版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2021年8月刊，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉載，轉載請注明作者及出處。

PMC專業化工程項目管理的作用和價值

北京創新瑞成工程項目管理有限公司

總經理 韋新

項目管理承包/咨詢（Project Management Contractor/Consultancy，簡稱PMC）是一種先進、科學的現代工程建設項目管理模式，引入中國已21年。本文從PMC定義、PMC由來入手，系統地論述了PMC模式的作用、功能、工作範圍，以及專業化項目管理技術的運用方法、市場價值，以期推動PMC模式在我國工程建設領域進一步發展。

PMC的英文原意為項目管理承包/項目管理咨詢，在工程建設領域，PMC通常是指承擔工程項目管理承包/咨詢業務的項目管理公司，或是指業主對工程項目建設采取了項目管理承包/咨詢的模式。

PMC作為一種工程項目建設組織管理模式，國際上最早出現于20世紀70年代中後期的中東地區，到20世紀90年代初，美國柏克德公司（BECHTEL）擔任“科威特戰後油田及煉油恢複項目”（簡稱“戰後修複工程”）的PMC承包商，這項巨型的國家戰後修複工程的完成，則是PMC作為一種工程項目管理模式成型的标志。此後，随着PMC模式在世界各地工程建設中運用的增多，逐漸發展成為國際通行的工程建設項目管理模式之一。

21世紀伊始，中國工程建設領域開始出現PMC模式。其早期标志主要有：

2000年8月，投資約40億美元的南海石化項目發出PMC招标書。該項目業主（中國海洋石油公司和殼牌公司組建的合資公司）決定采用國際通行的PMC項目管理模式，由PMC承包商代表業主對工程建設全過程進行管理。這是中國首個采用PMC模式的工程項目。

2003年3月，原建設部印發的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30号）提出：“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理……”這是我國首個給出“PMC”概念的部門規章。

2004年1月，化學工業出版社出版《創建國際型項目管理公司和工程公司實用指南》，這是國内最早對PMC及項目管理公司進行完整描述的一本專著。

近20年來，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中國神華、中國中化等大型集團投資建設的一批大、中型項目所采用，取得了良好的工程建設效果，從而使PMC模式在我國工程建設領域得到了一定程度推廣。

PMC模式内涵

PMC模式是國際通行的現代工程建設項目管理模式，旨在規範、提升業主（建設單位）方的專業化工程項目管理水平。

PMC模式是業主聘用專業化項目管理公司作為項目管理承包商代表業主或協助業主組織開展項目的工程建設活動，實施專業化、科學化的項目管理，以有效實現工程項目的各項建設目标。

業主則以項目投資主體的身份，從建設目标、資金籌措、政府協調等整體上監督和控制整個項目，而不具體管理業主本身并非專長的一些項目管理内容。

必要時，業主委托監理機構在PMC管理下對工程現場施工進行監理。

IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演變形式，中文意為“聯合項目管理組”，又稱“一體化項目管理團隊”，是指項目管理公司派出一批項目管理專業人員與業主的工程建設管理人員組成一體化項目管理團隊（IPMT），IPMT代表業主對項目建設全過程實施管理（圖1）。

圖1 PMC/IPMT模式運行結構圖

采用IPMT方式，一般是因為業主擁有一定的工程管理力量，但專業不全或不配套、項目管理體系不健全，業主通過引入項目管理公司，完善其項目管理體系，并對其有欠缺的專業管理進行“填平補齊”。

PMC優勢

一是利用項目管理公司系統化的專業項目管理資源，包括項目管理體系、管理技術、工程經驗和配套齊全的專業人員，對工程建設過程實施專業化管理，降低業主可能因其自身經驗、管理人員的缺乏給項目造成的各類風險。

二是PMC團隊作為業主的代表和延伸，始終保持與業主完全一緻的價值取向，同時又擁有系統完整的工程項目管理體系和豐富的工程建設管理經驗，能夠對項目中的各類承包商實施從招議标資格預審開始的全面有效的協調與監督管理。

三是提高項目執行過程中發現問題、解決問題的綜合能力，從根本上提高建設效率和效益，保證預期建設目标的順利實現。

四是PMC團隊在項目管理的整體性、一緻性、管理協調的有效性，是業主臨時組建的建設管理班子所無法比拟的。

五是PMC與業主代表之間通過建立科學、嚴密、順暢的溝通協調機制，增強業主代表的決策效率，使專業管理和科學決策有機結合，顯著提高工程建設水平。

六是使業主能夠集中精力進行政府關系協調、建設資金籌措、生産運營準備，包括生産人員招聘、培訓以及市場開發等。

PMC工作内容項目啟動，制定策略

明确項目目标，明确與業主之間的責任與授權，建立與業主的工作協調程序，保持PMC與業主項目目标的高度一緻性；明确項目範圍，确立變更和索賠原則；開展資源評價，包括設計院、EPC承包商及其分包商、技術、材料、人力資源、環境、資金等；制定具有針對性的項目管理方案，包括運用赢得值原理進行進度和費用綜合評估及跟蹤糾偏等；主要風險和環境因素的識别及應急預案；建立項目管理組織機構，明确管理職責和分工。

項目定義，制定計劃和程序

PMC主要通過建立文件化項目管理體系的方式，開展項目定義，其工作至少應包括或涵蓋以下内容：制定和建立WBS，對項目進行合理分解；建立項目基礎（包含工程基礎數據、工程統一規定、編碼系統、統一的信息系統等）；項目執行計劃；溝通協調程序；項目總體進度控制計劃；文件管理規定；質量管理計劃；HSE管理規定；工程款支付管理；變更、簽證管理；分包、采購計劃；分包商預審（包括供貨商）；承包合同和分包管理的策略細化；長周期設備的識别，确定；物流及現場倉儲管理；施工管理計劃，包括前期準備；開車管理計劃；竣工驗收計劃；工程評優創獎計劃。

項目執行與控制

一是分包采購：組織考察、資格預審；編制招标或議标文件；編制預算（包括控制價）；組織/參與招标、評标；組織合同簽訂。

二是承包商管控：技術一緻性管理，實現工程的可施工性、可操作性、可維修性；項目狀态控制（包括設計管理、采購管理、施工管理、質量管理、HSE管理、進度控制、投資/費用控制、文件控制等）；變更控制；資金管理。

三是集成管理：信息流控制，包括文件、會議、報告等；範圍管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制與協調（包括交接/交付等）。

四是協助業主适時獲得報批、報建、報驗等政府許可。

五是對監理和第三方質檢機構進行管理、監督和協調。

六是配合業主培訓。

七是配合業主工廠試運行。

八是竣工驗收。

項目關閉

其工作内容主要包括：項目完工報告；經驗教訓總結（包括項目績效考核）；文件交付；評優創獎、創國家或行業經典工程。

将先進、科學的項目管理技術應用到工程項目建設管理實踐中，不斷提升業主（建設單位）方的工程項目管理水平，确保工程項目建設取得成功，推動工程建設行業技術進步，是PMC的應有之義。

北京創新瑞成工程項目管理有限公司（以下簡稱“北京創新瑞成公司”）項目管理團隊，曆經20年的不懈努力，運用現代項目管理學的科學原理，結合工程項目建設階段組織與管理的客觀規律，進行深度研究和精準對接，形成了一批具有較強實用價值的專業化先進項目管理技術，并已成功運用于大、中、小型工程項目的建設管理實踐，既為業主取得項目成功提供了優質項目管理服務，也為推動我國工程建設行業項目管理水平的整體提升作出了積極貢獻。現結合北京創新瑞成公司實踐，簡要介紹幾種重要的項目管理技術及其應用方法。

項目管理體系

構建項目管理體系是PMC在項目定義階段的主要工作，項目管理體系的核心内容是文件。科學、先進、适用、完整的項目管理體系文件，是PMC（項目管理公司）專業化工程管理能力的綜合體現，是PMC團隊能夠高效運轉的基礎。項目管理體系及其文件具有以下幾個方面的特征：

一是文件化結構。項目管理體系文件分為項目管理方案或手冊、程序文件、作業文件三個層次，并通過适時制定專項計劃進行補充和擴展（圖2）。

圖2 項目管理體系文件化結構示意圖

二是文件适用範圍。文件使用範圍包括PMC/IPMT團隊内部管控；業主與項目管理公司接口協調與管控；管控EPC、監理等各類參建單位；與政府主管部門協調；覆蓋工程建設全過程（各階段、各專業）5類。

三是文件發布。項目管理體系文件由PMC編制，經業主批準後發布；涉及管控EPC、監理等參建單位的，應列入招/議标文件發布。

四是文件的價值。迅速整合業主項目管理團隊（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科學合理、專業透明；符合法律、法規和政府監管要求，奠定工程建設有序推進基礎；業主管理文件（對項目執行的具體要求）列入招/議标文件有利于承包商等投标人進行準确報價、作出承諾和響應，縮短中标後合同談判時間，業主管理文件成為合同附件（有法律約束力），将顯著減少合同糾紛。

矩陣式管理結構

矩陣式管理結構，是常見的組織結構形式之一。PMC/IPMT團隊即是業主方項目管理團隊，是工程建設的中樞指揮機構，其組織機構的設計至關重要。項目的組織結構形式一般有：職能型、項目型、矩陣型。

通過大量工程建設實踐驗證，矩陣式管理結構（矩陣型）是能夠迅速整合業主項目管理團隊（PMC/IPMT）的良好的項目組織結構形式（圖3）。矩陣式管理結構特征主要包括：一是項目部，主要解決“幹什麼”，負責執行并完成項目工作；二是職能/專業部門，主要解決“怎麼幹”，為項目部提供技術支持。

圖3 矩陣型組織結構原理示意圖

實踐中，運用矩陣式管理結構的原理，具體設計業主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織機構時，還應綜合考慮工程項目建設内容、規模、區域、建設周期等因素，進行因地制宜設計。

業主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織結構設計，不僅涉及其團隊本身的機構設計與人員配置，還直接影響到工程标段劃分、招标采購和合同管理策略。

圖4、圖5是兩個不同規模工程項目項目管理矩陣實例。

圖4 2018年某投資30億元工程的項目管理矩陣

圖5 2015年某投資超100億元工程的項目管理矩陣

WBS

WBS原理：WBS（工作分解結構）是一種基礎性工程數據管理技術，是實施科學、量化的項目控制的一種手段。當項目工作範圍确定後，将項目自上而下進行分解，得到一個樹型的層次結構，這個結構的最底層是衆多的工作項，每一個工作項都是一個可管理的最小單元，這樣就形成了工作分解結構。

工程項目WBS：将WBS原理轉化應用于工程建設項目，可根據管理強度需要，對工程工作進行适當分解。準确的WBS，将使龐大複雜的工程項目變得清晰和可控（圖6）。

圖6 工程項目WBS示意圖

工程項目WBS分解層級：工程項目WBS分解主要是進行設計、采購、施工WBS分解。通常，設計WBS分解至七級、采購WBS分解至六級、施工WBS分解至六級，可滿足工程管理要求（表1）。

表2–表4為北京創新瑞成公司工程項目WBS分解應用實例。

赢得值定量評估分析法

赢得值（Earned Value）定量評估分析法是一種全面衡量工程進度和成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨币量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目績效監控指标和方法（圖7）。

圖7 赢得值定量評估原理示意圖

在工程實踐中，如何實現赢得值定量評估原理對進度和費用進行雙向（二維）綜合控制，是長期困擾工程界的一個管理難題。近年來，北京創新瑞成公司開發出“付款進度表”，以WBS分解為基礎，将項目進度裡程碑與工程付款節點有機關聯，将赢得值定量評估原理成功運用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制，破解了這個工程項目管理難題，使赢得值定量評估分析法真正成為适用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制的專業化工程項目管理技術（圖8）。

圖8 北京創新瑞成公司運用赢得值原理分析檢測項目實例

模塊化管理

模塊化管理是一種工程集約化管理技術，以“滿足運輸和吊裝前提下最大限度減少現場安裝工作量”為目标，進行模塊化建設的策劃與實施過程控制。

模塊化管理有全面和局部之分。全面模塊化管理，如中石化集團倡導的“标準化設計、标準化采購、模塊化建設”，将模塊化的理念融入到工程設計、采購、施工全過程；局部模塊化管理，如在施工階段開展深度預制，形成可管理的模塊拼裝或吊裝，在保證質量、縮短工期、降低安全風險等方面，均有良好效果。但模塊化建設也有限制和制約因素，應因地制宜采用。

圖9–圖10是北京創新瑞成公司以IPMT方式參與建設管理的内蒙中天合創特大型煤制烯烴項目（2013年～2016年）、福建古雷煉化一體化項目（2018年～2021年）模塊化建設掠影。

圖9 2015年5月，内蒙中天合創項目淨化4台甲醇洗滌塔模塊化吊裝成功

圖10 2020年10月，古雷石化裂解爐整體模塊搬運

目前，我國每年固定資産投資已達數十萬億元，工程建設規模十分龐大。在工程建設過程中，業主（建設單位）始終處于工程建設組織協調的核心地位，因為沒有業主，也就沒有項目。但業主又是動态的，工程建設期間是“業主”，工程建成後“業主”就不存在了。由于工程建設的一次性、專業性、複雜性，加上業主的臨時性，業主很難對工程參建單位（設計院、供貨商、施工單位、EPC總包商等）實施有效管控，工程建設風險較大（超投資、工期拖延、質量缺陷、安全事故、滋生腐敗等）。在工程建設行業大力推行PMC模式，全面規範、提升業主方工程建設管理水平，形成提升行業整體工程建設水平的體制機制，是适應新時代工程建設行業高質量綠色發展的迫切需要。（本文作者系北京創新瑞成工程項目管理有限公司總經理，教授級高級工程師，近40年來主要從事工程建設和工程項目管理研究與實踐，是我國首批從事EPC工程總承包和PMC工程項目管理理論研究和工程實踐的技術專家）

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