編輯導讀:人才發展,是屬于企業人力資源中重要的組成部分。人才不僅需要有優秀的工作能力,同時需要将優秀能力轉化為企業所需的落地成果,并且能夠長期的為企業産生持續的效益。企業人才發展,發展的是什麼?本文對此進行了分析,與你分享。
一、何為人才發展取人之直恕其戆;取人之樸恕其愚;取人之介恕其隘;取人之敏恕其疏;取人之辯恕其肆;取人之信恕其拘;所謂人有所長,必有所短也,可因短以見長,不可忌長以摘短。 ——呂坤
人才發展(Talent Development),簡稱TD。人才發展,是屬于企業人力資源中重要的組成部分,企業人力資源從上世紀到現在,共經曆了個四個階段:
TD是人力資源發展到四階段,也就是“人才管理”的産物,目前國内外均進入到“人才管理”階段,且人才發展和人才管理正逐漸的進行融合。
談到人才發展,首先要談的是人才,對于企業來說,人才=能力 承諾 貢獻
對于企業來說,需要的是具備核心競争能力的人才,人才不僅需要有優秀的工作能力,同時需要将優秀能力轉化為企業所需的落地成果,并且能夠長期的為企業産生持續的效益。那麼人才發展在企業的招培用留四個階段中,就需要發揮四個作用:
人才發展的本質就是圍繞企業的人才做:
一家企業需要長久的存活發展下去,一是需要正确的戰略方向,二是需要強大的為戰略準備的業務支撐能力,而人才和組織團隊則是業務支撐能力中重之又重的關鍵因素。
人才發展的目的,本質上即為企業打造内部高質量的人才供應鍊體系,在這過程中,人才發展需要圍繞保質,保量,及時,低成本,持續五個基本點作為人才供應鍊體系的核心,保障企業人才有得用,用得好,留得住的基本訴求。
圍繞企業關鍵崗位的發展工作主要有以下這幾點:
TD在圍繞這些工作目标進行人才的梳理和發展計劃時,一般會用到一些成熟的工具模型,例如:
冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型,冰山模型将員工的個體素質表現分為兩部分,分别是【冰山之上】,【冰山之下】;
冰山至上主要圍繞技能和知識,一般占據人才評價模型比重的20%~30%;
冰山之下主要圍繞員工的社會角色、自我形象、特質和動機,占據人才評價模型比重的70%~80%。
麥克利蘭的冰山模型為人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更為有利的工具,它不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求,構建了某種崗位的勝任素質模型,對于擔任某項工作所應具備的勝任特征進行了明确的說明,而且成為進行人員素質測評的重要依據。
九宮格法作為人才盤點的工具之一,有其獨特的優勢,對于企業人才較多,做有針對性的盤點時,非常具有實用性,它的好處就在于可以把人才放進去,做出一張“人才地圖”,讓人能夠一目了然。
九宮格主要分為經典九宮格和高潛九宮格,前者主要圍繞素質能力和績效作為評價維度,後者圍繞潛力和績效作為評價維度,企業在不同的場景中選擇不同維度的九宮格,例如面對管培生這類員工群體時,選擇高潛九宮格能更好的反應該員工群體的真實評價反饋,而面向銷售、運營等部門員工時,則經典九宮格适用性更強。
九宮格既是人才盤點的産出,又是非常重要的下一步的人才發展體系或者是用人決策的重要的信息輸入。
領導梯隊被譽為“領導力開發的聖經”, 建設領導梯隊,是在現有人才正發揮作用的同時,做好管理人才儲備工作,以避免一些可預期或不可預期的管理人才變動情況。比如,管理人才的離職、退休、生病,甚至死亡等。建立一支合格的領導梯隊,可以确保儲備人才的及時補充,能實現企業管理人才的持續供給,永遠有合适的人選。這能夠提升企業的核心競争力和可持續發展能力。
領導梯隊模型中的“6P”階段對企業塑造領導梯隊有着深遠的影響,6P即為領導6梯隊階段
領導梯隊模型圖例
企業内部幹部的選拔和培養是一個長效機制,但是從更加規範和完善的角度上看,幹部的選拔、培養和任用,任職資格的體系和勝任能力模型這兩種方法體系雖然系統性很強,但是對于多數的企業和人力資源經理和業務經理來講,體系過于繁雜,操作起來很困難,建立起來也很難舒暢的運作。
領導梯隊模型,圍繞領導者在企業内的6個階段,TD可以幫助領導者了解每一個階段所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念,同時,幫助他們熟悉領導工作的特點,一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰,領導者就能更好地适應領導力發展的要求,加速自己的成長。同時,領導力模型讓企業領導者晉升有了可參考,可實施,可計劃的機制,更好幫助企業完善管理者晉升淘汰機制,充分發揮每個管理崗位的職責能力。
人才發展過程中,企業人力資源/人才發展部門很容易陷入為了發展而發展的局面,例如在不清楚企業戰略和業務目标情況下,脫離實際場景談發展,對标階段不同、場景不同的企業談發展,所以,TD需要避免兩大誤區,即
TD一定要在對的場景下做對的事。
三、人才發展四大使用場景企業在發展階段中一般會經曆四個階段,即:初創期,發展成長期,成熟穩定期,衰退期。
四個階段中,TD的作用和側重點都不一樣:
人才發展在企業四個發展階段中,會遇到四種使用場景:
企業在快速成長期,面臨的最大問題是缺人,這個時候,人才發展需要思考如下問題:
- 需要多少關鍵人才
- 關鍵人才的數量和能力差距多大
- 如何快速培養關鍵人才
- 關鍵人才梯隊如何建立
- 如何培養繼任者
TD需要進行的工作:人才盤點,人才發展計劃,繼任者計劃。
企業在業務轉型階段,對于組織内部管理來說,最重要的是需要轉變關鍵人群的心智模式和行動模式,以确保企業人員在面對新業務和新環境下能夠快速轉變,保障企業的正常運行,避免出現優秀人才的流失。這個時候,人才發展需要思考如下問題:
- 轉型的關鍵群體是哪些
- 關鍵群體數量是多少
- 心智模式和能力差距是多少
- 關鍵群體數量不足,如何發展
TD需要進行的工作:人才發展計劃。
企業進入組織倦怠期,缺乏活力,員工人浮于事,容易導緻小白兔滋生現象,企業内部存在死海效應。這個時候,人才發展需要思考如下問題:
這種情境下,TD需要進行的工作:人才盤點,任職資格體系建設。
當企業遇到企業頻繁被挖角的情況時,一般企業已經做到該領域頭部地位或者較為成熟的階段,這個階段企業容易被獵頭挖角,出現關鍵崗位流失,核心員工的離職,出現人員空檔,接替不足的問題。這種情況下,人才發展就需要思考:
- 對戰略、績效影響程度大,保留難度大的職位有哪些
- 員工規模大,創造價值大,可内部培養的關鍵崗位有哪些
- 人才儲備情況如何
- 如何建立人才梯隊
- 如何擴展職業發展通道
TD需要進行勝任力模型建設,任職資格體系建設,人才盤點,人才發展計劃和繼任者計劃工作。
四、結語人才發展在企業發展不同階段,面向不同的崗位、層級群體都需要因地制宜,有針對性的去實施計劃。從企業戰略到終端業務,組織發展到個人發展,人才發展是基于戰略,立于場景,以人為核心的一種企業運行機制,其根本目的是為了幫助企業健康的成長和發展,保障高速,高質,穩定的發展步伐。
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部分資料來源:
《人才盤點:盤出人效和利潤》
《冰山模型–百度百科》
《企業幹部選拔長效機制:拉姆查蘭的領導梯隊模型》
作者:謝科(PeterX)
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