編輯導讀：為什麼現在開會成了職場人最讨厭的工作，甚至有人說越多人、越高層級開會，越解決不了問題。因為大部分的會議效率都很低，沒有發揮會議集中解決問題的作用。本文作者對此進行了分析，與你分享。

一個企業能夠組織起來，關鍵在于通過溝通來形成秩序，而會議是最能夠整合各個方面、集中解決問題的“溝通場景”。

那為何又有如此多的人嘲笑會議呢？甚至，會議成為了低效率溝通的代名詞。有人戲言，每當領導說起“開會吧”，我們就知道這個問題絕對解決不了。更有人戲言，越是高層開會，效率越低，認認真真走過場的味道越濃。

在為國内企業開過不下百場的戰略會或經營會後，我逐漸發現了九個共性問題。這些問題猶如若幹的陷阱，不是不明顯，但大多企業就是容易踩進去。

01 陷阱1：情緒大于實質

大多老闆或高管們都有一顆“王者之心”，都願意在任何場合成為主角，對于這種情緒應該理解。但關鍵的問題在于，他們究竟是通過什麼方式來“争王”。有的人通過觀點來“争王”，大有點“舞林争霸，寶刀屠龍，倚天不出，誰與争鋒”的意思。犀利的觀點猶如倚天劍、屠龍刀，刀劍交錯之間，道場更有魅力。但有的人喜歡通過“搶占注意力”來“争王”，這就很無聊了。

舉例來說，同樣一個觀點，即使别人說過了，TA也要用自己的方式重新說一遍，而且還不注明出處。荒謬的是，在表達自己觀點前，還要來一句否定語或強化語。否定語是“不”、“不對”、“不是這樣”，而強化語則是“聽我說”、“大家安靜3分鐘，認真聽我說”……更荒謬的是，否定語或強化語之後的觀點其實和人家的觀點并沒有實質性的差别。

表面上看，這類老闆或高管是比較“強勢”，但實際上，所謂的“強勢”隻是為了維護自己那顆脆弱的自尊心。他們怕别人不認可自己，害怕自己在會議中失去存在感。所以，他們願意用上述荒謬的方式給人一種感覺，自己最全面、最高大。

一旦會議裡形成這種氛圍，那麼，會議就成為了情緒的垃圾場。所有人用情緒牽引發言，而情緒是非理性的，會讓發言缺乏實質，難以形成真正觀點的碰撞。最後，貌似大家都在說、都搶着說、都說了不少，看起來很熱鬧、很有碰撞，但具體應該怎麼辦，還是誰都不服誰，因為，大家碰撞的是情緒而不是實質。

02 陷阱2：濫用開火權

表達的權力猶如籃球場上的“開火權”，一場籃球賽，一支球隊通過各種配合才能形成幾十次的投籃機會，究竟應該分配給誰？“麥霸”老闆們習慣了在企業内的随心所欲，自然會霸占開火權。他們往往還很有道理：“我的靈感來了，我必須要馬上說出來，不然就會錯過。”我反問：“如果你連自己的靈感都記不住，不能把握有限的時間表達觀點，你還當什麼老闆？”不管是老闆還是高管，一定要珍惜自己的“開火權”，一旦開火不能命中目标，就會損失大家的信任，更會損失大家的時間。

所以，任何參會者都應該有幾個習慣：第一，不能夠打斷别人的表達節奏，這是基本的禮儀，要是大家都亂來，整個會就沒法開下去了。你如果突然想到了什麼，就自己在本子上記下來，多整理整理。第二，不要有“車轱辘話”，能用一句話表達清楚的，不要用兩句話。好多人喜歡用“車轱辘話”來增強自己的語勢，顯得自己有水平，其實，這隻會讓人反感。

我對老闆和高管們的這種要求最開始讓他們很難受。在企業裡，他們就從未說話時被人掐着表，即使是高管發言，老闆從照顧面子的角度，也會給出相對充裕的表達時間。但是，當他們習慣了這種“被掐表”，就會突然認識到自己的表達能力提升了，也會明白“濫用開火權并不代表有影響力”的道理。

03 陷阱3：天馬行空，随意跑題

真正的道場，一定是所有參與者都有共同的願景，并能夠全神貫注投入其中的，而且，他們也會在道場中追求結果，沒有結果，誰都不願意離開。

會議本該是這種道場，但這種道場卻被濫用了。企業裡權責不明，是造成會議太多的主要原因，但即使是異常明确的事宜，老闆們也想通過會議來協調。所以，參會者都被折磨得失去了對于這個道場的敬畏。或者說，中國企業喜歡開會，讓會議失去了道場的“儀式感”，也就失去了道場的意義。

會議上，參會者要麼不願意多說，要麼喜歡瞎說，說的話能否解決問題已經不重要，說僅僅是為了刷存在感。換句話說，他們更在乎自己有沒有被關注，而不是事情有沒有得到解決。什麼觀點能夠引起關注呢？自然是那些新鮮的，但不一定與主題有關的。甚至，在一群漫不經心的人眼中，與主題越遠的觀點，越能引起大家的關注。

這個時候，會議中已經出現了兩類人，一類是為了找到問題的解決方案，而另一類僅僅是為了發洩。由于大家目的根本不一緻，無論是前一類人如何引導，後一類人始終會把主題扯開。

04 陷阱4：隻知發散，不知收斂

有的會議上，大家還有點“節操”，沒有讓題“跑得太遠”，但卻讓題“變得太大”。最開始說的是A問題，然後扯出B問題，再後扯出C問題，最後扯出D問題……扯到最後，大家紛紛感歎，這是一個“體系性”的問題，爛在“根”上，長期來看都不一定解決得了，更何況一次會議。于是，會議沒有結果，也就很自然了。

經濟學界有個不成文的法則，當某個經濟學者說某個問題是“結構化的”，那麼，他多半沒有把這個問題搞懂。管理學界也有個不成文的法則，當某個管理學者說某個問題是“體系化的”，那麼，他多半也沒有把這個問題搞懂。事實上，問題是“體系性的”沒錯，但這并不代表不能解決，或者要用“天女散花”的方式來解決。

一次我主持的戰略會上，某高管說：“我們公司的問題有點像一棵樹，主幹的問題比較明顯，但要解決需要發散出去，各個分支都需要發力。”你不能說他的觀點沒有道理，但要各個分支協同發力太難了，你必須找到主幹，而不是頭疼醫頭腳疼醫腳。隻有找到主幹，分支才會被調動。

所以，從紛繁複雜的枝葉中找到主幹就是會議主持人的本事了。一旦有任何人關注枝葉而不是主幹，主持人馬上就應該把大家的注意力“收回來”。

05 陷阱5：隻知務虛，不求落地

開會的目的是為了一個結果，結果一定要可執行、可落地。但是，這個目的好像被大多數人忘記了，會議變成了一個垃圾桶、免費的宣洩場。這和跑題、發散還不一樣，而是另一種癖好，也就是說，參會者們好像都把自己當成了學者，都喜歡去計較那些理論上的東西，最好還是哲學層面的理論。結果是，會議開得像學術研讨會，大家都掉在書袋子裡，最後，讨論出來的結果竟然是“建立XX體系”一樣的務虛結論，完全無法落地。

優秀的參會者都應該是極度的實用主義者，他們不關注理論，即使關注，理論也是為實踐服務的，一定要落地為操作。優秀的會議主持人應該有個習慣，凡是不能夠變成操作方案的東西，或者凡是不能對形成操作方案起到作用的東西，都不應該浪費時間去讨論。

我一再強調，再務虛的東西也有“接地氣”的“第一步”，而高水平的會議，就是要把這“第一步”找出來。反之，如果會議之後沒有行動，那麼會議就是失敗的。所以，我不喜歡聽虛詞，我需要聽到“第一步”是要做什麼。隻有這樣，宏大的理想才能夠落地。

一次，我作為外部顧問在某互聯網企業主持經營會時，實在受不了低下的會議效率，于是說：“我在任何商業場合的對話，都一定要轉化成結果，結果一定要轉化成錢。大家都是成年人，不相互調戲，我不想浪費時間在沒有結果的事情上。”而後，在每一次會議上，我都會用這句話問大家：“會後我們的行動是什麼？”如果明确有行動，我又會問：“這個行動是我們本來就知道的，還是會議讨論出來的？”如果是前者，那麼我們就要反省，避免開這種會議來浪費時間，如果是後者，那麼會議就是成功的。

06 陷阱6：隻知落地，不求效果

有的會議開得比較成功，已經形成了相應的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老闆誤以為，開完會如果有了落地的行動方案，自然就會産出效果。殊不知，方案可以制定，但相對方案的制定，是否有執行系統的支撐可能更重要。

要知道，會議的結果大都是一些平時決策不下來的東西，或者說，是一些日常的職責體系之外的東西。會議的目的就是用行政的手段來組織資源，直接解決問題。所以，這種方案必須要有強烈的外力監督，才能确保形成效果。否則，人人都會有“好逸惡勞”的動機，推脫這些處于自身職責邊界以外的事情。

一次戰略會上，由于企業的堅持，會議時間被壓縮到了2天。會上，我們雖然竭盡全力趕進度，制定出了行動方案，但由于欠缺執行系統的構建，方案卻并沒有形成效果。會後三個月，我受邀重新調研該企業，驚訝地發現行動方案内一些本來明确的事情又處于沒人認領的情況，一些被認領的任務也被執行得“變了形”。問到一個相熟的高管，他說：“會上時間不夠，沒把事情說死呀，會下，這些老泥鳅們身上抹油，就跑了呗！”

監督執行的外力，一定來自頂層的老闆，但老闆不可能無所不至，所以，一定要有明确的分别授權。解決這一問題不應該在會下，而應該在會上，通過公示公信的方式讓所有人明确老闆已經将某個領域的指揮權交接到了誰手中。

另外，老闆授權之後需要什麼結果，也就是考核效果的“裡程碑”也需要在會上明确。隻有這樣，所有的領域才會有人承擔終極責任，而終極責任也會有明确的考核标準。也隻有這樣，才能形成一套新的責權利的分配體系，解決日常責權利分配體系不能解決的“例外問題”。

07 陷阱7：一言堂

開會是為了溝通，而溝通一定是雙向的，如果開會成為了單向發布，那麼就一定不能産生智慧交互的結果。但在現實中，企業老闆卻大多喜歡“一言堂”，會議成為下達指令的場所。當一個參會者用強勢壓制言論，會議要麼成為了情緒泛濫的垃圾場（第一個壞習慣裡講到的），要麼成為了“一言堂”。

所謂“一言堂”，就是一人講，其他人聽，而且講的人認為自己不需要其他觀點，自己就是偉光正、高大上。聽的人聽沒聽進去？肯定是沒有，大家心裡都有氣——你行，你牛，你啥都懂，反正我左耳進右耳出，陪你演演戲罷了。

這裡有一個觀點必須要申明。事實上，我相當理解有些老闆的強勢，老闆的強勢是必然的。有思路的老闆通常都很強勢，大多時候，觀點真的是掌握在他們這些“少數人”手中。你不可能要求所有的人都是老闆的思維境界。

所以，有時老闆會說出“我不需要員工理解，隻需要員工執行”、“理解不理解，都必須執行”……這是正确的。

但強勢不等于不溝通，組織畢竟是“一個好漢三個幫”，否則就是個體戶了。所以，老闆可以主導觀點的發布，但一定要确保其他人聽得懂。所以，如果他要主張這種“強勢灌輸”，就必須把複雜的觀點盡量變成簡單、機械的執行命令（讓再“笨”的人也能聽懂）。

但即使是“強勢灌輸”，也應該有雙向的溝通機制。因為，員工理解能力不同，不可能都有老闆的格局和視野，一個觀點抛出來，大家吸收程度不同，很正常。這時，就一定要确保大家聽了之後有反饋，反饋甚至需要多來幾次，确保大家進入同一個頻道，真正達成共識。

如果用“一言堂”壓制這種反饋，那肯定是失敗的會議，你放心，在員工認真的表情和頻繁的點頭背後，基本都是無數顆懵逼的心。

08 陷阱8：山寨大王

為什麼說越是高層的會議，效率越低？我們可能要撕破一些大家不願意看到的僞裝。

能做到企業高層的人，大多能力強悍，無需證明。要說他們不知道如何落地，聽不懂讨論的框架，找不到問題點，不知道自己能夠為了解決問題而作什麼……這是不可能的。很多會議裡，他們之所以放任讨論離目的越來越遠，是因為他們本身就不想解決問題。

站在自己領地的角度，是一種境界；站在公司的角度，又是另一種境界。老闆當然希望高管們能夠站在公司的高度，但大部分高管們可不這麼想，屁股（觀點）決定腦袋（立場）是常态。

這種高管在會議裡像是頭憤怒的野獸，極度敏感，一碰就炸。隻要是可能觸及到TA利益的事，你說一句，他怼十句，恨不得吃了你。有時，一個很中性的觀點，也會引發瘋狂的反撲。他們在用态度告訴你——“别過來，這裡是我的領地。”

這種亢奮狀态不難被發現，但高管的動機往往會被輕易隐藏。因為，在他們的領地裡，他們永遠具有信息優勢。有心的高管能夠較容易把事情描述得合情合理，老闆也很難甄别真僞。于是，他們還留下了“敢說話”“真性情”的美名。

舉例來說，一個索要無限預算的銷售副總，究竟是為了打市場，還是為了做大自己的地盤，永遠是個迷。他可以舉無數的例子，來說明市場變化大，說明财務部門太死闆，說明自己掌握預算是合理的。自然，一旦談到要做全面預算，他們一定會消極參與，甚至會積極反對。

當高管秉持這種動機，會議根本沒有必要召開，再好的會議架構設計，再牛的主持人也無濟于事。這好比你找到了最好的管弦樂團來伴奏，但人家不想唱歌，隻想來段嘻哈，伴奏有沒有無所謂了，反正人家也不會聽，唱出來的隻會是“喲喲喲，切克鬧”。

09 陷阱9：端水大師

正因為參會者來自不同部門，擁有不同視角，在讨論時一定是公說公有理婆說婆有理。所以，要溝通有結果，必須要有一個“坐标”，這個“坐标”就在老闆手裡。或者說，制度覆蓋不到或者比較模糊的地方，他們擁有最終解釋權。前面說，老闆太強勢開不好會；在這裡我必須強調，老闆太“端水”，搞平衡，也開不好會。

現實中，不少老闆在會議的關鍵環節議而不決，問題都浮出水面了，矛盾都一目了然了，TA還遲遲不肯表态。老闆何其聰明？要說他們聽不懂問題，看不見矛盾，那也是不可能的。其他參會者也不傻，于是，他們将老闆的端水視為了“默許”，開始了瘋狂表演，繼續充當前面的山寨大王。如此一來，問題永遠不可能解決，會議也就白開了。

一部分老闆是被人情所拖累，A是自己的大将，B也是自己的心腹，C更是自己的兄弟……他們看得懂問題，但哪個都不想得罪，于是，抛出一些不鹹不淡的中立發言，甚至借口不出現或中途離開，讓他們自行協調。

有意思的是，這類老闆還為自己端水找理由，他們振振有詞——我可不能天天充當他們的裁判。這句話表面上挺有道理，實際上是流氓邏輯，不是要老闆去深入細節，而是要他們抛出原則和判例，甚至完善制度，讓制度能夠解決這些争議。

另一部分老闆是本身就欠缺“坐标”，面對一個問題，他們沒有辨别是非的邏輯，自然隻有落入就事論事的陷阱，甚至被人情帶偏。比如，沒有戰略決策的“坐标”，自然無法對于戰略的方向做判斷，隻能像花蝴蝶一樣四面出擊；再如，沒有價值觀的“坐标”，對于一個事情的對錯，自然無法做出判斷……

這類老闆的端水是必然的結果，後果則更加嚴重。因為，如果連老闆都沒有“坐标”，員工又怎麼敢寄希望于企業的未來？他們的最優策略自然是維護自己的一畝三分地。而且，這相當于發布了“叢林規則”，誰的态度夠狠，誰的嘴上夠巧，誰的臉皮夠厚，誰就是爺。

試問，這樣的企業還能好嗎？

#專欄作家#

穆勝，穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是産品經理專欄作家。《平台型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士後，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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