在進行關于團隊精神的分享之前，筆者想先推薦大家看一本書叫《團隊管理必讀12篇》，真的是很經典、實戰的團隊管理書籍。看完這本書你才能打好團隊管理的基本功，也才能更好的理解本文的中心思想。

下面進入今天的分享。

一、團隊精神的内涵

團隊精神是團隊成員在領導的指揮和帶領下，相互溝通交流協同一緻為共同的願景而努力奮鬥的精神，核心是協同合作，最高境界是向心力和凝聚力空前增強團隊成員之間相互信任，個體與集體利益相互統一，促使團隊和企業高效運轉。

它有三層含義：

首先，确立共同的目标即建立共同的願景，使團隊成員為共同的目标努力，工作中有的放矢。

其次，團隊成員中有着良好間的溝通，相互之間彼此信任，在工作中有安全感和溫馨感。

第三，團隊成員相互幫助，在互助和良性競争中，相互學習，共同進步實現優勢互補。

團隊精神的作用

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一個企業如果有着堅固的團隊精神那麼職工間、領導與職工之間有着很好的工作默契，可以使工作效率大幅度提高。

同時團隊中的良性競争機制和溝通機制，有利于激發團隊成員的創造性和工作的積極性。

團隊的團結、信任高效率的工作機制提高了企業的核心競争力，使企業在激烈競争的今天處于不敗之地。

如果一個企業缺少團隊精神那麼企業職工間缺乏信任感溫馨感，同時也缺乏共同的願景，那麼這個企業是一群烏合之衆，是一堆散沙，一推就散，在競争激烈的今天，将無法生存。

怎樣

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（一）、一個具有良好團隊精神的企業要有一個卓越的領導。

一個優秀的團隊少不了一名出色的領導，統帥素質的好壞很大程度上決定團隊的戰鬥力的強弱，拿破侖曾經說過：“綿羊統帥的獅子軍團永遠無法戰勝獅子統帥的綿羊軍團！”

首先，企業領導要有個人魅力，有感召力

巨人集團的總裁史玉柱便是一個這樣的領導，在巨人集團面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發工資了，但是，史玉柱的核心幹部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下願意為他賣力。

其次，領導者要有眼光，魄力和胸懷。

1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關聯公司，最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日後賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業家過人的魄力，讓索尼五十年後發展順利。

第三，領導者要有協調能力和凝聚力。

唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協調力，讓衆多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創了“貞觀之治”，也為後來的“開元盛世”打下基礎。

第四，領導者要善于傾聽，善于決策。

數年前，三星集團的主席李健熙在汽車産業投入130億，最後弄得血本無歸不能說他不善于決策，隻能說他不善于傾聽，因為當時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。

第五，領導要敢于承擔。

2001年9月11日那個災難的日子裡，美國的總統、副總統由于受到特勤保護不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市市長英勇的站了出來，領導大家穩定秩序，使紐約迅速安定下來，事後這個市長受到好評，政界普遍認為它是一個成功的領導者。

（二）、建立團隊共同的願景。

共同的願景是企業團隊精神建設的導航器，有了共同的願景才能讓團隊成員知道他們應幹什麼，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目标而齊心努力。

首先，願景的設置要切實可行，一個不可能實現的願景不僅不會讓員工産生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導我們一切要從實際出發，中國共産黨第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業也一樣必須從實際出發，中國知名企業海爾，便是張瑞敏從最基礎的“十三條制度”上發展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當時最現實最基礎的問題。

其次，願景的設置必須依賴大家一緻同意和共同的規劃，隻有這樣才能夠使所有的人對願景持認同和肯定的态度，才能使團隊每一個人願意的盡最大的努力去完成。同時，一緻的願景也可以讓每一個人都了解該幹什麼，怎麼去幹。

天津女排曾經連續兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰強隊，勇于奪冠，改寫曆史”的願景，本着共同的願景，形成凝聚力，走向勝利的巅峰。

第三，願景的完成必須團隊成員的協力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯盟最優秀的教練邁克.傑克遜，為什麼還會失敗呢？

就是因為他們的目标不一緻，不是一隻有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼爾争論誰是團隊的領袖，馬龍和佩頓為了争奪總冠軍進而你争我奪，結局就可想而知了。

（三）、要全方位的進行溝通和交流。

溝通是合作的基礎，溝通的困難使成員間難以達成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間産生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發展，可見溝通是團隊發展的潤滑劑。

首先，團隊内部進行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。

郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關及電子商務等階段性溝通主題表達了自己的經營思路獲得員工支持，最終實現IBM再次飛躍。

其次，溝通的範圍要滲透到企業的每一個方面，不僅僅是内部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀是一個信息化的社會，隻要有一個環節溝通不暢，就可能造成功虧一篑的結局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通後，他能在短時間内完成客戶想要的産品樣闆，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大赢家。

第三，溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一緻，進而行動一緻，最終價值觀一緻。

（四）、有适當的激勵機制。

人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現消極态度，如果這些消極的态度得不到正确的引導對他們工作和生活都會産生負面影響。這時最為有利的一劑良藥便是激勵。

1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合适的安排。

1926年有日本“經營之神”的松下幸之助準備在金澤開辦一家辦事處，他将這個任務交給了一個年僅19歲的小夥子，他知道小夥子有能力，适合幹這個工作，于是他力排衆議讓小夥子去經營，最終獲得成功。

2、盡可能地滿足員工各種合理的願望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手後，先進行的并不是大規模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發工資、發福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們願為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發展之路。

3、在注重物質獎勵的同時要注重精神獎勵，物質獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以适時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛裡達州珊瑚角的東氏健康機構在《先代健康》雜志将其列為全美國100家最完善的醫療網機構後，公司為每一位員工發了一個特制的鑰匙鍊，上面寫着“自從…….以來有價值員工”下面刻着這個員工受聘的時間，這個鑰匙鍊價值隻有4.5美元，但他卻讓員工為企業創造了不隻4500萬美元的價值。

4、建立合适的升遷機制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合适的升遷機制有利于激發員工的實幹性和創造性，有利于企業的發展。

（五）、引入良性競争機制。

通過良好的團隊競争可以激發成員的積極性和創造性，競争也可以使團隊越來越好，它可以刺激每位成員的進取心，使他們力争上遊，發揮最大的潛能。

競争能激起一個人無盡的智慧．每一個人都有一種拼搏取勝的願望，一種展現自我價值的意願．據大量科學家的研究證實了競争并獲得勝利的重要意義．

他們斷言：獲取勝利（在一場遊戲，一項運動中或是任何一件事情中）對于一個人的自尊心和健康具有意義深遠的意義．個體通過不斷的競争并獲取勝利的過程中，能改變一個人對未來生活的态度，不斷的取得成功會建立一個人的自信心以及鼓起人的高昂的志氣．重燃起内心中的熱情．最大限度地發揮出一個人的創造力．相對而言，一個害怕競争，凡事都畏首畏尾的人一生由于沒有迎接挑戰的勇氣與熱誠，隻會浪費一次又一次的機會，抱憾終生，永遠被籠罩在失敗的陰影中．

競争還有能夠令一個瀕臨絕境的團隊重獲新生的魔力．

古代日本的老漁民發現如果将幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鲇魚當中．由于好動的沙丁魚在鲇魚中亂竄，給鲇魚帶來一種危機感，它們奮力遊動，從而避免了由于窒息而亡．這便是有名的鲇魚效應．

鲇魚效應同樣适用于社會團體，經驗豐富的管理者在面對一毫無活力地團隊時，他們便會引進一批充滿活力，積極行動的新人，以打亂團體中原來已經形成了的較為穩定的工作人際關系．由與新人們個個如狼似虎，不畏強者，敢于争勝．這讓原老們為了維護自身的利益不得不解放思想積極行動，以适應激烈的競争（而且據科學家們研究證表明潛在的危機感會更加地激發人們之間的競争）

從而使團體煥發新的活力與創造力．競争與合作是統一不可分割的．競争要求合作，而合作促進競争．在一個和諧融洽的團隊中，各成員互愛，互勉，互補，互利互惠．有利于競争本身所需的信息的互相交流，知識和經驗傳播和互相借鑒．正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了．那麼通過合作團隊就擁有了更多的思想了！為了将良性競争引入團隊應從以下幾方面做起：

1、打造學習型團隊，授人以漁。企業要讓内部小團隊之間相互交流，使團隊之間相互學習共同提高，實現資源的共享。

2、制定員工自己的目标，實現超越自我。

有句俗語說人最難做到的就是不但超越自我，這十幾年，澳柯瑪被一連串的榮譽所籠罩：1995年，澳柯瑪被第50屆世界統計大會、國家技術進步評價中心認定為“中國電冰櫃大王”；1997年，“澳柯瑪”商标被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商……靠的就是制定新的目标，不斷超越自我，“沒有最好隻有更好澳柯瑪創新無止境”便是澳柯瑪最好的證明。

3、開展學、比、趕、幫、超活動，麥當勞一年一度傳統的明星大賽（ALLSTAR）：所有的麥當勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒；誰的漢堡做得最好；誰的櫃台服務讓顧客最滿意等等。

最後讓選出的明星講解他們的心得經驗，在日常工作中，讓他們幫助能力較弱的員工。這樣技能使有成就的員工有了榮譽，促使他們更加努力，又能幫助弱者進步，鞭策弱者趕超強者，整個企業共同發展。

當然，競争還有一個發展趨勢，就是一旦失控便會向盲目、惡性、無序狀态發展，這種狀态會導緻種種弊病甚至罪惡、災難産生。團隊内部一但産生惡性競争，将會導緻資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導緻團隊乃至整個企業的毀滅。所以我們要防止惡性競争的産生。這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機制和共同的價值觀引導。

引入競争機制有衆多的争議，有人說在團隊内有競争就不和諧了。但我要說之所以引入競争就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優勢和劣勢，同時也去發現其他成員的優勢和劣勢，充分發揮自己的積極性和創造性，與其他隊員形成優勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現象。這一點要很好的與激勵機制相結合的來用。

（六）、建立企業團隊内部的潛規則

1、領導的表帥作用。

作為領導要以身作則，中國有句古話叫“上行下效”，可見上級的表帥作用十分重要，領導要帶好頭做好模範，以便引導下屬為企業的整體利益着想，中國的華為老總便是這樣一個領導，他帶頭為了企業的利益拼命工作，甚至節假日都會為了工作而放棄，最終華為所有的員工都這樣做了，為企業利益付出一切已經成了華為員工不成文的準則。華為的成功與這一潛規則密不可分。

2、制度規範。

一個強有力的企業，一定有一套完善的成功的規章制度，沒有規矩不成方圓這是我們老祖宗的經驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務的質量并沒有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規章制度。

3、時時提醒，重複是記憶的良師。

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會随時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。韋爾奇說：“一旦你有了一個想法，隻要你堅定的不斷的重複，終會變成現實的”。這種方法很容易讓員工将企業的各項要求變成自己的日常工作中的自我要求，這便形成一種潛規則。

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總之，21世紀的市場競争是人才的競争，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競争力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。

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