kpi和okr績效管理?在企業績效管理中，常常把OKR和KPI作為考核指标簡單來說，它們是不同的，但可以同時使用下文将具體解釋它們的關系和區别，看了這篇你要是還不懂，盡管順着網線來找我，今天小編就來聊一聊關于kpi和okr績效管理?接下來我們就一起去研究一下吧!

kpi和okr績效管理

在企業績效管理中，常常把OKR和KPI作為考核指标。簡單來說，它們是不同的，但可以同時使用！下文将具體解釋它們的關系和區别，看了這篇你要是還不懂，盡管順着網線來找我！

如果把工作比作一塊田地，那各位勤勤懇懇的打工人就是在這塊田裡埋頭耕作的老黃牛，KPI就是鞭子，OKR則是掌犁人。

公司有幾頭老黃牛偷懶不走了，這個時候就需要KPI來充當鞭子，促使他們往前走，使勁走。

公司還有幾頭老黃牛在拼命地走，拼命地犁地，不想落後想做得更好，但很多時候你會發現他們走錯了方向，把别人家田裡犁進去了，這時候OKR就充當了掌犁人，幫助他們走正确的路，少走曲線。

想弄清區别，就得先理解概念。KPI和OKR各自的定義是：

KPI是【公司讓我做的事情】，這些事情是我已經知道該怎麼做了，并且有相對最佳實踐的業務。而OKR則是【監督我要做的事情】，這些事情是我要去探索那些——如何成功運營還未知的業務。

工廠一條流水線生産口罩，對于怎麼生産已知，有10個工人但每個人的做法不一樣。A生産一個口罩用時10分鐘，B用時15分鐘，C用時20分鐘。在這個流水線上，該怎麼制定KPI呢？

通過BPM(業務流程管理)中的SOP(标準作業流程)把A怎麼做的（目前最佳實踐結果）進行複盤分析，形成這個流程的KP（關鍵績效）I（指标）并固化下來讓所有人按照這個執行。

這時候會發現生産效率極大得到提升，所有人用10分鐘就能完成一個口罩的生産。

但是這不能完成改善優化的部分。按原來KPI的做法結果就是10分鐘，不可能是5分鐘。

這時候我們可以借助OKR，比如O（目标）是“提升口罩生産效率”，KR（關鍵結果）是“生産時間從10分鐘降低到5分鐘”。

OKR定完具體的實踐過程，10個工人去嘗試新的生産方法，比如D發現他通過某種新的方式能夠達成這個OKR，那麼這時候我們形成新的SOP（标準操作程序） KPI去管理，把生産效率又提升到5分鐘的水平。

所以對于勞動密集型業務而言，使用SOP KPI往往是在已有相對最佳實踐時，想要提升管理效率；而想要改善優化部分則需要通過OKR管理。

再總結一下：如果說KPI是企業告訴員工“你們必須達到這個标準和結果才達到”，那麼OKR在進行了固化以後，就應該是員工自己能明白“我可以按這個關鍵結果事件去做就可以實現目标”。

如果你看到了這裡，那麼恭喜你在概念和理論上已經理解了，下一步，我們需要将這種理解進一步轉化為實際應用上的感知。

在企業管理中，KPI可以作為績效評價的工具，OKR則主要用于績效生産。先來看一個典型的KPI管理系統：解決方案中心,全行業解決方案,解決方案園地-簡道雲

在績效管理系統中，KPI的制定原則是這樣的：

以國企績效考核為例，首先制定KPI考核計劃，計劃包括考核對象、考核日期、考核指标、權重等關鍵指标因素，其中考核指标是主體内容，按照公司的績效标準設計好【考核計劃】表單。

根據制定的考核計劃，關聯各部門員工，按照考核計劃表進行各項考核，就能得到以下考核結果：

如果要把這些考核結果轉換成可視化表格的話，會更加一目了然，比如這樣：

而在OKR管理系統中，它的設計邏輯是這樣的，參考：年終場景—OKR管理

OKR管理系統相比于KPI管理系統在設計上就明顯簡單很多，分為制定目标、拆解目标和信息透明幾大部分。

OKR管理系統的主要作用是用來進行信息透明的，讓員工知道上級近期的計劃是什麼，有助于員工朝着同一個方向努力。就像這種：

在企業的績效管理實踐中，從BSC到KPI，再從KPI到OKR，都是各領風騷好幾年。

但很多公司說着要做OKR，實際上做的還是KPI。從OKR的制定到複盤，都是錯的，導緻結果也還是KPI的結果。所有參與的人似乎感受到了一些好處，比如信息透明，知道老闆最近的計劃，但除此之外似乎沒有其他用。

其實說白了，KPI更加類似一個分蛋糕大會。每個員工獲得多大的蛋糕，為什麼分這麼多？這個時候就是KPI體現作用的時候了——你生産零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生産零件少，KPI考核低，自然隻有小塊蛋糕。

OKR則更加類似一個團體合作，一個零件需要三個步驟完成，要解決的是哪些人去哪些步驟才能最大效率的解決生産問題。

KPI管理：解決方案中心,全行業解決方案,解決方案園地-簡道雲

OKR管理：年終場景—OKR管理

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