2020年，注定是不平凡的一年。随着奶粉市場兩極分化明顯，很多奶粉品牌已經陷入了銷售“寒冬”，同時不少渠道商認為現在還不是最難的時候，最難的階段應該在8月份，并且相比母嬰店，代理商日子更不好過。這讓一些代理商十分迷茫，代理商如何進行角色定位？疫情後如何選品？未來出路到底在哪裡？今天，我們就來對話成都緻尚聚合商貿總經理戴崗，希望他的分享能為大家帶來一些思考和感悟。

走差異化，方能脫穎而出

目前，市面上有一種言論：奶粉品牌在去中間化，未來将沒有代理商？在戴崗看來，他從來不相信這種言論。如果去中間化，品牌和門店直接合作，能給門店做多少服務？提供什麼樣的服務？如果沒有代理商，誰來幫門店扛銷量？如果是門店，它扛量的幾率又有多大？

在筆者看來，“未來将沒有代理商”言論的價值邏輯是代理商發展瓶頸如何突破！戴崗認為：“從開發期到穩定期後，代理商就要考慮未來的路到底怎麼走？如果做長線，一定要從單純的代理商轉化為服務商或運營商。否則可取代性太強。服務商或運營商就不一樣，會給門店造成一定的依賴性，依賴感越強，客戶粘性越高。”

在風起雲湧的市場格局之下，精耕細作是必然趨勢，代理商作為承接品牌和母嬰渠道的中間商，就需要做“保姆式”的綜合服務提供商，有策略有服務有團隊有資金，這樣才能夯實和擴大競争優勢。對此，筆者從戴崗那裡了解到，一些代理商不再考慮做全省了，戰線太長，成本太高，效率太低。很多代理商開始走區域化之路。強的區域讓它更強，然後稍微弱一點的區域讓它變強，實在做不好的，就逐漸放棄，做重點和優勢區域。

針對代理商的轉型和升級，用巴菲特的一句話來形容非常貼切：做你沒做過的事情叫成長，做你不願意做的事情叫改變，做你不敢做的事情叫突破；當沒有人逼迫你，請自己逼迫自己，因為真正的改變是自己想改變。如今，思路決定出路，格局決定結局。代理商根據市場變化及時調整戰略，才能更好的降低運營風險，并且練好基本功，才能在乘風破浪之後立潮頭。

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就如戴崗所言，如果兩年之内我不能進行大刀闊斧的改變，我也不具備在市場競争的優勢了，公司可能就要關門了。疫情之下，更多的是看大家能否真正意識到自己的短闆在哪兒。如果能夠亡羊補牢，讓自己上升到另一個階段，反而可能會殺出一兩匹黑馬，一切皆有可能。

選對産品，更能與時俱進

當然，再好的發展戰略，還得有好的産品做支撐。受疫情影響，母嬰店客流驟減，開新難度加大，代理商比母嬰店還夜不能寐，尤其是代理了中小品牌的代理商，動銷不動，銷量下滑，利潤減少，份額被搶，每日如坐針氈。這也導緻今年很多代理商想要調整産品結構，卻在如何選品上犯了難，牛奶粉競争太激烈，羊奶粉和有機奶粉可選品牌不多，那該如何抉擇呢？

這些年對戴崗而言，産品就是公司脫穎而出的利器。創業初期，他和其他代理商相比，自己在資金、産業鍊、渠道上都比不赢，那怎麼辦？他就去研究門店缺什麼産品，當時門店缺有機奶粉，立馬接了有機在渠道切開了一條差異化之路，然後又在業内說自己隻做有機，給自己貼上标簽，一些有機廠家就會按照标簽來找他。最後因為産品注冊原因，被迫放棄，他又開始考慮下一步的産品定位，接稀缺性産品，然後接了藍河。

總結他的快速發展，有3個關鍵策略，第一渠道戰略清晰，隻做優質連鎖；第二，産品定位精準，隻做中高端品牌；第三，發展戰略聚焦，隻做服務商，未來逐漸過渡到運營商。

戴崗坦言：“沒有品牌力的産品，生存環境很惡劣，會在一個較快的階段被市場淘汰。裸價的品牌我們不考慮，哪怕給我1.5折都不考慮。對于代理商産生銷量了才叫利潤，一年隻做幾百萬掙不了錢，還得為這個産品勞碌奔波，勞心費神。我們接的産品死的越多，傷的客戶就越多，最終商貿公司也會逐漸被市場淘汰。” 百舸争流，群雄逐鹿的奶粉行業正在向着品牌集中化、規模化、專業化方向發展，而代理商選擇與時俱進的品牌更為關鍵。

确實，對于沒有服務的裸價産品，很多母嬰店都不敢接了，這也倒逼以往一些裸價品牌開始走上了品牌化、服務化路線。“現在千萬不要接個産品，讓自己每天都在懷疑人生，天天唱“傷不起”。如果産品選對了，會讓團隊成長起來，公司發展起來，否則傷害渠道傷害團隊傷害公司。”

同時，如何選擇營養品，戴崗也提出了一些自己的看法，“營養品我隻選品牌，并且有後推力的，比如湯臣倍健，沒有後推力就不能稱之為品牌。然後選品相，關鍵在于營養品公司必須專注營養品，而不是随随便便弄個牌子出來。我做營養品不專業，那就要去傍大腿，找一個能夠帶領我公司做好營養品的專注的企業。”

練強團隊，得後台者得天下

下半年，市場競争愈加激烈，業内普遍認為将更多表現在資金、團隊的比拼上，這也是不少乳企積極籌措上市，擴團隊的關鍵原因。筆者了解到今年戴崗也在擴充團隊，并且更多以90後為主，新時代新消費新群體新團隊。他認為：“得後台者得天下，尤其是母嬰店。”

“現在評判一個系統的上升空間到底多大的時候，我們首先不是評估它有多少錢，有多少門店，而是評估後台人員，你的後台怎樣來高效運營。比如，是否具備精細化營銷的管理團隊，是否具備系統的門店管理以及貨品管理模式等等。”戴崗告訴筆者。

同時，我們了解到，今年門店關店率在30%左右，筆者就該數據也詢問了一些渠道商，都比較認同這個數據，不過也有認為關店率可能更高。無不否認，今年實體門店都遭受了不同程度的損失，對于現在的艱難環境，戴崗覺得：“現在真的是要學會變被動為主動，變壞事為好事，得給我們自己強化這種信心。”

最後，戴崗送給自己及所有代理商一句話：“活下來，明天會更好！”對于代理商來說，這是一個最壞的時代，這也是一個最好的時代！

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