互聯網公司誠會玩。一個春節，網絡堅果零食起家的互聯網公司三隻松鼠将“正月十六砸店”秀成了無數人關注的春節頭條。而“導火索”不過是一個裝修而已。

線上走到線下正是分歧盡現的關口，才大張旗鼓開出2家線下店的三隻松鼠是否是遭遇了走到線下的更多難言之隐？這是一部分人士的看法。這就是喜歡自我炒作的互聯網公司的慣手而已，不務正業，喜歡做秀，這是另一部分人士的觀點。而我們，更多關注是砸店行為的出發點。如果是一場秀，以一個公司創始人情緒發飙的公關秀到底秀的是什麼？如果是一家線上企業走到線下的問題的真實自審，明星公司的自損、踩刹車又是否也在害怕某些東西？

《商業觀察家》在正月十六趕赴了三隻松鼠蘇州店，目睹現場整個“砸店”過程。事後專訪了三隻松鼠創始人章燎原。

01

砸店是做秀

服務已從勞務關系演變成精神需求

商業觀察家：在很多人看來，裝修隻是線下門店龐大經營體系的一個皮毛而已。三隻松鼠正月裡高調“砸店”，被質疑為一場自我炒作的公關秀。

章燎原：首先，我是個低調的人，但我的行為很高調。會把一些事情做得相對高調。這是我的方法。高調是自逼行為。我們希望做一家透明的公司。一家透明的、沒有秘密的企業是未來發展所要具備的基礎，因為互聯網時代會要求企業變成那樣。

開放透明的好處是鞭策自己，讓自己不斷創新。砸店，就是做秀。但我這個做秀不是做給大家看，而是讓我們内部員工感受到這種壓力，讓消費者、媒體來監督，你的店重裝了是不是裝得更好了？

去年我們搞了個“吹牛”大會。我們公司是有些“吹的文化”，但我們最強大的是，這麼多年吹的牛逼都實現了。

我也不喜歡吹，吹的壓力是我的。但是 ，沒辦法，吹的方法是把員工凝聚了，把願景挂出來，他們會更加努力。

拿“砸店”來做秀，是可以秀出新的價值。一個企業家，情緒是要受控制的，不是你有火就發火，而是這個火值不值得發。發有什麼作用效果。兩家店損失一兩百萬，犯得着生氣嘛，我不缺這點錢。故意搞很大，無非是反而推進接下來100家店的建設，員工會更加用心，更加努力。

☝章燎原帶頭砸店，他說IP創新要結合實際應用，不能把品質弄丢了。

同時，一家門店、一個商業空間的構成，包括裝修、人、産品等三要素。我反而覺得，門店的裝修，即給人的視覺體驗，是排除産品以外的相當重要的要點。

三隻松鼠的線下投食店的定位是打造2.5次元的空間，“視覺體驗”相當重要。投食店是我們講的“新零售”，裡面要體現的新體驗、新互動，都和門店裝修息息相關。迪斯尼的裝修細節也一直是三隻松鼠學習的榜樣。

作為電商企業，從線上跑到線下來，由一個虛拟的品牌變成一個現實中展現給“主人”（三隻松鼠對顧客都喚做“主人”，編者注）的實體門店，裝修的風格、裝修的品質，都相當重要。我認為，基本上，除了很大的品牌商是，顧客隻需看到門頭是什麼就進去以外，大部分的顧客在購物中心是否走進某家店，第一視線的吸引力還是在裝修。

零售消費業，比如拿餐飲業講，實際上會發現，餐飲的必修一課是裝修課。餐飲行業幹的事都是一個裝飾公司。首先比的是裝修風格。裝修是吸引顧客進店的第一要素。進店後，比的是内容——菜品能力、服務能力。

做品牌，産品是基礎。産品要做100分。但産品做100分，不一定能成功。因為，現在是産品同質化程度越來越高的時代。所以，區别于别人的，恰恰是環境和情感。

别人都覺得三隻松鼠的營銷做得很好、情感做得很好，所以一個勁地說我們的産品不好。實際上，隻是因為零食堅果行業，産品同質化程度很高，不像技術産品有較顯著的差異化。當然，一個優秀的品牌，從提供的産品來講，應該講求提供品質的穩定性。

堅果再怎麼炒，無非是個頭大一點，子粒飽滿一點。做差異化，最大的區别也就是品牌的區别。

品質，以前大家理解的品質單指産品品質，現在的産品要“泛品質”——哪怕做一個PPT，哪怕是工廠的一個裝修、一個綠化、一個包裝物，一個小物品，都要講究品質。隻有把品質觀念做出來，才能提升我們人自身的品質。

構成消費者消費的是幾層關系：

首先，提供的商品好不好是最基礎的東西。

其次，産品的價值怎麼樣，是否合适。

再是，提供的服務，或者說體驗。以前的“服務”是一種勞務關系、買賣交易當中的往來，現在的“服務”已經上升為一種完全的情感的需求。

因為現代人已經過了缺衣少食的階段，現在更多需要精神性的需求。這成為下一代商業模式中決定成敗的因素。當然，決定成敗的因素取決于兩層前提——好的商品和好的價格。沒有這兩層不行，但有這個東西不一定能成。

現在的服務上升到不僅僅是買賣、退貨等，還得包括當顧客走到一個店裡，感受到的氛圍，服務員微笑的質量，收銀過程當中的便捷性，售後的服務，産品拿到手上去的感覺，當他走出店門拎着商品别人對他的眼光是怎樣的，買着放在辦公室或家裡對他的評價怎樣，等等一系列。這是現在對“服務”的定位，是精神高于買賣需求，是功能到情感的變化。

☝主人是三隻松鼠對用戶的稱呼。

02

線上到線下

成本效率保持先進性是首要條件

商業觀察家：“砸店”此前在外界看來，被認為或許是三隻松鼠在從線上走到線下的過程中，發現了很多問題，很多難題？裝修僅僅是其中之一。此前三隻松鼠的風投之一今日資本徐新也表示，他們反對互聯網公司做線下，互聯網公司開線下店沒有優勢。

章燎原：我們為什麼跑到線下來？很多人以為我們做線下是因為電商遇到瓶頸，再到線下去。實際上我們到線下去是想把線下人拉到線上來。聰明的人知道，買賣的事情，未來還是網上解決的。

馬雲提“新零售”，我們也提“新零售”。三隻松鼠的投食店就是我們的“新零售”部門在做。我認為，“新零售”的核心本質是具有互聯網思維的企業來玩線下零售。

線上走到線下，第一條要滿足：成本和效率怎麼能夠保持和線上一樣，如此保持和線下一樣的價格。如果到線下開店提高了毛利率、淨利潤等指标，我認為是倒退的。

當初，我們設計投食店的時候就考慮一個問題：線下必須跟線上同款同價，毛利水平一樣。出發點不是要考慮線下店賺錢。

傳統臨街的零食店鋪以前花的幾十年打造的系統在我眼中一文不值。因為，開臨街店鋪、小店鋪賣零食的時代即将會過去。中國城鎮化在繼續進程中，臨街店鋪隻會越來越少，購物中心隻會越來越集中，這是一個趨勢。臨街店鋪不能解決停車，不能解決逛的問題。

我們的“新零售”做的事情和傳統的線下店不一樣。我們是“一個城市隻設一家店”，這家店就是用于互動體驗，如此反而能聚合全城的流量。當有足夠多的流量進來的時候，門店又有足夠好的空間和氛圍，帶來足夠好的轉化，由此，線上線下同價的情況下，線下産生的盈利反而能和線上一緻。

對比同行臨街零食店舉例，

（2015年，來伊份直營 加盟總共2342家門店，線下銷售27.12億元，平均單店銷售116萬元；良品鋪子2015年1800家門店，線下銷售33億元，平均單店年銷售183萬元。編者注，章燎原舉例的應為行業平均值的較低水平。）

同行平均十家店一年的銷售額大概是100萬，10家店1000萬，我隻要開一家，三隻松鼠蕪湖店1年做到1200萬沒問題。同行平均一家店的房租，包括轉讓費在内大概20萬左右，十家店需要200萬，三隻松鼠開在購物中心裡面一家店的房租隻要80萬元，大概在同行的1/3左右多一點。人員成本，我們一家店20個員工左右，同行一家店6個人，10家店是60個人，還可能是分布在一個城市的十條街，我們的人員是同行的1/3，人員管理成本更低。三隻松鼠的整體費用成本比同行降低很多，降低下來的成本跟網上的銷售費用占比成本一樣。線下基本都能保持37%－38%的毛利，淨利潤能達到8%－10%，跟線上一樣。

而對于線下選址，更容易，因為我隻要購物中心。某個城市要不要進入，這個城市的消費力如何，我不用調研，因為購物中心已經選完了，我隻要選購物中心的哪個商鋪而已。三隻松鼠選址的标準很簡單：第一，在某一個城市前三名的購物中心；第二，隻進剛建好的項目。

至于供應鍊、物流體系，線上的供應鍊體系我們已經做到55億，上遊的産品不用講，無非是以前發線上是發B2C的物流，現在是發B2B。三隻松鼠“一城一店”開店，相比一個城市幾十家店的物流配送，實際上更容易，因為不需要分撥，扭轉效率更高。

所以，線上到線下，首先在成本效率上保持先進性，然後借互聯網企業跨界能夠自帶流量，把全城市的虛拟商圈流量吸引到這家店來，人來之後極大地營造一種氛圍感。

電商已經展現出第一品牌的集中度是高于線下的。如果在線下，“一城一店”全國都覆蓋到，線上線下完全一體，就是：即時性消費就跑到店裡來，不即時性消費就在網上買，IP化、品牌化更突出以後，線上線下兩股力量聚合在一起，一個幾百個億的品牌就出來了。為什麼來伊份、洽洽瓜子做了一二十年，上市時才30多個億，為什麼做不上去？我們恰好了解決了線上線下融合的問題。

03

互聯網企業跨界線下

“自帶流量 持續消費内容供給”

商業觀察家：三隻松鼠一直稱學習和對比迪斯尼IP，但是迪斯尼是很多年美國文化鍛造出來的強IP，三隻松鼠隻能算是一個品牌，線上電商沒有區域和地理的屏障因此流量為王，但線下有物理的、品類的、行業的屏障，您所謂的“投食店能夠聚合線下一個城的流量”是不是理想化？

章燎原：倒不是說理想化，四個月前，我去說開店的事情，是沒人相信的。投食店作為新零售，新在什麼地方？如果看一個零售，就是“物理商圈”，店裡多少的面積能陳列多少的産品，多少的産品能構成商圈幾十萬人的日常消費。但是，我就是要把他打破掉。打破掉的核心内容，就是在過去五年一直在做的“品牌IP化”這個事情。

三隻松鼠的品牌已經不單是一個商品符号，已經天然地聚集一批忠實的、熱愛我們的粉絲，且我們又是從線上跑到線下來，在每個城市都有分布粉絲。我們在線會員有4000多萬，比如到蘇州，會員基數大概在100萬。所以，當投食店開到蘇州的時候，會員基數使得線下店不需要多少商圈，這些會員因為有一部分是忠誠粉絲，他會跑到店裡來，彙成“虛拟商圈”這個流量；第二，互聯網畢竟是感受不到的，或者是不能夠滿足即時需求的，那麼有一些确實需求即時消費的，他甯願當天打個車來；第三種是物理商圈的作用，每個城市的前三名的購物中心本身會帶來一些流量。一個家庭一年内總是要去一兩次前三名的購物中心，當中，每次到三隻松鼠來一下就可以了。

那麼，把三個流量聚合在一起的時候，就會發現，足以養活我們一家300平米的店。而且我們的店，别人模仿不了，因為我們的品牌IP本身自帶流量屬性。

經常講迪斯尼并不是和迪斯尼比。我們參照的是兩個品牌：一個是迪斯尼，一個是韓國Line品牌。後者也很突出。

我們參照他的什麼？氛圍是年輕人喜愛的，他這個IP能自帶流量，且是通過授權賣一些産品。

兩個要素跨界的時候，首先是不缺流量。隻要跨過去了，人們見到沒有見過的東西，都是願意來的。但是這不會讓你持久，比如韓國Line品牌，不一定持久，所以他說要開“閃店”。我們還有第二條——有持續的消費内容的供給。三隻松鼠首先是一個零食銷售商，涵蓋全球、全國幾百種零食，功能性消費占了很多，所以銷售的産品功能屬性比Line有優勢。我們順便又開發了很多的周邊産品，既有消費功能的滿足，又有情感需求的滿足，産品和IP流量屬性、互聯網屬性合在一起，就會發現我的流量很高，轉化率很高，客單價不差，而且沒辦法模仿。

☝砸店之前的三隻松鼠蘇州店，門店公告重裝後得五月才能重新開業。同時，三隻松鼠南通店也砸掉重新裝修。

04

新零售的紅利

首先是娛樂化的零售

商業觀察家：在内容創業的風口，很多創業企業都提出“IP化”口号，放到線下零售的場景，怎麼理解“IP化”的作用，零售的本質是商品和服務，IP化是錦上添花還是增量？三隻松鼠的IP化的邏輯是什麼？有哪些具體化的體驗和場景？

章燎原：首先一個很重要的觀點，誰能抓住每一波“次主流文化”到“主流文化”的進程，這就是紅利。

流行文化的起因基本是亞文化、次文化。“二次元”就是次文化，亞文化。當成為大衆文化的時候，别人是不會熱愛你的。三隻松鼠就是一個亞文化的東西，我們做的其實是亞人群到泛人群的覆蓋。

三隻松鼠第一天定位的時候，沒有IP這個詞，中國的動漫産業會迎來下一波的紅利，但IP并不等于拍一個動畫片。IP是你賦予這個品牌情感，從企業文化到客服系統到門店營業到商品等都自然而然融入情感在裡面，這種情感不是一種形象，是一種獨特的價值。

做動漫和大電影隻是三隻松鼠當中的一個重要的支點，不等于全部。從去年開始，公司開始提，一切娛樂化、一切IP化服務。

什麼叫“IP化服務”？就是盡可能使自己像一隻松鼠一點，盡量地讓顧客快樂一點，讓門店顯得快樂的氛圍。

IP化服務，過去五年來三隻松鼠一直在線上做，比如“陪主人聊天”，“喊主人起床”，比如“三陪”（陪逛街、陪買内衣、陪聊），主人早上起不來，我們打電話叫起床服務。

那在線下，我們認為新零售，首先是一個娛樂化的零售。其次，在娛樂化零售的體驗過程當中，不追求買賣為功能的銷售體系的建設。

三隻松鼠投食店就是打造2.5次元空間，構成是營業員，即“小松鼠”在店裡，穿着“請叫我小松鼠”的衣服，和不斷地喊“主人，你好”、“主人，你需要什麼服務”等這樣的互動。顧客會在很熱鬧的場景下去唱唱歌。在産品的陳列方面，也帶來很多娛樂化的體驗，比如，公仔、日常用品等周邊産品，都不是當做銷售的物品，而是2.5次元空間的裝飾的一部分，都是讓顧客進店能感受到娛樂化，感受到快樂的體驗。為什麼店一定要裝得很熱鬧？熱鬧讓人放松，讓人快樂。

娛樂化零售等所有的文化内容，最終的目的是為了給消費者帶來快樂。能否滿足人們精神的快樂需求決定了在未來在消費品牌中是否能勝利。

大概再有兩三個月以後，還會看到，三隻松鼠的投食店不會像傳統零售企業一樣進來說标準用語是什麼，而是會培訓很多跟買賣沒有關系的，比如幫助用戶拍照，再發明很多幫助人物道具化的小道具，比如能讓用戶拍照能拍得更好的工具，或是松鼠頭箍，或是松鼠的尾巴，或者是畫兩條松鼠的眉毛。

門店還在探索一些超越用戶期待的驚喜，我們稱之為新互動。比如即将推出“投食卡”，賦予顧客一種身份，通過嫁接遊戲和身份升級，讓顧客在每一次購買行為、每一次與松鼠的互動中，每一次玩遊戲的過程中都能不斷積累構成身份，升級身份。當顧客哪天走到店裡來的時候，根據LBS位置信息定位，門店就知道根據這位顧客的虛拟身份和顧客進行互動的環節，比如若是國王就進行朝拜，若是大臣就給一次莫名其妙的打折或免單，或者現場給表演節目，給顧客創造意外的驚喜。

三隻松鼠投食店的運營邏輯是：不把銷售産品作為經營的一個目标，而是圍繞怎樣先吸引顧客進店，怎樣帶給顧客一個快樂的環境和氛圍而服務，反而是在這種做法下，顧客才會産生購買。由以前的非常直接的産品購物的需求，過渡到精神上的需求，從而産生購物的沖動。

在投食店，是讓每一個進店顧客能拿出手機，拿門店當照相館用，顧客到店裡來大都會拍照，因為現場氛圍很好，也會自然而然地想消費，顧客一拍照，微信微博群就起來了，微博微信起來，人又來了，形成良性循環。實際這跟三隻松鼠在線上存在的道理是一樣的——表面看，是我們低價賣給别人，然後在包裹上放了很多小玩意，打動了顧客，顧客就會拍照片，拍照片就發微博發微信，微博微信一發就會帶人到店裡來購買。到線下玩的時候，隻是形式發生了變化。比如很多人不理解三隻松鼠店裡為什麼還會安排唱歌的場景？在門店裡唱歌沒有迷你ktv、酒吧唱得舒服，門店還顯得雜亂無章，鬧哄哄的，為什麼顧客就是要到店裡來唱？因為門店提供了别人沒有提供的體驗，看似雜亂無章，又吵鬧的環境實際上是熱鬧感的存在。我們每家新店開業的時候，真的有很多大學生穿着二次元的衣服到店裡來唱。這就是這一代人的特征，個性非常顯著。

線上電商到今天為止，依舊隻能解決一個問題——解決購物的便捷性，搜索的便捷性，本質上沒辦法逛。到線下開新零售店是為了解決逛的問題。逛不是說為了買一份東西，逛是無目的的，逛本身是一種快樂，在無目的過程中引發一種沖動的購物欲望。

05

做強IP

做深做透形成閉環

商業觀察家：三隻松鼠還在籌劃“松鼠小鎮”，從線上電商到1000家投食店到餐飲到商業綜合體，三隻松鼠的“跨界”的步子似乎跨得有點大、有點急。

章燎原：天下武功，唯快不破，最好的方式是出手快。

發展到現在，不能把我們定義為一個産品品牌商，我們是一個，既是品牌商也是IP内容的制作公司，同時也是一個零售商。

以後，投食店會賣出很多跨品類的東西，類似“三隻松鼠乘以某某”，我們隻要做一個連接就可以。舉一個牙膏的例子，三隻松鼠不可能推出一款牙膏，但是三隻松鼠會推出一款好玩的松鼠化的牙膏，我們提了一個“生活 Q”的概念，就是生活中的每一個物品能不能Q一點，我們品牌具有IP的基因，當我們融合進去，我們就能做一個杯子、做一個飲料、做一個蛋糕、賣一款礦泉水，甚至是賣紅酒。我們會做自有渠道和自有品牌一體化的東西。

第一代投食店設計的時候，我們真的沒有考慮投食店要具有銷售的功能，當時，就是當成廣告宣傳點來做。當時計算後覺得最多一家店虧50萬塊，但比做廣告劃得來。

沒想到，開了一家後，竟然還賺錢了，這是我的一個意外。所以這就給我一個信号：線下的冬天來臨，真的不是實體經濟不好，是線下沒有玩好——産品不好，效率不好，體驗不好，裝修也不好。我認為，線下反而有紅利。

所以，因為投食店，引發了“松鼠小鎮”。蕪湖投食店，商圈覆蓋還不是最好的，當時恰好金鷹購物中心裡客流不足，但是我們算了下進店人流超過100多萬，我們想如果放大再放大，再搞個景觀、摩天輪之類的遊樂設施，那肯定更多人去，一年500-600萬人去，每人消費50塊錢，吃頓飯的費用，一年下來也能有兩三個億。

國家在重點支持特色小鎮。所以，松鼠小鎮拿了200畝的創業用地，投資3億元，做一個2.5次元的“松鼠世界”。可以理解為這個産業是投食店換個花樣，把吃喝玩樂等能夠留下人來玩的東西跟日常生活消費最緊密的東西整合聚集到一起，裡面涵蓋了吃喝玩樂，買，住，有主題住宿，有餐飲，有健身，中西餐，遊樂設施，全部IP化，内部平台化模式拆解，比如廚師用合夥人制，讓擁有技藝的廚師拎包入住，流量和服務體系我們來解決。整體講求小巧精緻，易複制。

松鼠小鎮是把文化、旅遊産業跨界整合出來一個新的商業模式。我認為，在萬達的購物中心，和迪斯尼遊樂園之間，中間一定有一個商業模式可能存在。松鼠小鎮就是這個東西。計劃是明年年底可以大緻開放一個。

松鼠小鎮模式在美國是已被驗證成功的，美國士力架的工廠，在賓州的郊區有一個很大的工業旅遊園區，做巧克力，有制作過程，可以開車等等。隻是在中國，樂園行業産能過剩，失敗比例高，購物中心産能過剩，步行街也是過剩，商業街鋪全國過剩，過剩的問題都在于缺乏足夠的特色。

從電商到投食店到松鼠小鎮，這是我們第二個五年的“二五戰略”的“三駕馬車”——電商業務＋投食店業務＋松鼠小鎮。

投食店1000家店要做到130個億，電商業務要達到200個億，這是目前定的。松鼠小鎮是第二個五年要孵化的項目。

為什麼要“三駕馬車”循環？

我們希望就是說，購物這個事情，電商業務解決。如果是跟我們的品牌淺層次、近距離的交流，和滿足無法在網上購物的便捷性的需求的，到投食店去，每個城市都有；第三個，要跟我們松鼠深層互動的，要松鼠小鎮去。然後，三個串在一起形成渠道上控制力非常強的閉環，吃喝玩樂買住，全部解決掉，提供多元的、立體的、深度的消費者體驗。

做強一個IP是說，除了IP化品牌經營、影視劇植入以外，我們還會做動漫TV劇、電影，打通的是從内容到産業，到渠道的完全的閉環。這就和迪斯尼不一樣。迪斯尼完全是靠多IP不斷的孵化，建成了一個迪斯尼世界。三隻松鼠是做深做透，把這個故事講得更加深入化。

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