（2019.06.07/mutualhunter/author: 職海領航小助手）

HR職享說

OD變成了香饽饽？ OD到底要做啥？如何從大處着眼小處着手逐步提升對OD的認知，如何既懂組織又懂人？

《HR職享說》本期直播，主持人：季超，特邀嘉賓金敏、荞麥通過一直播APP：53800488與我們分享OD到底是什麼鬼，讓我們一起走進HR的世界。

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一、都說做OD年薪百萬起，真實情況如何？

1. 從職位描述說起，需要思考招來的OD能否勝任此角色，OD屬于戰略發展VP的高度，全系統的OD更在國外企業OD角色者向CEO彙報，OD崗位在國内有一定的飽和度，在國内需要看OD角色的能力，向HRVP和HR負責人彙報。

2. OD在國内企業更多考研的是此角色是否有和高層對話的能力，硬核OD的言論說，一個好的OD可以做CEO的事情，上接戰略，下接組織執行。

3. 在現今OD膨脹時期，轉型OD要了解OD具體所做的事情，需要具備的能力項，何種角色轉OD會更好，好的OD不僅要理論紮實，還要有實踐的基礎;不僅要掌握組織發展的工具，還能将其進行轉化落地。

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二、TD、LD與OD的區别？何種角色轉OD更好？

1. TD（Talent Development） 、LD ( Learning Development ) 、 OD ( Organization Development )， OD的差異角色定位在于TD和LD是OD的子集，他們作用于組織發展，是OD的有機組成部分。

2. TD、LD和OD皆與D有關，提起發展與人才、學習有一定的關系， OD的成功角色更多的是業務主管轉身，因為流程、人、任務是個非常完整的結構，對驅動團隊完成績效任務有經驗和感受。

傳統的LD或TD更多的是個體的學習包括個人發展計劃和落地計劃的改變，OD則與BU head、組織績效項目息息相關。

OD的職責是能夠準确并深入了解組織要素之間的關系，提高組織健康度和組織能力。

3. OD某種程度上相當于 Business Leader 。優勢在于對人的敏感度，對人、流程、績效的洞察，OD可以洞察人是如何成長的，如何承載起業務的壓力，懂業務懂戰略更具備做OD的優勢。

三、OD是由哪些工作組成的？

組織由人組成的，它會受戰略、人、文化的影響，受于組織的有機組成部分。

所以在組織變革中，OD會從不同的角度切入，自上而下設定戰略方向，自下而上反饋戰略執行效果，由外而内提升組織效能以适應生存，由内而外轉變文化以适應及不斷疊代創新。

OD 是個大而全的概念，在做的過程中，把組織想象成人體組織，OD實踐者要清晰知道組織在什麼階段，正在接受什麼挑戰，應該做什麼以應對挑戰。

1.首先要做評估。假如你去跑馬拉松，以前從未跑過是否要考慮何時開始第一步，組織它是一個有機的、人為的、長期幹預的過程，在跑的過程中誰來評估自身身體狀況，這也是OD在組織中做的。

2.其次要把握動态平衡點。現在是否适合跑馬拉松，體重是否要減，飲食是否需要調整，如果體能上升是否要做運動，做運動期間心跳加速身體肌肉會出現酸脹疼，有一些力量會驅動變化，有些力量會阻礙變化，其實它是一個系統平衡的過程。

OD實踐者需要清晰自己的商業場景，選擇自己所擅長的細分領域進入，這時要思量所要達成的目标，在過程把握系統的動态的平衡點。

譬如：

設計戰略需要誰來做，如何促進各個職能負責人之間更好的對話，構建有效協作的變革網絡；

面對中層員工比如領導力發展項目的時候你的腰部力量是否能夠支撐大腦去驅動四肢，如同戰略如何有效落地；

OD在其中就相當于橋梁，如果是基層員工，你的手能夠伸的多遠，你的腿能夠跑的多用力，可能就有很多學習發展、培訓、輔導如何做，就像企業如何将執行力效率不斷提升，這都屬于OD概念裡面。

如果把OD過程比喻成一個想要更健康，更強壯的話，必然要改變現狀裡的所有要素和動态過程，調整飲食、睡眠、精神狀态等系統幹預的完整過程 ;TD和LD則更像是各個不同的專項訓練。

在OD的系統論下，最終讓人體組織發揮出達成更健康、更強壯目标的最大效能，如同組織追求更有競争力、更健康或更具有創新的目标。

Tips：HRBP與OD有何關系？

HRBP到底應該做什麼？BP是個僞命題嗎？BP擅長業務的某個闆塊，企業初期發展階段，BP更偏向于招聘，在企業組織發展和人才發展期，BP需要對組織設計、戰略承接有一定的了解，

所以從某個意義上講BP天然和業務接近，BP更了解業務的走向和痛點，OD更多的站在專家輸出建議的角度能夠更好地把方案進行落地。

BP沒有标準的定位。要根據企業戰略、業務發展介入人才盤點。

四、OD如何呈現角色定位？

1.OD需要做組織設計、戰略變革、組織變革，同時也要承擔教練和顧問的角色和催化劑的角色。幫助新加入的高管更好的産生化學反應。

2.做OD，比如顧問和教練，顧問有内部和外部顧問，傳統公司給到顧問的是就某一階段的發展，要達成某一階段的目标中間會有很多的任務、人、結構，顧問會診斷出下一步會發生什麼。

如何達成某一階段的組織發展目标,顧問會給出專業的建議，最終完成任務的交付。

教練在組織發展中也是一個常見的身影。

教練會構建一個環境，支持群體能夠改變原來的行為習慣形成新的習慣已獲得新績效結果。

教練在OD中承擔促進對話的工作，幫助團隊建立足夠信任關系，彼此了解，構建良好的對話機制，做好變革準備度，而後進行OD診斷工作。

OD進行診斷以後，教練同時承擔建立有效的協作機制，共建願景，支持團隊産生行動計劃，并進行跟進和持續有效推進變革進度。

五、OD和企業文化之間有什麼關系？

1. 企業文化是由不同的因素組成的激勵機制，如團隊規範、思維習慣、信奉的價值觀等。

文化不是一個虛的文化，也不是符号的存在，在OD實踐中從戰略的制定、溝通，組織内部的協調、團隊的合作，如何能夠與員工更好地互動，需要從企業文化進行滲透。

2. OD從組織文化入手的原因在于，若新加入公司的員工無法快速融入業務可以先從組織文化入手，通過文化了解團隊與組織的氛圍幫助其快速融入從而更好地推動後期的項目。

3. 員工無法快速融入企業文化，新員工流失率高，HR無法切入等現象，OD實踐者需結合企業的生命周期。

新員工在入職前面試官、宣傳給他的印象、體驗是否一緻，員工在公司适應期間是否有正向的帶教，同時OD可以在公司的離職訪談中進行深挖員工提離職的原因，用員工自己的聲音做反饋。

（組織發展不會脫離個體、組織、團隊的角度，新員工的發展、培養屬于TD做的，新員工的成長需要給他一個導師，如華為配備導師，從新員工入職讓他意識到每件事情和他息息相關，讓員工給到創新項目發展建議，給新人呈現的舞台，告訴新員工所能獲得的好處。對新人來講，如何看待彼此的協作，與個體有高度的關聯性，從而讓新員工融入其中）

六、組織變革和重塑中，OD到底做的是什麼？

1. 要有對人際關系的洞察，對于在變化中牽涉到利益和權力的相關者進行權衡。公司發生重塑，OD屬于組織内的高危人群，在組織變革的風口處，OD作為組織發展的實踐者，要能夠對組織進行快速診斷。

2. OD要能夠把組織變革中變化的部分轉化為團隊的支持力量。組織編變革需要有強有力站台的人。

OD要明确組織驅動的方向，戰略要清晰，不能被革命，協調好各部門的溝通促進變革時期轉化更大的效能。

3. OD要幫助組織及時止血。發展在前變革在後，選拔在前發展在後，影響組織發展的人要及時阻止，選擇更适合的人加入。

4. OD要作為催化劑幫助管理者做一些診斷，讓新加入的高管快速融入文化。團隊振蕩期，空降高管不能融入其中對内部影響會産生蠻大的損失，OD實踐者結合業務計劃做建設融合。

七、目前在做TD，再往OD發展，如何做？

1. 系統的知識理論學習很重要，不要被TD的Title所局限，具體要看做事情的本身，企業戰略目标的拆解需要和财務以及戰略部門進行協商，從而再進行組織崗位的設計和組織盤點。

2. OD可以解決企業很多現實具體的問題，轉做OD，OD實踐者要成為企業變革的發動者， 轉崗任務可利用内外部的資快速掌握自身不熟悉的業務。

不要為了做事情而做，要思考如何能夠做出有效協作，培養自身的業務交付能力。

3. 可以利用經驗熟悉OD崗位中不熟練的業務，了解組織氛圍和組織效率，OD職位能力的提升70% 來源于實戰，在實踐中積累經驗，不斷地做改善。

4. 把握機會和經驗，利用資源，幫助組織更好地溝通。

與職能部門的一把手和創始人多交流。在企業急速擴張階段很多事情比較難把關，了解業務關鍵點探尋問題并找到與創始人契合的點，建立良性溝通。

八、OD人才必備的能力有哪些？

OD的入門條件和基本要求：戰略拆解者但不是戰略制定者；組織的效率和效能的實現者。

當組織發展處于初創時期的過程中，一般不會有這樣奢侈的配置；在組織急速發展或者轉型的過程中，會引入OD的角色。

OD所需要具備硬核任務：

1.OD實踐者需要具備結合内外部的業務數據做商業分析的能力；OD實踐者需要具備做組織設計、戰略的制定的能力;在各部門兼并整合的過程中做好人才配置。

2.OD實踐者需要具備快速學習的能力，如何能夠和個人之間進行有效對話;在設計項目的過程中成為流程的專家而非工具的提供者，驅動所有的技術人員共同參與戰略會議。

3.OD實踐者需要洞察商業，了解商業模式，梳理崗位，設置職能部門，作為軍師幫助團隊出謀劃策，為組織增加價值。

OD所需要具備軟性人力洞察：

1. 溝通力。作為最基本的底核能力能夠及時促進各部門、團隊之間的有效溝通。

2. 協調力。能夠協調各部門，組織與團隊個體之間的協作。

3. 人際洞察力。能夠通過多視角的觀察力, 用老闆的視角看問題，站在社會、國際的視角看問題。

4. 判斷力。能夠判斷組織變革中建設評估系統，從表象找到問題的本質。

5. 學習力。能夠不斷地通過知識疊代快速适應組織的變革和發展。

6. 覺察和反思力。能夠結合業務提升對團隊重大決定和事故的覺察和處理。

7. 促進對話的能力：能夠将價值觀相同之人整合在一起共同做事。

組織發展是個高危的事業，企業在發展中不可避免會遇到組織的變革，硬核能力和軟性人力洞察必不可少。

祝願每一位OD實踐者都能夠練好自己的功夫，在推動任務和交付的過程中找到平衡度，提升自己在組織中的影響力。

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