從精益一詞的誕生，發展到今天的精益生産管理；精益生産已經不單單是一種生産方式，而是一種精益管理思想，也是一種企業戰略管理原則。企業要想把精益生産成功的實施到自己的生産企業中，就必須全面的認識精益思想，認可精益生産管理原則；才能夠發揮出精益生産的核心力量。

從認識到精益生産到實現精益生産的價值，精益思想貫穿了企業運營管理的整個管理流程。也就是說企業從上到下的員工需要全員共同參與，學習精益思想；從産品原材料到送貨到客戶手中的服務過程，涉及了公司的每一個部門，每一個人。實施精益生産需要管理層人員身體力行的支持和決策，國内很多企業實施精益不成功很大原因是因為管理層人員不行動的原因，精益生産不單單隻是一種生産方式，不能夠直降目光放在車間生産現場；需要精益管理系統和管理層人員做出及時且相應的轉變。在實施精益生産的道路上還有需要我們需要學習的經驗，小編接下來分享的是關于消除車間浪費和實現精益生産管理IDE八大原則有哪些？一起來看下吧！

對于精益生産來說，隻要是超出增加産品本身價值的必須性都是浪費，例如說：物料、人力、機械設備、場地以及部分時間和溝通的部分都是浪費。因此，精益生産中所指出的浪費分為八大種類，分别為：修理的浪費、加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、過度生産的浪費、等待的浪費以及管理的浪費，俗稱為八大浪費。這些浪費需通過低庫存、看闆管理等管理制度曝光，然後徹底消除。很多企業對豐田的任何人都可以停止生産線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于将問題曝光，督促大家迅速解決。

了解過pdca的都應該知道戴明環管理大師，他曾經說過這樣的一句話“員工隻需要對15%的問題負責任，另外85%規則于企業管理制度流程”。什麼樣的管理流程就會産生什麼樣的績效。很多企業出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工隻好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生産，生産與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生産，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生産都會造成損失。過去豐田使用“看闆”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。

标準化的作用是不言而喻的，但标準化并不是一種限制和束縛，而是将企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，标準化也不是僵化、一成不變的，标準需要不斷地創新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有标準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續地進步。

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍内自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其内在的原因，隻要找到原因施以對策，下次就不會出現了。精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業隻雇傭了員工的“一雙手”。

随着企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越複雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。

很多國内企業在實施精益生産時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目标，将庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生産的目标是降低整個供應鍊的庫存。不花力氣進行流程改造，隻是簡單地将庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。

有相關數據顯示在豐田，平均每年每人提交10個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。精益生産本身就代表了精益求精、持續改善的内涵。精益文化裡面有兩個突出的特點：“自我反省”和“現地現物”。豐田認為“問題即是機會”—當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業内廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。“現地現物”則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種“現地現物”的工作作風可以有效避免“官僚主義”。

精益生産說起來容易，做起來難。成功實施精益生産管理模式還需要在以上這些精益思想、原則和準則的指導下學習和實踐一些有用的工具和方法。學習以及對企業特點認知是一個漫長的過程，必須有耐心。以上就是小編分享的從消除浪費到實現精益生産管理的八大原則相關内容，如果你對精益生産管理系統或者車間現場管理、安燈異常管理有什麼疑問，可以評論留言或者私信小編，有問必答！

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