在2021世界500強名單中，中國共有143家公司上榜，而美國則是122家，其中最有意思的還得是豐田汽車，它的營收和利潤在整個汽車行業當中都算是比較高的，從一家紡織機公司發展到如今的車企老大的位置，豐田汽車究竟做了什麼？個人認為有以下三個關鍵點。

精益生産和準時生産是首要因素

首先是精益生産，精益生産要求實現“自働化”和“準時生産”，這個自動的“働”和“動”有所不同，這是個日本漢語，意思是有智慧的自動化，生産線一旦發生問題就會自動停止，一直到把故障修好，再重啟生産線。還有一個重要的概念叫準時生産，簡單來說就是按需生産，需要多少零件就生産多少，并不是盡可能地多生産占用庫存。這一點在很多美國人看來可以說得上是荒謬，他們認為無論發生多大的事情，生産線都不能停，因為庫存是企業生産力的展現。直到1973年石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，而此時豐田不但沒有虧本，反而盈利。這才讓那些瞧不上它的人接受了豐田的理念。直到今天，即便是波音公司這樣的大企業，也在沿用精益生産。

CE制度向TNGA制度轉變是豐田成功的第三個關鍵點

第二個關鍵點是CE制度，CE是Chief Engineer的縮寫，意思是總工程師，豐田每開發一款新車，就會單獨組建一個以總工程師為中心的團隊，工程師帶着團隊專注研發一款車型，從發動機到底盤，無論是資源分配還是效率都能夠得到保證。但是每一個工程師的想法都不同，所以一不小心，豐田已經積累了800種發動機，100多個生産平台，而此時豐田的銷量已經突破千萬輛，由此可見，CE制度已經不再完全适用，于是豐田汽車提出從CE制度向TNGA制度轉變，TNGA就是豐田成功的第三個關鍵點。

一家銷量上千萬的車企，如何才能提高效率、杜絕浪費以及改善制度呢?首先就是内部管理的改革。原先各自獨立的CE團隊全部整合，再按照車型和産品為主線，分為小型車公司、中型車公司、大型與商用車公司、雷克薩斯公司、動力總成公司、先進技術公司以及智能互聯公司，共計7個内部公司。原本CE的工程師被重新分配到各個内部公司進行相應的産品設計研發，專人專事。這樣帶來的一個巨大好處就是——統一。

汽車網評：在TNGA架構戰略下，能保證極高的質量一緻性

原來一個人看一張圖紙，現在一個團隊看一張圖紙，每個人都把自己負責的部分做到最優，從造很多輛不同的車變成把一輛造好。此外，在TNGA架構戰略下，同平台車型将零部件通用比例從20%~30%提升到70%甚至80%，這不僅僅能夠提升效率，更大的改變是能把集全公司之力研發的優秀産品運用到每一款車上，也就能保證極高的質量一緻性。對企業而言，TNGA架構會為企業提升效率，節省資源，對消費者而言，TNGA架構就是可以花一樣的錢，買到相對更好的車。

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