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銷售人員的績效考核方案該如何設計呢？因為銷售人員在企業中的重要性和獨特性，所以我們在設計銷售人員的考核方案時，除了要遵循績效考核的基本原則之外，還需要有針對性的設計思路。　　　　一、銷售人員績效考核方案設計的基本框架　　在設計銷售人員考核機制時重點要關注兩個問題，

1、考什麼

2、怎麼考。

前者主要在于明确考核基礎、考核指标和考核标準；後者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反饋等相關内容的設計。如下圖所示.

　　二、從四個方面對銷售人員進行績效考核

　　1、考核基礎是考核指标的來源，是考核的根本驅動因素，它包括了戰略、流程、能力和問題四個主要方面，它們對于銷售人員都具有适用性。　　2、戰略基礎是考核指向的保證，它為考核提供戰略性的指标。一般來說銷售人員的考核指标都來自于市場戰略目标的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰略性指向和意義。　　3、流程包括兩個主要方面：一是支撐業務流程的職位功能與職責；二是基于各個業務流程的各職能、職位的相互配合狀況。基于流程的考核是由“點”到“線”的考核。針對銷售人員時，這就要求既關注其工作本身的業績産出，也要關注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。　　4、能力考核則更多關注人員本身的知識、技能、素質、行為等因素，而且往往體現出考核的過程導向。在關注業績結果的基礎上，通過能力考核有利于促進銷售技能的提升和銷售行為的規範。　　5、基于問題的考核則主要是就在工作中出現的一些特别的、現實的問題進行針對性地考核，通過考核來确認這些問題的解決和改進程度，也可以體現為對上次考核結果中的差距或不足進行的再考核。　　　　三、銷售人員的基本業務考核指标

　　銷售人員的基本業務考核指标主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤和客戶滿意度。它們用于對銷售人員進行考核時會體現出不同的适用性和優缺點，如下圖所示。　　

　　在具體的指标設計上要注意三個要點：

1、盡量保證考核指标是銷售人員自身可控的；

2、考核指标“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，業績指标一般不要超過5個，過繁過多的考核指标可能會給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；

3、要把握“結果大于過程”的原則，可量化的結果性指标在數量上、權重上都應該占大部分，一些能力或行為指标的主要作用在于對結果性指标提供參照。我們不能因為某個銷售人員能言善辯或者每天打1000個電話卻沒有獲得多少訂單來認為其績效優秀。　　　　四、銷售人員績效考核方案設計的一些要點

　　1、對銷售人員群體進行分層次、分角色的考核設計，以獲得較強的具體針對性。比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經理或總監則可以采用更具個性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業務和工作性質相對穩定的銷售人員可以進行例行性考核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應地提高考核頻次；或者可以進行非例行的考核，尤其是當銷售工作是基于項目進行的時候，考核周期就需要基于項目周期來設計。　　2、注意個人考核與團隊考核的平衡。當銷售工作是由一個整體性較強的團隊完成時，可以側重于團隊考核進而以分享制進行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團隊中的個人主要考能力或行為指标，針對團隊則以結果性的業績指标為主，個人獲得的獎勵與兩類指标挂鈎，但在權重上可以更偏向後者。　　3、針對一些高層銷售人員，如大區經理、具有獨特客戶資源的銷售經理等要注意通過考核來對其保持一定的監控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導緻其自立門戶，他們的流失也意味着重大客戶資源的流失。　　4、注重考核溝通。考核前的溝通有利于銷售人員充分認同和接受指标和标準；考核中的溝通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時候，可以促進考核指标和标準的及時調整；考核後的反饋一方面有利于發現差距和問題從而改進，另一發面也給銷售人員提供了申述的機會，增強他們與組織的溝通，降低流失率。　　5、考核結束後要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性。績效獎勵如果不能及時跟上，往往會使銷售人員變得消極和缺乏士氣。　　6、對于包括考核與激勵在内的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設置專員或小組來進行專門設計和管理。

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