集團企業一般在每年 10 月啟動年度預算工作。工作開展前有幾場會議少不了：

（1）預算啟動會，分（子）公司财務總監參加；

（2）下一年度經營規劃會議，分（子）公司總經理與财務總監參加；

（3）預算模闆與預算口徑說明會，分（子）公司财務總監、财務經理參加；

（4）分（子）公司組織預算工作布置會，分（子）公司部門負責人參加。

企業發展階段不同，預算編制的側重點應不同：

（1）創業期，側重資本預算，活下來是最關鍵的；

（2）市場拓展期，側重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；

（3）平穩期，側重成本預算，此時市場格局穩定，企業應追求精益管理， 實現成本領先；

（4）衰退期，側重現金流量預算，此時需要收縮戰線，回籠資金。

企業預算做不準主要有以下幾點原因：

（1）企業業務沒有定型，市場處于打遊擊的狀态；

（2）市場格局出現大的起落，企業事先沒能預測出這種趨勢；

（3）組織架構、核心産品進行了重大調整，沒有曆史數據做參考；

（4）關鍵财務數據由上級拍闆定奪，預算據此編制，不幸的是上級拍闆的數據嚴重脫離實際；（5）經營層有意打埋伏，讓預算更寬松；

（6）預算博弈一方比較弱勢。預算不準是常态，但對預算結果要有考核，相關負責人要對預算不準承擔責任。

做預算的精髓應該是用确定的規則去應對不确定的市場。市場的變化、政策的變化，作為個體的企業是沒有辦法完全把握住的。但企業應該總結應對市場變化和政策變化的規律，建立可供參考的基線數據庫，如人工成本率、變動成本率、材料成本率等。有了清晰的規則，企業就可以根據市場變化調整預算，随時糾偏。

預算模闆該如何設計？首先要做到“傻瓜化”，讓填寫人一眼就明了設計者的意圖；其次要固化，待各預算單位填寫後，格式固化可減少彙總工作量；再 次要明細化，鑒于彙總後取數需要，設計模闆時要盡可能考慮歸集部門、産品線、區域、月度等多維度的數據；最後要實現智能化，模闆應做得像小程序，能運算，可提醒。

預算的起點是什麼？很多人立馬會說，是銷售預算。的确，教科書上是這麼講的。但你要知道，以銷售預算為起點，是針對完全競争市場上的企業而言的。如果企業不是處于完全競争市場，預算的起點就應變化。如果産品特别牛，預算可以以生産為起點。如果企業追求市場占有率，預算可以以資金為起點。如果企業處于壟斷地位，預算可以以利潤為起點。

編制預算時支出預算如何确定？你可能馬上會回答：量入為出啊！這個回答對，但不全對。若是成本費用中心，量入為出地規劃支出預算是對的。但利 潤中心呢，支出可能創造收入。到底該量入為出，還是量出為入，這有點像先有雞還是先有蛋的辯論。華為利潤中心支出秉持的原則是：是否有利于潛力與效益的增長。

企業編制費用預算時，首先要區分費用科目的形态，看費用科目是否與企業業務相關聯。直白點說，就是看費用是否随企業銷售規模的變化而變化。如果費用科目與企業的業務關聯度高，那麼該費用科目應該做成彈性預算；如果 費用科目與企業業務的關聯度低，那麼該費用科目适宜做成固定預算。彈性預算控制比例，固定預算控制總額。

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來源：袁國輝 指尖上的會計

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