2000年以前,湖南村鎮居民習慣在小賣部購買日常用品,但小賣部因為進貨渠道單一,所以經營品類極少還經常斷貨。芙蓉興盛創始人嶽立華從中嗅到了商機,他成立批發部來做小賣部店主的生意。在2001年,嶽立華關停了當時勢頭正猛的批發部,在湖南益陽市南縣開出第一家芙蓉興盛超市。

剛開始，嶽立華用了将近五年時間,在100平方米到1800平方米的業态間各開出一兩家門店試水,但因為經驗、資金、人力等資源有限,芙蓉興盛的門店數量始終沒有突破個位數。這一制約在2006年左右體現的更加明顯,當時,以步步高為代表的湖南本土連鎖超市逐漸崛起,外資巨頭沃爾瑪、家樂福也開始進駐,這對芙蓉興盛來說無疑要在夾縫中求生存。

嶽立華當時的決定極具魄力，他關閉了100平方米以上的所有門店,将芙蓉興盛定位為兼具超市基因與便利店形态的便利超市,與現在所說的便利店業态極為相似,同時發展30平方米到80平方米的直營店和加盟店。

到2018年，芙蓉興盛超市已經擁有100多家直營店和12000多家加盟店，業務遍及湖南、廣東、湖北、江西、浙江、江蘇、安徽、重慶、四川、北京、天津、河北、福建、陝西、上海、廣西16個省市的80多個地級城市和200多個縣級城市。

芙蓉興盛為什麼能取得如此輝煌成績呢？

首先嶽立華堅持以血緣、地緣(老鄉)關系作為合作紐帶,使芙蓉興盛在湖南占據便利店業态先發優勢的同時,還能引發同鄉抱團取暖的輔助作用。據芙蓉興盛提供的反饋來看,這種優勢延伸到現在,已經發展為身處外地的湖南人,進到芙蓉興盛總會問一句是不是湖南老鄉。

芙蓉興盛從篩選加盟商就開始把控,他們傾向于選擇與現有經營者為親戚、老鄉關系的意向人開放加盟,其中湖南南縣人數量較多。在嶽立華看來,“血緣 地緣”是國人建立合作重要的信任基礎,人們傾向于抱團取暖,相似的生活環境中也更容易使彼此獲得價值觀認同。

這些人一般由從外地打工回鄉的年輕人和經營“夫妻店”的一家人組成,選址時還習慣往商業密集區紮堆。為此,芙蓉興盛會準備“加盟商提供店鋪由總部評估”和“總部協助選址”兩種方式,參考标準同樣嚴苛。

第二，芙蓉興盛采取農村包圍城市策略,在湖南從小城鎮起步,先獲得群衆基礎,再由農村包圍城市;但在省外,嶽立華選擇主攻省會城市,在中心市場打出品牌效應,然後輻射其他地級市、縣城、鄉鎮。

第三，注重選址，根據不同位置采用不同經營模式。芙蓉興盛以金角銀邊為最佳地址,例如十字路口的拐角或臨街店面,通常臨街店面要求馬路寬度最好不超過10米,減少顧客橫穿馬路的障礙;其次是鎖扣原則,芙蓉興盛大都開在學校、車站、醫院等地進、出大門的第一、二間店鋪;最後是中心輻射原則,例如在社區中心的休閑區尋找店鋪資源。另外,芙蓉興盛一般建議加盟商選擇50平方米左右、月租金在2000元至3000元左右的店鋪,方便控制成本、從而快速盈利。

芙蓉興盛根據門店所處位置将其劃分為高檔小區店、平民社區店、商業區店、菜市場店、校園店等不同屬性,有針對性的設計商品結構與經營策略。舉例來說,校園店的關店時間要略晚于菜市場店,在配置商品時,也會相應減少米、面、調味料等品類。不同的門店也有不同的陳列原則,比如在高檔社區店,店員會将棒棒糖放在貨架最底層,方便剛學步的小孩子拿到,根據銷售數據來看,這比放在收銀台邊銷量更高。

第四，開放自采權,采用無賬期采購。芙蓉興盛對所有加盟店完全開放自采權,為總部采購引入市場競争、設置“無賬期現金直采模式”倒逼采購人員直面門店銷售壓力等動作。

開放加盟之處,芙蓉興盛就決定全面開放自采權,哪怕加盟商不從總部采購一分錢的商品,總部也不會強加幹涉。這就将壓力轉嫁到總部配送中心的采購端,總部配送的商品如果比市場上的流通商品性價比低,加盟商可能就不會從總部拿貨。

為此,芙蓉興盛一方面利用規模優勢從供貨商處拿到最低價,即使加上差價以及物流費用也會比市場價格更低。同時,他們還要精于選品,在芙蓉興盛門店的櫃台邊通常會有一本顧客登記本,如果一個顧客詢問一種商品5次,門店可以考慮采購,但如果5個顧客詢問某種商品1次,門店則必須采購。

芙蓉興盛的采購模式是無賬期現金直采,也就是說,采購不會在有供貨商“賣多少送多少、賣不完退貨”的保障保底,這一方面防止了采購收受回扣,産生灰色利益鍊,另一方面則以“物競天擇、适者生存”模式倒逼芙蓉興盛總部,不會在門店規模的優勢下陷入溫水煮青蛙的境地。

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