2022年7月21日，36氪在杭州舉辦了“WISE2022新消費品牌峰會”，聚焦新消費，意圖通過邀請未來新消費的領軍者們共同參與一場“求真”探讨，共同去讨論新消費領域創新趨勢及發展機遇。

在本屆新消費品牌峰會上，健康食品品牌鲨魚菲特創始人強小明以《結硬寨、打呆仗，疫情下的持續進攻思考》為主題進行了演講。他認為，不應該把疫情帶來的挑戰當作危機看，而是應當在保持好現金流的基礎上，積極地去做更多适合長期主義去做的事情，其中對消費品牌而言，無外乎是“三角”，即：産品和供應鍊、渠道、品牌。

在今年面對跟所有消費品牌一樣的不确定性問題時，鲨魚菲特圍繞着“三角”提升内功，做了更多積極樂觀的考慮。在産供端，他們比早期更注重研發和品控，圍繞着健康和方便美味兩大理念，思考如何将傳統産品重做一遍，在雞胸肉之外又打造出荞麥面、夾心歐包等新爆品。在渠道端，他們從依賴大渠道向多元化延伸，除了布局天貓、京東、抖音、拼多多外，也自建餐飲店，力求通過流通和餐飲相結合的方式更好地融入消費者生活。而在品牌方面，打造自有IP、請明星代言、做線下活動等等，他們持續圍繞雞胸肉第一品牌的明确定位做自己的差異化建設。

鲨魚菲特創始人強小明

以下為演講實錄，經36氪編輯整理

非常榮幸參加這次峰會，36Kr在疫情這樣的大環境下還能夠開峰會，非常不容易。今年疫情比較嚴重，發展過程中一直在出很多問題，好久沒有出來分享，蓦然回首發現今年過了一大半，再回首總結我們公司，一看我們公司也是五六年，從新消費品進入老消費品的感覺，進入下半場。經過這麼長時間，公司發生很多變化，尤其是今年面對很多不确定性和一些變化以後産生新的思考。希望今天跟大家探讨一些變化。

我們公司比較簡單，做消費品朋友也知道，我們就是做健康食品的品牌，在消費品熱的時候也完成了六輪融資，這個不贅述了。

“0-1階段”簡單說一下，我們怎麼過來的，第一個就是在早期的時候，我們通過數據分析，洞察了雞胸肉這個品類，它是什麼特征？是屬于高速增長，過去解決辦法比較落後，消費者有很多痛點的品類。因為供需需求嚴重不匹配，我們判斷是潛在藍海品類，于是就進入到裡面，這是通過數據觀察。

前三年我們用精益創業的辦法思考雞胸肉品類創業，我們思考創業的本質就是創業到底創造什麼樣價值，用戶的痛點是什麼，我們解決方案是什麼。後來我們發現雞胸肉的消費者搜索指數在增長，但是購買轉化非常低，于是針對這個問題盤點解決方案。

無論你是買生的雞胸肉回家自己做，或者去沙拉店、輕食店、便利店買低溫産品，縱觀這些産品背後都有一些共同的痛點，就是極度不方便。儲運也不方便，然後還要自己做，對烹饪又有要求，食用又不方便。第二個痛點在于，雞胸肉不好吃，比較柴，比較腥，比較難入味，還有價格比較高昂，電商裡需要走冷鍊，成本比較高，甚至運費比你食材本身還高，線下一片賣十幾塊，這都是顯著的痛點，我們就想怎麼去解決它。

于是我們就策劃了做一款常溫開袋即食産品，這就解決了方便的問題。因為它存儲方面了，運輸方便了，開袋即食也不用烹饪了，做到這樣的話，可以解決方便性的問題。口味的話通過跟工廠的預調，做到十幾種口味，像黑椒、奧爾良、香辣等各種口味，比你自己在家烹饪的口味更豐富，有更多的選擇。另外，我們又是通過電商走向全國、做極緻爆品，通過工廠的工業化、規模化生産，帶來了成本大幅降低，性價比比較高。

常溫解決物流價格，規模化生産解決産品的價格，然後推出後我們的産品也得到了市場認可，所以“0-1”跑得還比較順利。

過去幾年了，今年是第六個年頭，我們2017年8月份淘寶上線，2018年7月份開了第一家天貓店，2019年投入第一個工廠，2019年借助資本，2019-2021先後完成六輪融資，期間先後投了幾個工廠，今年又開始在後端加強供應鍊建設，又投資了我們新的生産研發基地，這樣一路走過來。

鲨魚菲特創始人強小明演講現場

取得的一些成績，就是說我們現在基本上已經是登頂了年輕消費者心智中的雞胸肉第一品牌，通過天貓指數、各項指數來看，在肉類品牌尤其是雞胸品類中，基本上鲨魚菲特都是高于其他的。所以，我們的品牌在消費者心智中認知度是比較高的，以及老顧客黏性各方面也比較強。

在今年的話，我們碰到跟所有消費品品牌一樣的問題，就是說有太多的不确定性，我記得年初的時候，我們就是叫蘿蔔蹲，就是倉庫被封了，好不容易倉庫解封了工廠又封了，工廠解封了我們原料廠又封了，反正今年這個封完那個封。伴随後來一系列的問題，除了封禁、物流不通暢的問題，帶來流量運營問題，帶來平台處罰的問題，一系列問題接踵而至。

這個的話，其實雖然經曆了過去幾年的疫情抗疫，但今年突然爆發，依然讓我們猝不及防，以及可能在這時候對我們原來的計劃也産生巨大的影響。因為過去幾年增速比較快，今年還是有較高增速需求，碰到這個時候，挑戰還是蠻大的。怎麼渡過這段時間，很多朋友在聊，我們在這樣背景下怎麼做調整及我們是要收縮還是要進攻，縮應該怎麼縮、攻要怎麼攻，團隊怎麼調整、組織怎麼調整。

我們團隊也說，我是這樣說的，雖然我們碰到疫情，碰到這樣的危機，但如果這個危機是整個行業的危機，那麼我們不應該把它當成危機看，更多當做機會看，這不是針對某一個企業，這個時候所有人都是公平的。最終的結果是你要麼是被别人吃掉的大餐，要麼你就是危機中吃别人的食客。

我們到底想做什麼樣的人？我們希望我們是邊上那個人，我們當成機會看，當所有人開始做一些更沮喪、更消極的動作的時候，我們更應該考慮怎麼做，這時候不一定達到我們的預期增速，但是可以跑赢同行，提升我們市占率，提升我們内功的東西，未來可能還有哪些事情是可以當下做的。

後來我們做了調整，一方面保持生存下來，保證比同行好，所以我們對現金流的管理更謹慎，對庫存管理也更謹慎，對利潤率提出更高的要求，然後在後端也提升服務體系，比如倉庫是否有更多的分倉。就是做一些極端的考驗，以向死而生的态度考慮問題。

渠道上面，原來我們更多地依賴于大渠道，就是天貓、京東這些電商渠道，現在會思考我們的渠道能不能更多元，如果單一渠道發生變化，其他渠道的增量是否能跟得上，我們核心品類過于聚集，能不能創新一些新的品類，當A品類有所下降的時候，B品類增長能否彌補及，這都是我們思考的。後來做了一些調整，包括我們團隊的增長速度，是否要像去年計劃的那樣做高速增長，還是現在稍微做調整等等，現在就是做了相應的調整。

總的原則，在這個時候更應該做一些更積極、更樂觀的考慮。疫情終歸要過去的，我們一定要想辦法活下來，成為拿到最後結果的人。

最終回到我們自己，其實更加夯實我們在三個維度上更深度的思考，我認為消費品無外乎就是三角：産品和供應鍊是一角，渠道是一個角，品牌是一個角。這三個角就是把時間線拉長，每個階段的重心是不一樣的。在早期的時候，我們更多地在渠道這塊競争，大家知道第一階段玩流量、玩帶貨，大部分是輕度的，大部分是OEM，輕度參與研發的，大部分玩的是流量。為什麼今年，尤其去年下半年到今年為什麼悲觀，是因為流量環境發生變化了，或者單一渠道流量發生變化了，我們過度依賴于小紅書、抖音，流量變少，ROI不好的時候，你全渠道能力不夠就比較薄弱，其實品牌很脆弱。

長期考慮，我們怎麼考慮的，産品端我們從以下幾個維度考慮：産品創新加強研發，提升産能，提升品控。

創新方面，我們希望把傳統産品柴米油鹽醬醋茶、大衆飲食習慣，通過低油低脂低卡健康理念重新做一遍。所以我們做肉，雞鴨牛魚，所以我們做米面主食，類似這樣的面食、糙米飯等，我們做烘焙、面包，做調味料，做零食，都是原來已經驗證過的品類，我們隻是重新做一遍。

除了健康理念我們希望圍繞年輕人的習慣，做更方便、更美味的創新。所以我們打了一些爆品：第一個雞胸肉，我們解決什麼問題，一是方便，二是健康，三是性價比。去年到今年我們又推出幾個品類比較火爆，比如我們排第一的荞麥面，從原來煮面改成泡面，極大地提升了方便性，所以今年提升非常快，工廠屬于斷貨的狀況。還有全麥面包，但是又幹又硬又難吃，所以我們推一些夾心歐包，今年得到巨大的增長。新的品類創新帶來的體驗改變，其實激發了我們銷售的巨大增長，今年依然保持持續增長的勢頭，這是從産品講。

研發端，我們2020年開始自己做研發端的深度投入，我們跟上市公司惠發聯合成立的研發實驗室，今年年初在山東投了一個實驗室，今年5月份我們在安徽蕪湖投了幾個億蓋生産研發基地，在産供端，1.0解決的是産品産能的問題，越往後是持續的創新和持續的研發的投入。包括還在品控層面做一些事情，我們産能在擴，一直在投工廠，很多朋友不理解為什麼做這個動作，品控就是走人保的保險，跟質保協會做深度合作，産品也是在投生産基地，這是我們做的事。

渠道的話，我們希望做到線上線下全渠道的融合，餐飲流通雙結合。線上就是天貓、京東、抖音、拼多多都做。今年線下渠道增長速度也比較快，新的渠道建設也是有新的增長點，也是決策上的問題，我們認為在這個時候投的效果反而更高。我們自己開了一些餐飲店，做健康食品，把流通跟餐飲結合可以更好地融入消費者生活，這是渠道側。

品牌側，我們始終做一些差異化建設。第一個就是明确我們的定位，是圍繞雞胸肉品類做第一品牌，我們做了自己的IP形象，然後做成短視頻在傳播，目前100多萬粉絲。然後請了明星代言，我們也做了一些梯媒和高鐵、地鐵的廣告，做了系列線下活動，跟健身方也搞活動，多做品牌側的事情。

總之來說，從産品、供應鍊、品牌來講，更适合長期主義做的事情不應該消極，更應該積極地去做，當然要管理好我們的現金流，不做太野心的事情。

謝謝大家。

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