來源：【健康報】

江蘇省常州市，地處長三角中心地帶，與蘇州、無錫聯袂成片，成為蘇錫常都市圈的重要支柱。

近年來，常州經濟社會迅猛發展，對醫療衛生事業提出了更高的要求。常州市第二人民醫院積極對标高質量發展“路線圖”，進行了一系列以“人民健康為中心”的實踐探索，成效顯著。

近日，健康報記者專訪了常州市第二人民醫院（以下簡稱“常州二院”）院長、黨委副書記湯黎明，解鎖高質量發展的“常州密碼”。

01

“四闆斧”謀求高質量發展

“對公立醫院而言，實現高質量發展就是要把人民健康放在優先發展的戰略地位，全方位、全周期保障人民健康。具體體現在為人民群衆提供優質醫療服務、強化醫療質量管理、打造拔尖人才團隊、發展尖端醫療技術。在醫院高質量發展過程中，必須以學科建設為驅動，促進醫院内涵建設。”對于“公立醫院高質量發展”這一主題，湯黎明有着深刻的理解。

據悉，常州二院現有城中、陽湖兩個院區，目前醫院有住院床位2200張，陽湖二期投入使用後将再增加1000張床位。“在醫院規模不斷擴大、業務量逐漸提升的基礎上，我院堅持以醫療質量安全為基礎，人才梯隊建設為根本，重點專科建設為核心，智慧醫院建設為支撐，持續推進學科建設。”湯黎明道出了醫院“四闆斧”謀求高質量發展的實踐。

在夯實醫療質量安全方面，醫院自主開發了醫療質量控制系統HQS2.0，以此為抓手，多維度實時監控醫療質量情況，引導臨床科室圍繞關鍵指标持續改進。同時，醫院完善質量控制體系和績效考核體系，大力推進多院區信息化建設，将成本控制落實到各院區科室等基本功能單位，實現多院區間的同質化管理、差異化發展。

在智慧醫院建設方面，醫院曆經多年開發，構建了智慧醫療、智慧服務、智慧管理一體化智慧醫院體系。醫院于2016年開發上線統一查詢系統，向院科兩級提供實時的全院運行數據，以便管理者掌握全局，随時、随地、随機了解情況。醫院相繼開發績效考核系統、資源規劃系統（HRP）、“醫路通”等，在改善患者就醫體驗的同時，為實現醫院精細化管理和運營提供有效工具。醫院自主開發的全結構化電子病曆系統，旨在推動醫療信息的标準化、規範化，使得海量醫療數據成為可利用的有效數據，從而更好地為患者就醫及醫院精細化管理服務。

02

砌實醫院發展“承重牆”

以滿足重大疾病臨床需求為導向建設的臨床專科是公立醫院實現高質量發展的“承重牆”。

常州二院堅持“以人民為中心”理念，在疑難急症救治領域“苦練内功”，交出了亮眼答卷。

2015年5月，該院創傷中心開始運行，一改傳統的分診分科型急救模式，集院前急救、急診搶救室、急診手術室、急診病房等為一體，對患者實行“一站式”救治。

2016年10月，創傷中心再次整合，成立5個綜合救治團隊，每個團隊均囊括骨科、創傷普外科、創傷胸外科、腦外科及手足外科等多科醫生，極大提高了搶救成功率和搶救效率。

醫院還進一步整合腫瘤科、放療科、放射治療中心等，成立腫瘤中心，為區域腫瘤患者保駕護航。由陽湖院區胃腸外科、消化内科與内鏡中心等優勢科室整合而成的胃腸病中心，徹底打破内、外科壁壘，依托黎介壽院士工作站、複旦大學附屬中山醫院—常州二院消化病診療協作中心和中國醫師協會腹腔鏡培訓基地的技術支撐，為患者提供更加優質、便捷的醫療服務。

同時，醫院将專科細分，先後開設神經康複門診、口腔颌面外科門診、乳房整形門診、卒中門診、膏方門診、房顫門診、哮喘慢阻肺門診等專病門診，進一步滿足患者的個性化需求。

03

念好人才引育“三字經”

對于人才引育，湯黎明有本“三字經”，即人才引育、發展的“年輕化”“集智化”“平台化”。

醫院紮實推進幹部年輕化，2019—2021年共聘任中層幹部（包括科主任、護士長）301人，其中45周歲及以下人員共156人，占比達52%。

幹部年輕化助推醫院實現了快速發展。醫院“80後”神經外科主任劉芳于2015年向醫院表達想赴海外學習的願望，得到了院部的大力支持。随後，劉芳在國家公派資助下赴德國海德堡大學攻讀醫學博士，後又赴美國等地進修學習。2017年年底學成歸國後，醫院委以重任，任命其為神經外科副主任，病區主任，并耗資1000萬元購入熒光集成顯微鏡、手術導航、超聲吸引刀、術中電生理、術中多普勒等頂級硬件配套，打造先進的神經外科手術室。

在劉芳的帶領下，短短兩年時間，醫院神經外科獲得了空前的發展，年門診量增長率達29.4%，手術量增長率達36%，相繼完成了顱内動脈瘤夾閉術、大型聽神經切除術、巨大矢狀窦旁腦膜瘤切除術等複雜手術，并在常州地區首次開展術中喚醒麻醉下腦功能區腫瘤切除術。在劉芳的推動下，德國海德堡大學神經外科與常州二院合作創立國際顱腦腫瘤中心，并創立了常州首家、省内先進的顱腦解剖實驗室。

在選拔年輕幹部的同時，醫院還鼓勵“老人”高風亮節地推賢讓新，落實幹部“能上能下、優勝劣汰”的機制。曆次的幹部聘任中，部分原任職能科室負責人由于在工作中不作為而不再被續聘，真正做到了“讓有為者上，慢作為、亂作為、不作為者下”。

醫院集智化謀求發展，海納百川引人才。該院積極探索靈活的人才引用機制，拓寬引才渠道，出台了《高端特聘人才引進實施細則》，進一步提高引進人才的待遇。對引進的各類人才按類别獎勵安家費、生活補助、科研啟動資金等，充分體現了醫院對人才的重視。

醫院持續創新人才引進機制。為适應優勢學科建設需要，該院采取硬性引進與柔性引進相結合的人才引進策略，吸引了一批國内外優秀人才，先後聘請美國哈佛大學醫學院病理科及分子醫學研究室黃勤教授，複旦大學附屬中山醫院、江蘇省人民醫院專家及博士生導師在内的10餘位醫學權威專家，指導該院重點學科的建設。

醫院還秉承“平台化”思維，厲兵秣馬育人才。高質量的平台是培育人才的溫室。醫院在人才引進、醫療資源融合上雙管齊下，積極搭建培育人才的學科創新平台。

在打造科研平台方面，醫院成功創建該市醫學領域首家國家級博士後科研工作站，吸引了省外一批博士進站；成立了南京醫科大學技術轉移中心常州分中心，并且創建了南京醫科大學醫學物理研究中心，成為南京醫科大學在南京以外成立的首個校級實驗室，也是常州市醫學領域唯一一個校級實驗室。

醫院還制定人才發展管理辦法，定期組織開展博士座談會，建立院領導與高層次人才對接制度，加大科研獎勵投入，制定了多項人才發展支撐方案，比如，提取年度總支出的1%納為人才發展專項資金，通過一系列政策，進一步優化醫院人才發展環境。

醫院對接頂尖資源，引進3個南醫大教授工作室，引進海軍軍醫大學附屬長海醫院泌尿外科等5個創新團隊；攜手中國工程院黎介壽院士、郎景和院士及其團隊成立了院士工作站，讓常州人民在家門口就能享受優質醫療服務的同時，也帶動了醫院學科建設、科研創新、人才培養的一體化發展。

04

上聯下通 共建共享

湯黎明認為，上聯下通、共建共享的醫聯體建設是守護區域百姓健康的“安全線”。常州二院自2013年開始探索醫聯體建設，至今已建成包括緊密型、區域型、專科共建型、對口支援型等多種形式的醫聯體共計25家。其中，緊密型醫聯體3個，區域型醫聯體5個，共建專科型醫聯體14個，對口支援型醫聯體3個。醫院通過系列舉措，促進了優質醫療資源下沉，在提升基層醫療衛生機構服務能力的同時，惠及了更多地方百姓。

2016年8月，常州二院與天甯區青龍街道社區衛生服務中心結對成立常州市首家試點緊密型醫聯體——常州市第二人民醫院天甯分院，在醫院管理、學科建設、人才培養等方面進行共建合作，形成了緊密型醫聯體建設的多個亮點。

在服務質量同質化方面，醫院通過移植三甲醫院的管理模式，推動基層醫療衛生機構實現規範化、科學化管理；在綠色通道建設方面，醫院暢通上下轉診通道，預約大型檢查、檢驗、專家門診在基層便可輕松實現；在五大中心集約化發展方面，區域影像中心、心電中心、病理中心、檢驗中心、消毒供應中心能夠協助基層醫療衛生機構集約化、高效化地進行檢驗檢查和醫療器械保障。

在醫療改革不斷深化的當下，醫院不斷探索醫聯體建設新模式，“民投公助、醫養結合”的醫療模式就是其中之一。醫院金東方院區由民營企業投資建設，常州二院托管運營。總投資約4億元，建築面積4.2萬平方米，核定床位500張。開設骨科、綜合外科、手足外科、創面修複專科、腫瘤内科、神經内科、呼吸内科、心内科等25個臨床科室。

依托常州二院“創傷中心”“胸痛中心” “卒中中心”三大救治中心，金東方院區大力發展以康複為特色的專科專病中心，建立了全市首家心髒康複中心、神經康複中心；整合常州二院相關學科資源，成立了醫護治一體化傷口治療中心。

2016年6月，常州二院在金東方院區開設了創面修複專科病房，開啟醫護治一體的慢傷治療新模式，該模式獲得了全國範圍的認可和推廣。

2014年6月，常州二院與橫山橋鎮衛生院建成專科共建型醫聯體，以專家門診、疑難病會診、教學查房、講座授課、手術指導、協助醫院管理等方式進行深度的互動交流，實現了雙方從管理到技術的緊密合作、協同發展。

2019年9月，常州二院與橫山橋鎮衛生院成立了常州市首個理事會管理下的緊密型醫聯體，橫山橋鎮衛生院正式挂牌“常州市第二人民醫院橫山橋分院”。在雙方行政隸屬關系不變、資産歸屬不變、财政投入不變、人員待遇不變的前提下，通過“5 1”（骨科、慢病科、消化科、婦産科、兒科、信息科）專科托管，常州市第二人民醫院橫山橋分院的臨床專科、影像中心、信息中心同質化建設加快推進。

2019年，在常州二院的全方位幫扶下，常州市第二人民醫院橫山橋分院正式晉升為二級綜合醫院，翻開了雙方精誠合作的新篇章。

凡為過往，皆為序章。放眼未來，常州市第二人民醫院将繼續秉承“以人民為中心”的發展理念，沿着高質量發展的航道奮力前行，為健康中國建設貢獻“常州力量”。

文：劉欣茹

編輯：張方飛

審核：韓璐

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