供應鍊指标體系詳解?前言KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業會去否定但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業兩難一方面KPI指标有相互制約、相互影響另一方面指标設置總無法達到自己想要的結果，下面我們就來聊聊關于供應鍊指标體系詳解?接下來我們就一起去了解一下吧!

供應鍊指标體系詳解

前言

KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業會去否定。但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業兩難。一方面KPI指标有相互制約、相互影響。另一方面指标設置總無法達到自己想要的結果。

本文倒是給了一點思考，供大家參考。

談起供應鍊的績效，不同人，不同部門都有自己的理解。作為企業的管理者和運營者，他們都需要背負各種業績指标。大家思考過嗎：到底什麼樣的業績指标KPI是合适的（或是最好的）？是否每個業績指标最優，整個企業的供應鍊就會最優嗎？如果部門（如采購、銷售、生産、物流等）的業績指标發生沖突，我們又該從哪個角度進行平衡呢？

這是個很有意思的話題。關于供應鍊的KPI問題，其實這裡有幾個不同層面的問題。一個是從企業到部門應該有哪些KPI？第二個問題，每個KPI的目标值應該多大才是合理的？

首先，我們需要考慮一下，設置KPI的目的是什麼？KPI對我們有什麼價值？

大家常常會說，KPI是評估部門或者企業運營質量或者能力的一個指标。是的，這個觀點有道理。但是如果通過KPI發現企業的運營質量有問題，那麼我們又該如何呢？緊接着這個發現，我們需要做的是，找到企業運營質量問題産生的根源在哪裡？如何才能解決這些問題？可是，目前很多公司裡面的KPI可以幫助我們找到問題的根源嗎？好像不行，KPI隻能發現問題的表象，但是很難直接通過KPI找到問題的根源。

其次，在一個企業内，KPI是分層次的。

企業的老闆和部門的領導關注的KPI是不同的，部門的領導和每個崗位的員工的KPI也是不同的，這個是很容易理解的。但是大家有沒有想過，這幾個不同層次之間的KPI有沒有關聯性？如果老闆看到的KPI很糟糕，但是每個部門的KPI都還不錯，這種情況會不會發生？如果發生了，說明了什麼？

這裡可以分享給大家一個案例。

歐洲有個咨詢公司開發了一個供應鍊模拟遊戲，叫做The Fresh Connection，模拟了一個生産果汁的企業，裡面有四個不同的角色，分别是采購，生産，供應鍊和銷售，遊戲玩家需要四人一組，分别擔任不同的角色，對各自部門内的事務做出一系列的決策，來幫助企業走出虧損的泥潭，比如采購需要決定采用哪些供應商，什麼樣的交易條件，質量水平如何，付款周期多久，等等，供應鍊需要決定倉庫多大，安全庫存多少，等等。遊戲的結果根據整個企業的赢利情況決定勝負。去年10月，我們在一個外資企業做培訓時，當時有8個團隊參與遊戲，其中有一個小組，他們在四個角色中的三個都是做的很不錯的，這三個角色的KPI都是所有8組中最高的，但是這個小組所代表的企業的赢利情況并不好，處在8個小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型，在很多企業裡也會看到，好像每個部門都很努力，部門的KPI也不錯，但是企業就是不掙錢，誰也說不清楚是怎麼回事？

其實，這個案例說明，如果供應鍊的KPI設置不合理，會導緻企業内不同部門之間産生内部競争，競争内部資源以獲得KPI的優勝，常常一個部門的決定有利于自己的KPI，但給另外一個部門的工作帶來了很多問題。典型的實例是，銷售常常會為了獲得訂單，答應客戶很多額外的交易條件，但是這些交易條件都需要其他部門花費額外的成本才能達成，也許最終這樣的訂單是虧錢的，而不是赢利的。

很多企業裡，我們發現供應鍊部門或者物流部門是最容易犯錯的，或者說最容易被老闆罵，最容易被發現問題，比如産品交付不及時，比如說庫存過高，但是這些問題其實不完全是供應鍊或者物流部門的決策導緻的，是多個因素的綜合結果。産品交付不及時也許生産本身就延遲了，也許某個原材料缺貨導緻了生産推遲。庫存過高也許是因為錯誤的銷售預測，過高的銷售預測帶來了大量的庫存，但是實際的銷售量沒那麼高，那麼剩下的東西都在倉庫裡，物流又能怎麼辦呢？

所以說，KPI的設置需要達到兩個目的。

第一是要保證每個部門的KPI，甚至是每個崗位的KPI是要和整個企業的KPI相一緻，換一句話說，KPI就像一個紐帶，把企業戰略和部門的運營目标聯系起來了，隻要每個部門按照設定KPI的方向去努力，那麼企業自然也會取得成功。要做到這點，一個是KPI需要分層次，從公司層面到部門層面再到崗位層面，其次不同層面的KPI要産生關聯關系，就是說一個第一層的KPI指标，可以分解成若幹個第二層的KPI指标，同樣的，一個第二層的KPI指标可以再分解成若幹個第三層的KPI指标。

第二要保證KPI指标和責任方聯系起來，這樣根據KPI就能發現問題的根源。責任方是什麼，是部門，也可以是崗位，這樣的話，隻有某個KPI出了問題，我們順藤摸瓜就能找到問題的根源。要做到這點，就要把KPI和流程關聯起來，流程是什麼，流程就代表了部門或者崗位。流程也相應的需要分層次，然後不同層次的流程和不同層次的KPI互相關聯。這樣就形成了一個表裡關聯的體系，KPI是表象，流程是内在的根源和機制，我們通過KPI這個外在的表象發現問題，然後通過關聯的内在流程找到問題根源，并解決這個問題。

多麼完美的系統，傻瓜也可以管理好一個複雜的供應鍊系統。上面的描述，回答了應該如何設置KPI的問題，下面我們讨論KPI的目标值問題。

這裡我們分享第二個案例。

有一個國内的民營企業，是做廚房電器的比較領先的一個公司。他們5年前開始做供應鍊的改善項目，在開始的2年内，把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平，他們覺得收獲很大。但是到了這個水平以後，部門的領導覺得即使也不錯了，但是不能停下來啊，需要繼續努力啊，所以又花了幾年時間，把完美訂單率進一步的提升到了一個更高的水平，這個時候他們發現，雖然這個KPI看上去很漂亮，但是很多其他部門都開始抱怨，覺得工作越來越難做，同時他們也發現，整體企業的赢利能力沒有改善，反而有所下降，特别有些生産，物流成本在上升。

這個時候有人提出來，在他們特定的這個行業，是否需要特别好的完美訂單率，客戶對訂單交付的敏感性如何，是否可以把完美訂單率的目标往下調整，回到94-95%的水平，這個想法得到了管理層的支持，去做了特定市場的試驗，結果非常樂觀。一方面并沒有對客戶體驗造成很大的影響，同時，顯著的改善了企業内部的運營效率，最終結果在赢利能力和客戶體驗上得到了一個合理的平衡。

上面的隻是一個案例，完美訂單率多大才是合理的，在不同的市場環境，企業的不同發展階段下，有不同的選擇，沒有标準答案，這裡隻是舉個例子來說明問題。

所以我們可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而對企業帶來了不好的影響。供應鍊是一個多部門的系統，我舉個例子，就像一個交響樂團，很多人同一時間都在發出聲音，那麼多個聲音的集合也可能是個樂音，也可能是個噪音，這裡面的關鍵就是指揮，指揮協調了不同樂手的聲音高低，确保了最終是一個完美的交響樂。那麼供應鍊這個多部門的系統，是否也需要一個指揮呢？即使有了這個指揮，那麼該如何來協調呢？哪個部門的KPI需要高，哪個部門的KPI需要低一些呢？

這是一個比較複雜的問題。我們今天隻能簡單的說明一下。簡單來說，供應鍊戰略就是一個指揮，供應鍊戰略明确了每個部門的KPI應該是如何高低的。

供應鍊戰略是什麼？供應鍊戰略是一系列供應鍊能力的組合，比如說完美訂單率，比如說訂單響應周期，比如說供應鍊成本，不同能力的高低組合形成了一個特定的供應鍊戰略。那麼有人說，我能不能在所有的供應鍊能力上都做到最好，這樣是否就天下無敵了。好像不是的，供應鍊能力之間也是互相制約的，如何供應鍊成本很低，常常就很難做到訂單的響應很快，或者完美訂單率很高。就像一幅畫，錯落有緻才會産生美感，所有的美景堆砌在一起反而是個敗筆。

通過其他的方法，我們還可以把這些供應鍊能力的高低具體量化，所以說，供應鍊戰略絕對不是一個虛無缥缈的東西，而是一個實實在在可以具體量化的體系。

一旦我們有了一個量化的供應鍊戰略，或者量化的供應鍊不同能力的指标，按照我們前面談到的，把這些指标的不斷分解，分層，我們就可以找到不同供應鍊環節或者說部門的KPI指标，在分解下去就能看到不同供應鍊崗位的指标，這樣就能保證每個崗位，每個部門的目标都是和整個企業的大目标是協調的，一緻的。

就像我們的身體，大腦首先确定了方向，再通過神經系統把這個方向傳達給眼睛，傳達給手和腳，這樣身體就會協調各個不同的肌肉，甩開膀子，邁開大步，朝着成功邁進。

供應科是一個協同在一起的體系，KPI是其中的一個部門，但是從這一個點也可以看到整個體系的大緻面貌。把供應鍊管理好，需要整體觀，大局觀，不同部門的協同和配合。

未來的競争不是一個企業和另一個企業的競争，而是一條供應鍊和另一條供應鍊的競争，所以不僅需要内部協同，有些時候還需要外部協同，那就更複雜了。

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