大家好，我叫吳春花，供職于湖南的一家中型民企，我們公司年收入30億人民币，制造行業，我在财務部任二把手。

近期公司董事長想在公司内部探索推行财務BP，要求我出方案。在接到任務之前，CFO推薦我看了馮月思老師的著作《财務BP-500強高管的實踐之道》。

書實實在在看了一遍，觸動很大，我深切地感受到要在我們公司推行财務BP是一件非常困難的事情，主要有4個原因：

第一，财務不懂業務：我們公司近幾年一直在提業财融合，管理會計理念，也設置了管理會計崗位，但也隻是浮于表面，沒有什麼實質效果，現在想去切實地推行，才發現财務一直都沒有真正的融入到業務中。

第二，人才匮乏：實話實說，财務部真正在财務方面、業務方面能力比較強的人很少，即使是CFO和我也并未真正實操過。

第三，業務财務對立：不得不說，各部門思維上其實是和财務站在對立面的，覺得财務的存在是約束他們，監督他們。各業務部門的會議都不邀請我們财務，恨不得躲着我們走。

第四，财務工作繁重：财務部工作還局限于埋頭算賬，賬務處理占用的時間很多。很多财務同事每個月要入賬的單據要以萬張為單位，每天最晚下班的肯定有财務部的同事。在如此繁重的工作之餘，财務同事實在沒有時間深入業務，這就形成了一個死循環：因為沒時間，所以沒辦法了解業務；因為不了解業務，所以沒辦法做财務升級。

CFO對我的要求是一個星期之内出一個方案，要快。接到這個任務之後，我連做夢都夢到财務BP。但是坐在電腦前開始寫規劃的時候，卻一個字也寫不出來。我實在不知道從哪個方面開始，财務BP這個概念實在太大了。

愁眉不展之際，我找到了馮月思老師咨詢。月思非常真誠地和我做了深入地溝通。在此，我想把我咨詢的内容記錄下來，分享給和我有同樣困境的探索者們，共同探讨民企業财轉型之真路。

01

藥方初探索

月思：董事長對财務BP轉型是什麼态度？董事長目前的具體需求是什麼？

我：我們董事長對這個轉型是支持的，他最主要的需求是提高收入，降本增效。

月思：董事長有戰略聚焦的需求嗎？

我：這個暫時不需要。

月思：通常來說，财務BP轉型的最主要目的有兩個：首先是戰略聚焦，其次是利潤提升。

先通過戰略财務牽引，明晰未來5-10年的利潤、現金流狀況，找出差距，找到戰略方向：什麼做，什麼不做，做了這些企業的業績會是什麼樣，有怎樣的市場地位。

方向明确後，通過卓越運營體系，有效提升收入利潤，降低風險。

月思：針對公司的情況，我們先探索一個藥方。

如果求醫問藥的人是董事長自己，對董事長有2個方面的建議：

1.招聘1-2個财務BP方向的明白人，快速起效。但是市場上的明白人不多，實在不行隻能退而求其次，找有點明白的人。

2.從戰略财務開始做起：先整體規劃未來5-10年公司的利潤表和現金流量表，理清公司現狀和差距，尋找戰略方向和突破口。

然後對公司重要的投資、主要花費、籌資、定價等不需要太多曆史數據支撐，又金額重大的項目，先算明白賬，保證企業财務大方向不偏離。（因為絕大多數公司數據底子薄，很難拿得出有效的數據）

如果是CFO，有3個方面的建議：

1.真正理解公司戰略需求和董事長的個人需求，對董事長和業務主要負責人做1-1的輔導，讓他們真正理解業财轉型的迫切性。把财務部主導，變為董事長主導，董事長天天為此事睡不着覺；

2.快速提升個人和财務部組織的能力；

3.通過牽引業務部門做利潤考核，開啟業财轉型的第一槍。

點擊閱讀：财務部轉型成功5大關鍵（此文對利潤考核牽引有詳細闡述）

這些是實戰過程中第一步的解藥，進一步的解藥可能包含：公司權力結構、治理狀況、一把手的權力風格、組織激活、從人治到法治的轉型等多方面。本文對此先不做更深的讨論。

02

業财轉型

關乎企業生死

我：為啥董事長會為此睡不着覺呢？這事兒本來就是财務的事兒啊。

月思：現在中國很多公司雖然上市了，但是利潤很差，形成了百足之蟲，至死不僵的現狀。雖然活着，但跟不上市場的節奏，在未來5-10年的市場中會喪失市場地位，逐步退出曆史舞台。

還有一些新興的獨角獸，業務一日千裡，但是财務連系統都沒有，完全無法支持。業務沒遇到規模拐點（例如互聯網教育行業，在30億之前規模成長很快，但是達到30億後，要投入極大的廣告成本拉新客戶，虧損巨大）之前，這樣還是玩得轉的，遇到規模拐點之後，越虧越多，現金流斷裂，最終以商業模式失敗告終。

因此，企業業财轉型并不是财務的轉型，而是系統性提高企業的管理水平，讓企業在激烈的市場競争中，構築真正的壁壘：體現成本優勢、服務優勢、組織能力優勢、戰略選擇優勢，讓企業實現能力升級轉身。

你說這等關乎企業生死存亡的大事，誰該睡不着覺呢？

說到這兒我恍然大悟，想起月思有一個著名的例子：說企業業财轉型要先上車，再琢磨如何做副駕駛，再如何做替補駕駛員。

我現在理解了，這部車不是财務車，是董事長的戰略車，公司的運營車。

此刻的我暗下決心：無論如何，我要硬着頭皮先爬上車再說。

我：但是要如何和董事長溝通呢？

月思：這是一個漸進的過程，最重要的是理解董事長真正的痛點，并講明白業财轉型是如何幫助他解決他的痛點的。

同時針對企業現狀，分享業财轉型的方法和路徑，讓董事長看到成長台階。

這個過程可能不僅僅靠财務同事，還需要靠董事長信任的人，外部顧問等一同幫董事長洗腦，逐步增強認知。

03

每天進步一點點

我：我明白了月思。但是我們CFO讓我這周出方案，特别着急，有沒有什麼快速起效的辦法？

月思：哈哈明白，特别能理解您。民企的特色就是快，無論怎樣也要讓董事長看到我們在努力推進。

但事實上，做财務BP轉型，不能一城一池地去思考問題。這是一個大的管理轉身，可能需要耗費10-20年。我之前所在的公司，用了大概15年的時間，才做成了這件事。

建議先搞明白這個項目1年、3年、10年的目标，然後再細化當年的目标。

先謀劃整個布局，再分步實施。實施的過程中，切記不要用力過猛。謝育老師的文章

點擊閱讀：一個小公司二十年的績效變遷

說了一句話特别印象深刻：每天進步一點點。十年中，方向是進步，節奏是一點點。事緩則圓，一天吃不成個胖子，朝着目标一步一個腳印方為正路！

04

保護自己

就是保護勝利果實

時間過得好快，我們的談話也接近尾聲。月思鑒于我們公司的現狀，提出了非常誠懇的建議，最讓我感動的是，她優先建議讓我保護好自己的同時，再去完成工作。

月思：您目前來牽頭做這個項目，有點危險。

我：為什麼呢？

月思：您想，此刻董事長的認知還不夠充分，而且這個工作是要牽動公司所有部門的利益，仿若商鞅變法。無論變法是否成功，您都可能成為變法的犧牲品。

我：我應該怎麼處理比較合适呢？

月思：可以先構建一個組織負責此事：董事長任業财轉型小組組長，CFO任副組長，您任秘書長。

第一步，構建組織，第二步，集合公司内外部之力讨論項目路線圖，再演化短中長期規劃，您作為秘書長來整體協調安排這個項目。

這樣一來，從公司角度來看，切實把這項工作提到公司戰略工作的層面來思考和整體布局，并且深度與董事長溝通此項工作的重要性，請他作為第一負責人來牽頭。

從您個人的角度來說，此事短期之内大概率會經曆許多挫折和大起大落。您如果作為組長，一旦出現大問題，重則職位不保。

但是如果作為秘書長，一方面您可以深度參與此項工作，增長自己的才幹；另一方面即使工作推進不順利，您也不會受到太大的牽連，保護您自己，也就某種意義上保護了這個項目的成果，為長期成功做鋪墊！

我：月思，太感謝你了，我現在有思路了，準備上車了，哈哈。

月思：哈哈，好開心有這樣的探讨和交流。下一步，有什麼問題，随時和我說。

和月思的咨詢，就這樣愉快地結束了。

今天，我對業财轉型有了新的認知。也知道，業财轉型最重要的第一步是讓董事長睡不着覺！

同時，在整體布局之上，必須把握好變革的節奏，保護自己，保護勝利果實，一步一步走出企業數字化之路，管理轉身之路！

若您有進一步的問題，歡迎閱讀《财務BP》一書，或加入悅财群（加ruoshiqingtian666）進一步探讨。

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