原創2017-06-20金牛座大叔職場百味

上一期《别顯得那麼業餘，我來告訴你什麼是HR三支柱模型（上）》中，我們引用教科書和相關專業文件，從理論上也算是初步對HR三支柱模型有了一個理解。今天，我就自身從業經曆和對人力資源從業環境、三支柱模型應用的理解和大家再聊聊HR三支柱模型這個“鬼”。

2013年起的這幾年算是一直在HRBP和HRCOE的崗位上工作，也是一直在學習借鑒和摸索成長，結合這幾年的經驗和大家再聊聊HR三支柱模型，為什麼很多時候我們很用力的搞，最後，卻搞成雞肋了。

我其實知道，這樣的專業論題，我自己本身也未曾摸高探底，這點微末道行聊起來肯定會被罵娘，那也沒關系了，倘若真有什麼不同的意見反倒激勵了我成長，不是麼。

HR三支柱模型，原本一個集專業性與高大尚與一體的管理模式，為什麼搞着搞着就變成雞肋了?首先，我們從當前市場HR從業環境的幾種現狀來看：

1、傳統企業人力資源管理觀念相對落後，對于新的管理思路的接受有待培養。

近幾年雖然大衆創業、互聯網行業在二馬的帶動下，一大批互聯網企業孕育而生，随之傳統行業中的制造業、房地産、金融、商貿、傳媒、教育、餐飲等企業也紛紛加入轉型的道路，發誓也要趕上互聯網這股強勁的風，且不論是否搭上這趟車，縱使與互聯網扯上關系，但多年傳統管理模式，相對根深蒂固的管理思維卻很難一下子接受新鮮事物和管理理念。而大多數精耕在傳統行業多年的企業領導人多半是60,70年代的前輩，久經沙場，沒幾個願意承認自己多年積累的市場認知和管理精髓到了需要推倒重建的地步，帶着與時俱進的管理理念在這種企業環境下，即便有衛鞅之才，多半也會被認為破壞和諧，楞青頭罷了，最後隻得歎，英雄無用武之地，嗚呼，哀哉。

2、家族式企業及中小型企業集權嚴重，人力資源管理價值發揮局限

家族式企業是各個國家都有的現象，好壞利弊都是相對的，在這裡不再展開。關鍵是中國的家族式企業的比例相對比較大，這一點受五千年皇權思想，家族文化影響，也恰恰是HR從業者人力資源管理實踐的重點地帶。在這種企業環境裡，大多數創始人相對集權思想濃厚，人力資源管理職能在發揮的過程中常常受到各種裙帶關系的幹預和左右，有甚者HR在管理實踐的過程中，不知不覺成了政治鬥争的棋子，科學、公平公正的管理體系推行難度增加。面對三支柱模型的相互支撐，完整且又獨立的職能定位和歸屬，被各業務體系的一方影響或利用的概率大大增加，勢必使人力資源管理價值的發揮受到體制還環境的局限，是導緻失敗或艱難的主要原因。

3、互聯網創業型公司盲目追逐，徒有其形而難有其神

互聯網創業公司創始人相對年輕，對新事物及管理理念較容易接受，無疑是現代化管理，先進管理理念，模式最好的實踐基地，但仍然有來自多方面因素的影響，導緻HR三支柱模式運行失敗。其中，正是因為對新概念的接受度較高，但也不能代表對于HR三支柱模型的完全理解，而大部分互聯網創業者更相信行業大哥的管理模式，或者出于向往而盲目追逐引進先進的管理模式，忽略企業管理現狀。在什麼發展階段，用什麼樣的管理方式和手段，搭建怎樣的管理模式，這些受到業務模式、人員規模、甚至企業文化的不同都應區别對待，而并非一貫的效仿，因為别人已經成功，就證明我們也一定能成功的成功學法則，在管理上并不适用。其次，在盲目複制和引進的過程中，形式大于内容，徒有其形而難有其神，知其然不知所以然，缺乏實踐經驗，更是企業創業人最終降罪于HR的結論。

綜上所述，一個新的管理理念的踐行，必須要有合适的平台，優質的土壤，其次才是具備才能的推動者。而這些從業環境的現狀都不同程度，或多或少的影響和阻礙着企業的發展，滞後了管理新模式的推行。但同時，也正是複雜的企業環境卻一次次的驗證了一個個裡程碑式的管理模式的成功，奠定偉大的進步。

除了從大環境，企業背景的角度分析外，我們從内在管理思維上看，也同樣能得出影響HR三支柱模型推行不成功兩個關鍵原因。

1、好高骛遠、盲目追逐成功者的腳步，就是給自己挖了個大坑

有些HR在剛到一家企業之後，為了盡快得到領導的重視，急于展示對人力資源管理不一樣的理解和專業度，盲目提出改革，引進BAT先進的管理模式，目前借鑒和引用最多的就是HR三支柱模型，各種對比分析之後，将原有HR運營模式一拆為三，框架成型，理論上形成三支柱，而實際操作中卻疲于應對各方面業務，一方面所謂的BP中心，很容易淪為業務部門的助理團隊，共享中心則比之前更大工作量的淹沒在日常員工關系事務中，可想而知，專家中心也隻有自己一人孤軍奮戰，整個人力資源管理體系從有序清晰，反而陷入複雜無序的混亂狀态中。這無疑是自己給自己挖了一個大坑。

對企業業務形态，發展現狀，管理現狀，企業文化的理解不夠，同時，對HR三支柱模型背後的管理思維，運營策略不懂，盲目追逐，是導緻變成雞肋或者失敗的主要原因。

2、“業務夥伴”、“政委”、“最懂業務的HR”總是老闆嘴邊的口号

我們都知道，HR三支柱的推行，首先要建立在企業環境、體制允許，企業高層領導支持并能相對清晰認同管理理念，HR在企業管理過程中具備一定的管理權威和管理發言權的基礎下，推行起來，才能事半功倍。然而很多時候我們看到的是，企業高層在會前會後，高調認同，堅決支持，甚至主動倡導bp要成為業務中心的“業務夥伴”，領導的“政委”，業務中最懂HR的，HR中最懂業務的，可實際我們卻不難發現，我們的BP是銷售出身，或者招聘崗位轉崗，缺乏專業的培訓和學習，同時從定位和管理上完全沒有應有的職能，不是業務部門的打雜助理，就是招聘，行政，團建活動組織的綜合角色，業務是業務裡面最懂HR的，但卻從來不懂業務，也無法深入業務。最終個人價值和角色價值雙重被邊緣化，臨死前還被戴上，完全沒有發揮出該有的價值，整天不知道在忙什麼的罪名。

高層管理者對HR三支柱模型的推動隻停留的臆想之中，沒能從意識到行為上給予足夠的理解和支持。同時，也反映出推動者本身對三支柱模型的理解和運營模式缺乏經驗，沒能體系的規劃三支柱職能定位，角色分工，價值定位，運營流程，在管理層達成一緻，并恰當搭建三支柱模型團隊班底成員，建立成長機制。

好，最後我做一個結論性總結:

現階段大多數企業HR三支柱模型推行失敗，除了上述的現狀和原因分析外，我們從整體看，管理理念的推行和企業變革一樣，需要一個漸進的過程，就如同最早的人事管理過渡到人力資源管理一樣，管理職能定位的升級，需要先将人力資源管理通過現代化的工具或系統從傳統的事務性工作中解放出來，網絡自助化的信息共享系統的建設，共享中心的意義才能逐漸展示出來，這需要科技和技術水平達到一定的程度；是一個企業人力資源管理标準化後逐漸形成自動化，面對片的管理變革過程。

而HRBP的成長，則需要HR自身更多技能的成長，對業務，對專業模塊，專業技能水平、處理複雜多樣的工作能力，業務規劃的能力，HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準确挖掘内部客戶的需求，并轉化為HR的需求。這些是一個逐漸養成的過程，并非現在我們看到的一個招聘崗位或業務崗位就能轉崗成功的;

HR專家團隊，還是上一篇講到的，我們缺少太多專業性強的HR，基于對企業戰略的理解，業務流程規劃的理解，HR專業性的能力的研究型和規劃型人才，人力資源策略研究，模式探索、流程再造和體系變革的專業性強的專家型人才的誕生，和傳統的HRM或D要區别去理解，因為他不光承擔了規劃層面的職能，更有體系設計，執行控制中的标準化研究的職能。

同時，幫助企業管理層，業務層更準确的理解HR三支柱模型的定位，職能和意義，達到思想上的一緻，行動上的統一協作，永遠是大前提，沒有達到共識，就不能共事。直線業務leader不懂HRBP是做什麼的，如何對接工作和使用價值，所以，前期的共識溝通，期望管理，是必不可少的。業務與HR之間，你懂我，我也懂你，才能做到互補卻不幹預，建議卻不越俎代庖，不推诿扯皮，不抱怨诋毀。三支柱三者間協作且相互支撐，最終才能保證運行成功。

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