前段時間，常識君分享了一篇文章（《判斷一個人是否适合做管理者，就看這9點》），很受大家歡迎。

根據文章的觀點，每個新上任的管理者都要完成三次關鍵跨越：承擔管理責任、推動執行和輔導他人。隻有處理好這些管理難題，才真正算得上能勝任管理工作。

今天這篇文章，常識君想重點探讨下第一個關鍵跨越：承擔管理責任。通讀全文，你将清晰地了解到管理者需要承擔哪些責任，以及在這過程中需要注意的問題。以下，Enjoy：

常識君|有話說

作者：北森人才管理研究院

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

在百度或知乎上搜索“下屬”一詞，首頁都會出現“下屬不服管怎麼辦”這樣的問題。本質上這些都反映的是管理者的個人威信，也就是下屬對管理者的認可度和信任度。

你應該能體會到，正式任命和管理者擁有的權力，都不能自然讓你成為下屬心中認定的管理者。那什麼才是關鍵？

我們在217個領導力建模項目的訪談中發現，其實答案很簡單，就是你必須表現出一個管理者該有的樣子。

我們将之總結為“承擔管理責任”，它包括三個關鍵要點：

01

承擔管理責任一

表率垂範

1.以身作則：要求下屬的管理者自己要先做到，還要做得更好。

做到以身作則的難點是在日常小事中一以貫之，例如“開會不遲到”“最早到辦公室”等。

雖然隻是不起眼的小事，但如果管理者能一直堅持做到，員工就會信賴管理者，并被管理者的自律性所折服。

以身作則上的反面表現是嚴以律人、寬以待己，這也最易讓員工感到“不服”。

這方面的典型表現包括：

開會時要求大家的手機靜音而自己在中途接聽電話；

在商務談判進行到關鍵環節時讓員工不要輕易讓步，而自己在接到客戶一通電話後率先降價；

跟客戶溝通或跟其他部門開會，對于員工精心準備的材料自己事先沒怎麼看，但如果員工沒準備，則一定會批評員工等。

2.身先士卒：管理者要沖在最前面

相較于以身作則更多體現在日常工作上，身先士卒則尤其會在困難時刻出現。

下屬期待的是，在自己感到為難或搞不定的時候，管理者能頂上和接住。如果管理者在客戶投訴時不出面、不吭聲或過度退讓，在面對團隊難以攻克的難題時不介入……就一次次失去了與團隊破冰并建立信任的機會。

很多時候，管理者需要身先士卒去面對的事情，自己未必有能力和信心能妥善解決。但在困難或關鍵時刻，如果你退縮或回避就等于輸了。

在這裡，态度和勇氣是第一位的，能力反倒在其次。

人人都生而平凡，人人都有懈怠懶惰和怯懦退縮的時候，但你依然選擇嚴格自律和挺身而出，這才是一個管理者真正讓下屬信服的地方。

02

承擔管理責任二

為結果負責

1.為所做決定負責

管理者做出判斷後給下屬明确的指令，是下屬對管理者最基本的期待。不給意見、遲疑不決或猶豫反複的管理者，很難讓下屬信服。

管理者的一些回避行為，其實都被下屬看在眼裡。

1）把責任都推給上級或公司，把自己撇清

尤其是在給員工提出要求或做出負面評價時，管理者“假借”上級或公司的名義，聲稱是上級或公司的決定。

不亮明自己的态度和意見，或許能避免正面沖突，少承受些壓力，卻容易被下屬視為不作為、沒能耐和沒擔當。

2）用各種方式打太極，不把話挑明說

在官僚主義盛行的組織裡，這也許是管理者的一種生存之道。

管理者借助這種方式，一方面是為明哲保身，另一方面是讓自己顯得高深莫測，但本質都是管理者的不擔責和不作為，下屬對其難以信服。

3）讓下屬自己或集體讨論決定

這種方式看似既尊重員工又民主，但在團隊不成熟或事情比較緊要時，則大有問題。

管理者回避做決定，很多時候是因為害怕犯錯，但這恰恰是管理者需要突破的心結。

管理者要在“做決定”這件事上學會适應兩個常态：

一是會犯錯；

二是不能兩全其美。

一個關于錯誤決定的事實是，很多時候有錯誤的方向也比沒有方向好。走錯的那條路至少能幫你排除一個選項，而在原地打轉隻能一無所獲。

麥肯錫和波士頓咨詢公司在一項對CEO長達10年的調查中發現，決定的果斷性比精準性重要。果斷的CEO擁有強大業績表現的可能性會增加12倍以上。試圖保證決定不出錯而畏首畏尾，反而可能是錯誤的開始。

另一個需要适應的是，你将面對的大多數選擇都是兩難的決定。無論你怎麼選擇，都存在損失或有人不滿意。

選擇優先投入A任務，則必然有B任務需要延期或資源支持不夠。但不是B任務不重要，隻是在特定的時期和目标下，A任務達成的收益價值對公司更有利。

因此，你必須承擔B任務未達成造成的損失，以及可能會讓負責B任務的員工不滿的結果。

總而言之，避免犯錯不是管理者不做決定的理由。你即使做出了正确的決定，也仍然會讓一些人不滿意。敢于做決定并為自己的決定負責，這是管理者讓團隊信服的關鍵。

2.為團隊的工作結果負責

對于團隊“好”的和“壞”的工作結果，管理者負責的方式是不同的。

1）對于壞的結果要主動承擔，具體表現在能夠“背鍋”和“攬鍋”

這包括：

在造成事故時管理者出面給客戶道歉，而不是把具體犯錯的下屬推到客戶面前；

在出錯被問責時管理者攬下責任，即使自己不知情或根本沒參與其中；

在沒有達成既定目标時管理者先自我檢讨，而不是批評下屬，等等。

大部分員工對于管理者為自己“背鍋”的行為，态度有些微妙。

一方面，當管理者把責任攬在自己身上時，員工會有愧疚心理，覺得錯誤其實是自己犯的，卻連累了自己的上級；

另一方面，如果管理者不在團隊内繼續對下屬追責，員工則可能會好了傷疤忘了疼，僥幸自己過了關，不再會去反思和吸取教訓。

因此，管理者在為團隊承擔了錯誤或失敗的責任後，必須在團隊内做到清晰追責和賞罰分明。否則，管理者為團隊攬下責任而不讓員工負責，在某種意義上是在包庇和縱容下屬，會成為一種變相讨好下屬的手段。

尤其是當管理者自身才不配位的時候，依賴這種方式去抓住團隊的心，隻會被下屬當作“冤大頭”。

2）對于團隊取得的“好”結果，管理者則要盡量做到“不承擔”

即使管理者在其中起到了舉足輕重的作用，也要把舞台留給下屬。

做到這一點對于很多管理者而言其實更難。因為很多時候，管理者習慣了當主角，享受聚光燈。

需要注意的是，一味假裝謙虛或推辭好意反而會弄巧成拙，下屬也并不會為上級“贈予”自己的功勞而開心。

管理者要讓自己的上級或公司的高層看到下屬的閃光點。你可以讓下屬去彙報團隊的項目成果，或者在上級贊揚了你的工作或方案時，提及下屬的貢獻和價值。

下屬對于管理者要能“推功攬過”的期待，有時會讓管理者覺得委屈。

員工可能會認為管理者得到了更好的待遇，已經補償了這種付出。但事實上，很多管理者的薪酬可能還沒有優秀員工高，也沒有因為做管理工作而獲得任何特權。

如果一開始你選擇做管理，隻是因為收入待遇好，或者隻是“想當官”，你也許需要從現在開始重新正視管理工作。

管理者從管理工作中得到的最大收獲，其實是個人的成長。收入或頭銜不應該成為你選擇做管理的理由，因為它們不足以支撐你承擔好管理的責任。

03

承擔管理責任三

組織意識

1.遵守和代表組織的規則

每個公司和團體，都有顯性和隐性的規則。前者是一些明文規定的規章制度，後者是一些不成文的“慣例”，也是常說的“潛規則”。隻有遵守這些規則，才會被接納為自己人。

管理者不僅要遵守規則，還需要成為其代言人，在任何場合言行都要跟企業的顯性和隐性規則保持一緻。

問題是，管理者常認為自己是制定和改變規則的人，而與團隊已有的規則發生沖突，使自己顯得格格不入，不被團隊接納。

在訪談中我們遇到過一個管理者A先生，他談到剛上任時推行會議制度的事情：

A先生剛接手團隊時，發現大家開會從來不準時，而且總有人以見客戶為由不出席會議，事先也不請假。

A先生認為這是一個工作習慣問題，需要從這種小處着手，幫助團隊形成良好的職業素養。因此，他上任的第一件事就是建立會議制度，提出一些他認為是理所應當的基本要求。

但這項制度推行起來異常艱難，總有人請假，或者中途申請接聽重要客戶的電話。

他也多少聽到一些員工的聲音，提及這項制度實行起來面臨的實際困難，以及會議要求有些過于注重形式等。

同時A先生發現，公司管理層的大小會議，似乎都有類似的情況，他們團隊并不是個例。

一開始他認為，既然會議時間固定，大家大可在安排工作時把會議時間空出來，這是很簡單就可以做到的事情。

後來他才漸漸了解到，這其實與公司的理念、客戶和市場，以及競争地位都有關系。

大家沒法提前安排時間，是因為公司面對的絕大部分客戶，基本做不到提前約定拜訪時間，即使事先約定了也會臨時取消或改期，而沒約定的時候又有可能臨時通知要會面。

同時，公司的市場競争狀況和所處的競争地位，決定了公司不能放棄這些客戶，也無法制定與這些客戶合作的規則。

更好的服務和全面的配合，可以說一直是公司的競争優勢，這遠不隻是會議紀律或時間管理的問題。

A先生在試圖改變團隊的會議規則時，其實應該先了解實際情況，适應規則，再考慮修改和設計規則，這是管理者融入團隊、引領團隊必經的過程。

雖然這看上去是非常淺顯的道理，但管理者常會因“新官上任三把火”的熱情而打亂了節奏。

據不完全統計，所有跟我們合作過人力資源項目的對接人，如果上任時間在一年之内，則項目推行成功的概率不超過一成。新規則沒有成功建立，管理者反而會因此提前離開。

就像前面推行會議制度的例子一樣，一個團隊和組織經年累月形成的工作模式與習慣，有可改善之處，也有其存在之理。

上面例子中的管理者A，在推動會議制度執行時可以不那麼剛性，不要因員工有一點不遵守規則的行為就上綱上線，例如不可以用微信請假，必須用郵件等。

同時，增加執行的機動性和靈活性，例如可以調整會議時間，或者讓下屬遠程參會等。

提出要求的節奏再放慢一點，不追求一步到位，情況可能就會不一樣。

2.團隊利益為先

管理者需要為團隊和公司着想，把個人得失置于團隊之後。

更多考慮自己而非團隊的管理者不但不會被下屬認可，還會在道德層面被員工否定。

例如，有員工提到每年他們團建都一定會訂某某集團的酒店，因為管理者是這家酒店的會員，想借此多賺一些積分，員工會認為管理者的行為是一種以公謀私。

還有員工認為，管理者向公司承諾了很高的目标，卻不争取更多的資源，是一種犧牲長期業績和團隊利益為自己的晉升鋪路的自私行為。

因為團隊為了完成高目标非常辛苦，而且多少有客戶資源過度開發、低折扣等情況，但最後得到好處晉升了的隻有管理者。

平心而論，雖然大部分員工都能理解管理者會更多為自己着想，但這是員工與管理者離心的開始。

你可以感受到員工對管理者“大公無私”的高期待。

排除顯然是損公肥私的作惡行為，在個人與團隊的得失之間，“無私”在不同人的心裡有不同的尺度。

作為新手管理者，保持身正不作惡，找到自己的“無私”尺度，是踏上管理之路後要進行的一項長期修煉。

關于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是國内成立時間較早、專注于人才管理技術的研究機構。出版《人才盤點完全應用手冊》等著作。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《關鍵跨越（新手篇）：從業務高手到優秀主管》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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