世界不完美，特别是供應鍊運營的世界裡。這表現在需求和供應商充滿了不确定性。比如預測是每天100個，需求可能是120，或者70個；供應商說是3周供貨，有時候四周還沒有到，有時候兩周就來了。對于不确定性，供應鍊的自然舉措就是建立安全庫存。我們說庫存計劃是供應鍊的第二道防線，主要指的就是安全庫存。

安全庫存是庫存的關鍵構成，也是最難對付的庫存。我們知道，庫存可分為三類：第一類是周轉庫存，這是由周轉周期決定的。比如生産周期是3個星期，那生産線上就有3個星期的過程庫存；運輸周期是28天，那就意味着有28天的在途庫存；第二類是安全庫存，用來應對需求的不确定性、供應的不确定性，以達到既定的客戶服務水平（有貨率）；第三類是多餘庫存，比如預測失敗、訂單取消等造成的庫存。周轉過程中充滿不确定性，所以安全庫存往往跟周轉庫存并行，除非庫存的風險非常高。需求預測沒法回避，安全庫存也是。

安全庫存的高低由三個因素決定：（1）需求的不确定性——需求變動越大，需要的安全庫存就越多；（2）供應的不确定性——供應越不确定，需要的安全庫存就越多；（3）服務水平（有貨率）——服務水平越高，安全庫存水位也就越高。前兩個因素在操作層面就可确定，比如量化過往需求和供應的不确定性（後面會詳細講到）。但服務水平呢，比如客戶的訂單來了，百分之多少的情況下我們手頭有貨，百分之多少的情況下我們3天、5天、7天之内發貨，貌似很細微瑣碎，實則是公司運營策略的重要構成，顯著影響運營成本和庫存周轉率，是個戰略層面的決策。

圖：影響安全庫存的因素

遺憾的是，在很多公司，安全庫存隻是停留在執行層面，甚至沒法引起運營層面的足夠重視。相對而言，在很多企業，供應鍊的第一道防線——需求預測做得爛，但企業意識到了，在改進；供應鍊的第二道防線——安全庫存其實設置得更爛，但企業還沒有意識到，自然也就不會改進了。這不，越來越多的企業在導入銷售與運營計劃（S&OP），一個根本目标就是提高需求預測的質量。但是，在哪個公司，如何設置安全庫存給提上過議事日程？

這在對不同類庫存的關注度上也可見一斑。在企業裡，周轉庫存一般會得到更多的關注。周轉庫存=需求預測*周轉周期，其中周轉周期是恒值，對于作為變量的需求預測，總是有很多人盯着，根據實際需求和市場變化及時調整。但安全庫存則否。一個根本原因，在我們看來，在于人們不知道自己不知道的——需求和供應的不确定性沒有量化，服務水平也沒有量化，在很多企業，安全庫存的設置本身就是一筆糊塗賬，充滿不确定性；而人們對不确定的東西，自然是輕易不去碰了。

這其實也反映了在庫存計劃，特别是安全庫存的設置上，我們經常陷入不确定應對不确定的困境：庫存計劃的約束條件是不确定的，比如需求和供應的不确定性、客戶服務水平（有貨率）的不确定性，而庫存計劃人員在設定庫存水位上，也缺乏基于數理統計、相對科學的方法論，典型的“盲人騎瞎馬”，這供應鍊的第二道防線自然也就建不好了。

庫存計劃的本質，跟很多其他管理措施一樣，是力求以确定應對不确定，給充滿不确定性的世界裡導入更多的确定性。而這确定性呢，就在于庫存計劃的方法論，特别是安全庫存水位的計算上。

【小貼士】你是怎麼設定庫存水位的

這些年來，我們在招聘庫存計劃員，或者評估一個企業的庫存計劃水平時，都會問到一個同樣的問題：你是如何設定庫存水位的？對庫存計劃員來說，這是很基本的一個問題，就如問一個成年人是怎麼用筷子的一樣。但不要以為這是對庫存計劃人員的冒犯。面試過幾十個計劃員後，能給出滿意答案鳳毛麟角。最簡單的往往是最難的，最能體現一個人的能力。就如1 1=2是最簡單的數學題，但到現在為止，誰都沒法證明一樣。

大多計劃員沒法把服務水平（有貨率）和庫存水位有效地聯系起來。直觀地說，别的條件不變的情況下，服務水平要求越高，庫存水位也就越高；反之亦然。但從技術角度講，很多計劃人員的數理統計基礎薄弱，沒法從理論的高度理解服務水平，以及量化服務水平和庫存水平的關系。例如他們本能地知道提高庫存水位，服務水平會提高，但把庫存水平從8提到10，或者降到6，服務水平會提高或降低多少，就不知道了。于是庫存計劃就隻能憑經驗，憑經驗則往往偏向于保守，該降的沒降到足夠低，不該升的卻升了很多。沒經驗可憑怎麼辦？那就隻有跪受筆錄，唯内外客戶之馬首是瞻；而内外客戶呢，當然是庫存多多益善，最後就剩下一堆沒用的庫存來。

曾經面試過一個計劃員，這老兄在三四個大公司都做過庫存計劃，也通過了美國運營管理協會APICS的CPIM和CSCP認證。可惜這麼多的書讀了全沒用，庫存水位的設置還是憑老經驗，說不出個一二三來。老經驗隻能把你帶到老經驗的高度，但沒法更上層樓。這就如在同一份工作作了十幾年，表明這人在做得還可以，要不早就給開掉了；但同時也表明這人八成也就那樣，否則會在同樣工作、同樣職責範圍做那麼久？雇這樣的員工，好處是“即插即用”，你不用教他們最基本的東西，但風險也在這裡：他們最薄弱的，正是那些最基本的方法論，而且思維已經固化，要改變的話更困難。現在想必也理解了，為什麼一些日本企業更願意雇剛出校門的大學生，一片白紙好作畫呗。

除了上面的技術因素外，考核指标設計不合理也是問題。計劃員的天職是平衡服務水平和庫存水平，但在有些公司，計劃員層面竟然沒有庫存周轉率和服務水平的指标。沒有指标驅動，做得好壞就完全靠良知。沒壓力就沒動力，哪能做得精？做不精，哪能做得好？不信你到那些公司去看看，同類型的産品，成本差不多，賣給同樣的客戶群，由同樣的供應商生産，同一個計劃員管理，采購前置期也一樣，但就是有些産品的安全庫存設3個星期，有些則設4個星期的用量。問為什麼，計劃員也說不出個所以然。

基本的方法論缺失，沒有合适的激勵機制，導緻計劃員們既沒有意願，也沒有能力，庫存計劃當然就做不好了。

作者：劉寶紅 來源：供應鍊管理專欄

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