就能實現對客戶的更多消費覆蓋，以及銷售收入的增加。

換句話說，在門店業績增長的情況下，包括人力和租金在内的運營成本并沒有按比例增加，等于是降低了運營成本。所以，一方面，收入增加了，另一方面，成本又下降了，帶來的不正是我們要追求的利潤提升嗎？

所以，數字化絕對不是亂花錢，也不是面子工程。

數據的應用需要考慮更高的層級，要從日常的數據監控，升級到掌握市場動态、解析市場變化原因的數據洞察，然後在洞察結果的基礎上，設計自動化的機制來優化業務運營。再往上，就是要做到數據變現，發展出新的商業模式。

隻要知道了正确的方向，相信你的數字化轉型就一定能夠成功。

本内容有删節

原文《一家連鎖便利店的“不務正業”》

刊登在《商業評論》2022年8/9月号

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