這是#職場精進#系列的第1篇文章

開工作例會，這個場景，大家應該都見過。最常見的就是把例會開成了“過堂會”。每個員工挨個發言，挨個彙報，然後自己說的時候就長篇大論，也不關心别人聽沒聽進去。其他同事發言的時候，咱就可以埋頭幹自己的事。你看你們團隊就算隻有10個人，這一圈說下來2個小時過去了，一點有效信息都沒有。這是開會的第一個極端。

這個時候你作為管理者很可能就不耐煩了，就跟下屬說：“你抓緊點啊，你倒是講重點啊。”又完了，碰上一個膽小的下屬，一着急，不僅不會說重點，而且2倍速播放，所有人更不知道他在說什麼了。

你說既然員工講不明白，那就少說點，讓領導來說吧。不好意思，這樣做的話，你的例會馬上就陷入了第二種極端，叫作把例會開成了領導的“一言堂”。

所以我們經常看到這樣一種例會，領導站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應該這麼幹”“我覺得那件事應該那麼幹”，底下一片沉默。

完了最後問大家，說“有沒有問題？有趕緊問題提啊。”每個人說沒問題，散會。結果下去執行，一塌糊塗。 這領導就懵了，我都把話說得那麼清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎麼到了實踐的時候到處出問題？

我們當然知道是為什麼，因為叫看起來大家在場，但是事實上員工沒有參與。這個會上所有的東西都是單向輸入的，那在執行的時候當然就會出現這樣或者那樣的問題。

所以你看，無論是“過堂會”還是“一言堂”，這種例會都要不得。而且我們也都知道，例會如果開不好，團隊的凝聚力、執行力和業務能力都會大打折扣。那該怎麼辦呢？

關于例會這個問題因為它太常見了，著名的帶團隊高手“脫不花”，想請大家記住一個原則，就是下面這句話：例會，不是個筐子，它得是根棍子。

例會不是筐子，而是棍子。

什麼叫筐子呢？

就是把這個例會變成一個筐，在這2個小時或者1個小時的時間裡，所有人都把東西往裡丢，所有人表現誠意或者認真的方式，就是往筐子裡丢東西，我的PPT更長一些，我丢的東西更多一些，所有人都在試圖告訴别人自己幹了什麼。

而不管是管理者還是員工，其實都在過堂，這個筐子裡的東西越丢越多，但是筐子倒是滿了，沒有人從筐子裡帶走東西。這個筐子等開完會之後，貼上一個封條就結束了，它沒有變成我們工作的資源。

那棍子是什麼？

棍子指的是有明确的指向和精準的功能。你要給你的例會定一個明确的目标，我隻指向這一點，我隻在一個點上去發力。這就是一根棍子的作用，就是很精确地去撬動一個點。

這個點是什麼？是會議目标。

例會也要有會議目标。不同的公司，不同的團隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目标，關鍵的是我能不能找到适合自己團隊的目标。

比如我看到一些非常優秀的服務業的公司，他們開例會的目标很簡單，就是培訓，通過例會把某一個員工做得好的經驗複制給其他人，讓團隊的能力成長起來。

那對于這樣的公司，你作為管理者的話，例會主題一開始就得明确：“來，咱們從明天開始咱們把例會規範一下，在例會上，大家隻說一件事情，就是過去的一周裡，核心解決了什麼新問題？每個人準備2條，在會上說。其他的工作咱們不在例會上，咱們會後解決” 。

這個時候，一個銷售主管解決一個猶豫的、糾結的、客戶的這種經驗，可能對其他三個什麼客服主管、生産主管也都有用。

再比如，對于很多營銷部門來說，開例會的目的是根據現有計劃的推進情況，來解決團隊現階段的緊迫問題 —— 這是一種解決問題的例會。

那麼作為這樣的管理者，你就可以提前對問題進行搜集。

比如在會前，所有人彙報一下本周一定要在這個會議上 —— 請注意—— 一定要在這個會議上解決的問題是什麼。每個人至少報一條，所有人在會前投票，前三個問題我們在會上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協調。

這樣的話，一場例會就變成了集中解決三個投票最高、最高頻的問題的問題解決會。一年52周例會開下來，咱解決了150多個問題，是不是很給力？

所以例會開的感覺沒有什麼意義，開成了形式，很可能是因為你沒有在一開始就明确會議目标，或者你的會議目标設得太多，大家根本讨論不完。

我們公司開例會時，我就說每個人一定要講一件事，這一周在你的工作當中，你發現有什麼事是一定需要别人來幫你完成的，也就是其他例會成員要幫你完成的，你把這件事報了，我們在會上當場解決。

其他你自己能解決的事就不用上會來說了，我們看看數字，看看報表不就行了嗎？

你看，這就叫明确會議的目标，把例會變成棍子，而不是變成所有人丢信息的筐子。

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