是什麼？為什麼？怎麼辦？好不好？

大家早上好，這裡是創業精讀，今天我們來拆讀《華為内訓》。

說到華為，大家都知道這的确是改革開放的一個傳奇，1987年的時候，這家公司剛剛成立，隻花了2.1萬元人民币的注冊資本，這是一家生産、銷售通信設備的民營公司。當時的華為既沒有技術也沒有市場，有時候幾個月都賣不出去任何産品，甚至員工工資都發不出來。就是這樣的一家别人眼中無足輕重的小企業，日後卻達到了很多企業無法企及的高度。《華為内訓》這本書實際上是讓大家更加了解華為的成功其實是離不開任正非的哲學管理理念的。什麼是任正非的哲學管理理念？我們提煉了五個維度：

• 第一灰色管理
• 第二叢林法則
• 第三居安思危
• 第四靜水潛流
• 第五不追求完美

灰色管理

首先我們來看什麼叫做灰色管理。其實我們在做許多事的時候，往往會因為太直接的緣故，導緻這事最後辦不成。因此我們采用一種變通的方式來處理事情，這樣反而會更快的達到自己的目的，這種思維方式如果運營到企業管理當中也是适用的，任正非就把它叫做灰度管理。

灰是灰色的灰，也就是說很多事别非黑即白，任正飛一直認為，在企業管理的過程當中，非黑即白的這種認知是不可取的，管理過程當中一定是存在灰度的地帶。

那灰度是什麼？灰度其實就是一個尺度的問題，管理者通過精準的把握這個尺度，将各種影響組織發展的要素都結合起來，形成一個相對和諧穩定的狀态！灰度管理其實說的是任正非對華為管理層的要求，任總經常說，對于正确的方向，我們一定是堅定不移的，但是沿着這個方向走向成功的過程，他可不一定是一條直線，也許是不斷地左搖右擺的曲線，在某些時段甚至還會畫一個圈，但是我們離的遠一些，站得高一些，跳出畫面來看的時候，你會發現方向是緊緊指着前方的。

這其實是灰度管理的哲學高度所在，在這個過程當中，管理者需要通過妥協的方法來尋找合适的灰度，保證員工能夠始終站在統一戰線，以達到想要實現的組織目标。

華為在發展初期的時候，主要是專注研發數字交換機，當時是基于“農村包圍城市”的戰略，華為早期一直把目光放到了農村市場，到了1995年的時候，華為的銷售額已經達到了15億，大部分是來自于農村市場的，而1996年到1998年，華為先後和長江實業以及俄羅斯政府進行合作，這使得華為自己的産品向國際化市場邁出了一大步！

又過了幾年，華為在亞非拉市場披荊斬棘，收獲頗豐，這時也不再隻是生産數字交換機了，軟件服務、解決方案、手機領域遍地開花，布局越來越多，規模也越來越大。到了2008年，華為被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司之一。2010年華為首次入圍财富雜志世界500強企業排行榜，也是500強當中唯一的一家沒有上市的公司。2012年7月，華為成了全球第三大智能手機生産商，僅次于三星和蘋果，而如今的華為，已經成為了一個年銷售額近6000億的跨國公司，是一個真正意義上的巨人企業！

在華為的發展過程當中，我們會發現華為創立的初期一直是崇尚“狼道”的，一味強調進攻性。可是随着内外環境都在發生變化，任正非也開始倡導對内對外要有妥協精神，打造“合作到競争”這樣的一個特殊的華為戰略。

什麼叫合作到競争？其實就是保證華為和競争對手基本達成了動态平衡，華為内部叫“動态的戰略平衡”。所以華為也轉變了過去一直以經營擴張為主的戰略，着力打造全球化企業的管理體系，最終在擴張和精細化這兩件事都沒耽誤，形成了華為獨到的戰略平衡，這是華為灰度管理給華為帶來的甜頭。

華為在人員管理上，任總也采取灰度管理的方法，用兩分法對待每一個人。兩分法就是别一刀切，用全面和發展的眼光看待每一個人的工作，從而激發員工的信任感，并且有效釋放出對方的潛能。

一方面，華為一直在求同基于核心價值觀的認同和統一，比如說奮鬥者為本的理念就是一種統一的文化符号，而另外一方面華為積極存異，存異就是以人為本，注重人的個性化，兩方面合起來就是“求同存異”。

關于灰度管理在這本書裡頭其實有了三層最重要的闡述：

一層叫做灰度管理是為了解決組織間的矛盾的。

第二層闡述指的是管理者得有個目标，目标是圍繞着共赢共識的原則進行的，這樣灰度管理才有意義。

第三個是領導者需要有相當高明的管理技巧，把握好手段和尺度，才能進行灰度管理，否則這灰度管理容易就弄成黑色的。

所以我們看任正非的哲學管理理念，灰色管理永遠是放在第一位的，水至清則無魚。但是存異的過程當中不能不求同，該穩定的核心價值觀必須穩定，該統一的企業價值認同感和信念必須要統一。

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叢林法則

除了灰色管理之外，任正非還有一個哲學理念叫做叢林法則。自然界當中“弱肉強食、優勝劣汰”當然是叢林法則，生命其實也有新陳代謝的自然規律，這些規律任正非認為都是用的，他覺得這個企業始終需要向前發展，這時候就需要優勝劣汰，要有新的血液、新的力量。

如果全都顧全老功臣，新人就很難有上升通道，也培養不起來，這樣時間長了，對企業的發展十分不利。對于企業家來說，淘汰老功臣這樣的決定不容易做，但随着企業越來越大，這種決定企業家又不得不做。

那麼在新老更替的過程當中，究竟如何讓這種更替可以無限循環下去，并且健康循環下去。好的制度是需要好的人來維持的，企業發展說來說去就是人的發展，發展進入到一定水平的時候，很多制度和人慢慢從推動力就變成阻力。這時候就需要引入新的人才，創建新的制度。

可是替代的過程需要企業家的哲學智慧，這種替代性的周期性循環在華為表現得很有代表性。華為從當年2.1萬的注冊資金做到15個億，再做到6000個億這個過程當中，和任正非一起創業的，一起走過最艱難歲月的那些老員工，其實慢慢可能都不能再适應公司新的發展。他們那個時候位高權重，薪資也好、職位也好、包括獲得公司的股份也好，肯定比别人多得多。這時候如果總照顧着他們，他們就會倚老賣老阻礙新政策實施，也讓新人覺得公司很多技術創新、包括新人的上升通道，都不夠符合國際化。這時怎麼辦？這時候既要考慮到老員工的感受，同時又讓新員工能夠有一個上升空間！

1995年12月，任正非就提出了公司領導層集體辭職再就業敬業的想法。在1995年來講，這可是一件非常大膽的嘗試，意思就是要對幹部進行重新考核了。這些老員工股權收益大，工資獎金有很大的保障，處于少幹活多拿錢的工作狀态，物質滿足又消磨了他們的進取心，工作也沒有那麼狼性。這時候要是不用這種公司領導層集體辭職再就業的這種重新考核的方法，恐怕會讓新人就會覺得很不公平。

很多新人公開質疑公司以前的選拔制度和獎勵制度，他們覺得有很多老員工能力非常差，然後他們當管理者。我們很多新人能力很突出，但是卻一直提拔不上去，要是任正非對此不作為，那他們就都不幹了。

任正非對這些質疑非常關注，到了1996年1月的時候，華為公司市場部先開始實施先辭職再重新就業計劃。上到時任華為副總裁孫亞芳，下到各個區域的辦事處主任，所有幹部主動辭職了。他們同時給公司遞兩個報告，一個叫述職報告，一個叫辭職報告。公司以述職報告中拟定的工作計劃為準，對這每個人開始考核，在考核過程當中，評價要求客觀安排、要求合理。也就是如果你的述職報告寫得不好，那公司就直接批準你的辭職報告了。如果公司批準的是辭職報告，那這個員工就要離開原有崗位，甚至會被降職處理。

也正是因為這個原因，很多員工直接選擇了離開公司。他們覺得這太羞辱人了，自己給公司開疆拓土，公司怎麼這麼對待自己。但是也正是因為這麼一折騰，讓很多新人工薪崗位煥發了新活力，該認可的認可，該獎賞的獎賞。這樣給公司大清洗，一下子讓公司的活力重新煥發生機。這種制度某種程度上看起來有點不近人情，但是卻對華為成為了今天的華為起到了重大的作用。

叢林法則是一個一說就能明白的道理，可是有幾個人能夠真正做到像任總這種管理哲學的大智慧、大手筆的呢？

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居安思危

任正非的哲學管理理念當中的第三點叫做居安思危，這道理更是婦孺皆知。可是寫書的作者和真正能開疆拓土的企業家，區别就在這，你明白的事你未必能做得到。

咱們先來看兩組數據，中國中小企業的平均壽命其實隻有兩年半，中國集團企業的平均壽命不過就是7、8年，而歐美企業平均壽命都在40年以上，日本企業的平均壽命更達到了58年。第二個數據是2015年底日本東京商工研究機構的大調查顯示，在日本一共有21666家企業超過了150年的曆史，2016年将有4850家企業過自己的150歲生日，2019年更有7568家企業過150歲生日。而中國目前為止超過150年，企業的老字号企業隻有五家。

所以問題就出現了，為什麼中國企業的壽命和日本企業的差距這麼大？任正非認為這裡一個重要的原因，是因為中國企業家缺乏危機意識。對于中國的多數企業來說，很多企業家喜歡談理想談發展，卻忽略了一個最根本也是最嚴重的問題，就是自己得能活下去，自己還能活多久，很多企業家根本不想這個事，甚至覺得根本不用想。但凡是這麼想的企業，最後都在發展過程當中，大多數被淘汰了。

2001年4月24号，任正非任總發表了北國之春一文，這個文章當中他就寫出什麼叫成功——是像日本那些企業那樣經曆九死一生，還能好好活着，也許這才是真正的成功。華為要是按這個标準，應該說還沒有成功，隻能說是還在成長。

但是經過分析，任正非發現在近十年的時間裡，華為都沒有遭遇過什麼太大的危機，或者說沒有經曆像日本企業那種九死一生的嚴酷考驗，這應該說是一種幸運，但也是一種不幸。任正非知道華為的寒冬始終都會到來，總有一天企業會遭遇前所未見的巨大危機，而到這個時候企業能否做好準備面對并且迎接危機就變得非常重要了。

任正飛有這樣的想法，很多華為人覺得很不适應，有些人覺得任正非有些杞人憂天，畢竟沒有人會在一片良好的發展勢頭當中，願意唱衰自己的企業。

而任正非覺得，危機意識太重要了，不僅是重要，而且絕對是必要。因為無論是多麼偉大的公司，早晚有一天會走向滅亡，當年在全球市場上呼風喚雨的手機巨頭諾基亞，不也是說沒就沒了嗎，所以任正飛覺得任何一個華為人都要以史為鑒，以知興替。這才是培養危機意識的原動力。

也正是因為任正非有這種危機意識，并且努力預防，華為才一直注重科學管理體系的打造，花費很多年的時間引入先進的管理制度，改良管理方法，從而确保華為能夠以最好的姿态進入即将來臨的的“冬天”。

所以我們看看“居安思危”，知道這個道理，我們得做。究竟是知難行易還是知易行難？很多人說知易行難，知道這個很容易，做起來很難。但我認為是知難行易，沒做的人就是不知道知識行之始，行是知之成。行動才表示我們的知道真正落地了！

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靜水替流

接下來就要說說這本書裡我最喜歡的部分了——靜水替流。有一句話叫“低調做人，高調做事”。對于華為和任正非來說，不管是做人還是做事，其實他們一直崇尚極其低調。任總幾乎是從來不出來接受任何媒體的采訪，始終相信隻有安靜的水流才能在不經意間走得更遠。

正是他的這種想法，不僅自己很少接受媒體的采訪，華為公司也很少出現在媒體上。很多公司在尚未取得成績之前，迫不及待展示自己多牛、多好，華為恰恰不這樣，華為的低調是反其道而行之。正是華為的不聲不響，這使華為的崛起讓很多人看起來覺得太突然。有時候對于一個企業來講，也許隻有在不為人知的情況下，才能争取到更多的發展時間和更好的發展空間。

2010年，華為第一次入選世界500強公司，内部有一位高管走進會議室，然後非常平靜的說：“告訴大家個壞消息，公司進入世界500強。”如果換成是其他公司，也許應該會買幾瓶香槟或者搞個晚會慶祝一下，可是在華為整個辦公室裡一切都顯得很平靜，沒有人歡呼，也沒有人因此停下手頭的工作。大家就這個話題繼續讨論，所有人聽完消息之後就各就各位繼續工作，然後平時一樣度過了平淡而有序的一天。

這種冷靜對于一個企業來講非常了不起，對于競争對手來講，這是極度可怕的，這也顯示出了一個企業應有的定力和覺悟。想做到這點太不容易了。所以我們看“靜水潛流”，這是整個這本書華為内訓裡給我觸動最大的篇章，比起那些很多還沒有什麼實際成果就開始拼命宣傳，認為“酒香也怕巷子深”的公司，華為在這一點上更有獨到的見解。移動互聯網時代，滿足用戶需求才是真正的道理。練好本事，讓自己的企業經得起風吹雨打，才是持久發展的關鍵。

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不追求完美

最後我們說說最後一個維度——不追求完美。很多創業者遇到的最大的障礙，就是過分追求完美。而任正非卻說，華為之所以能夠超越西方公司，原因之一就是不追求完美！

他認為至少有兩點，第一點就是世界上根本沒有絕對的完美，追求完美隻會讓自己陷入到極端的事物主義。記住這句話，極端的事物主義就是形而上學，為了做事而做事，為了排兵布陣而排兵布陣。

第二點，完美可能缺乏實際的戰鬥力和競争力，在這方面華為手機是最好的例子。

華為手機在手機市場上應該是後起之秀，華為起步的比較晚，但是由于擁有成熟的技術和生産線，以及強大的品牌影響力，華為手機從設計生産之初就受到了各方的關注。可是當産品最終出現在市場上的時候，還是有人指出說華為手機各種缺點，建議華為繼續持續改進。

經過了幾年的發展，華為手機如今已經成為性價比較高的手機了，各方面改的很多，進步也很多，不過華為手機的所有改進都是适度的，而不是盲目追求完美，這也是為什麼很多人吐槽華為手機總是不完美，華為手機卻悄然進入中國手機市場的前列的原因。

所以最美的狀态并不是完美無瑕，而是對缺陷有适度的控制，因為有的時候缺陷才是一種最佳的狀态。當然，這對很多創業公司來講很難做到，這需要一個成熟的企業家力，跳出畫面看畫，這是一種智慧。

我們總結一下今天這本書《華為内訓》，實際上我們可以從《華為内訓》中看到的是任正非先生對企業管理的五個哲學觀點。

• 灰色管理
• 叢林法則
• 居安思危
• 靜水潛流
• 不追求完美

最後我們還是引用任正非先生當年在《北國之春》當中的名句來作為今天“創業精讀”的結尾：“華為存在的問題不知道要多少日夜才能數清楚，但隻要我們不斷的發現問題，不斷的思索，不斷的自我批判，不斷的建設與改進總會有出路的。能救華為的也隻有華為自己的員工，從來沒有什麼救世主，也沒有什麼神仙。要創造美好明天，全靠我們自己。高科技企業以往的成功往往是失敗之母，在瞬息萬變的信息社會沒有誠惶誠恐者才能生存。”

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