紅網時刻新聞7月4日訊（記者 向婉 通訊員 何小芸）消費行業的增長曲線，和TMT行業是不一樣的。TMT有些好的投資項目，能夠帶來指數級增長，但消費品牌增長初期是平的，開第一家店和第三家店，可能需要兩年時間，開到第十家需要三年時間，往後發展速度逐步加快。如何對一家消費品企業進行價值判斷？

看看以“手打檸檬茶”出圈的檸季，來感知品牌現在應該做什麼。

從2021年2月在長沙開出第一家門店以來，檸季在後續一年時間裡，門店覆蓋到華中、華東、西南市場。截止今年6月份，檸季門店簽約數近600家。或許，在大衆印象中，會給檸季貼上網紅标簽，但在深入理解了他們做的事後，卻發現他們在做一件很重的事情——“農業科學”。

對于要做成這件事，檸季打算投入多長時間。檸季創始合夥人汪潔的回答是：“我們研究農業科學，就是想把品牌壁壘加高，我們是有耐心和長久規劃去做的，投入3年、5年或10年，甚至更長時間都是ok的，用時間來做壁壘。”相較于流量和眼球效應，檸季或者更适合于“專業主義者”的标簽。接下來我們也将用框架化的價值分析，去理解檸季的增長邏輯。

首先，是消費的剛需，非周期性或非季節性。

在經曆上海本輪疫情後，沒有被記起的消費品品牌可以說是僞剛需。封控期間，幾乎看不到大家囤新消費，更多的是高價換可口可樂，囤老幹媽，團奶茶，還有煙和酒。在絕對的剛需面前，從生存物資到上瘾品類，過往熱議的新消費賽道，顯得不那麼重要。産品之上是品牌，品牌之上是品類。要理解檸季的增長，需要回歸到品類認知上。

提到檸檬茶，我們的元認知是什麼？清爽解膩，富含維C；不可食用，适合茶飲。

因此，檸檬茶是天然的高頻、剛需品類，這裡面有兩個分析論證邏輯：

①VC是檸檬的天然記憶，檸檬茶本身有着“健康”的認知标簽；

檸季手打檸檬茶通過手打、手作、爆錘的方式，讓真材實料、匠心呈現、沒有添加的健康認知，被進一步放大，并符合當下低糖、低卡的消費訴求。因此，檸檬茶有着擴張的心智優勢。有人粗略估算過，以一杯600毫升、正常糖奶茶為例，其熱量在400卡路裡左右，一杯檸檬茶在140卡路裡左右。它具有一定的成瘾性，但卻不會有心理負擔。

以2022年6月數據為參考，檸季華中地區整體複購率為49.5%，近乎一半的消費者會成為顧客，而二季度整體複購率38.7%。在長沙一家檸季門店中，其六月複購率更是高達63.5%，二季度為51.2%。同比某一線奶茶品牌去年六月的數據，其活躍會員複購率為30.3%。檸季整體複購率比後者活躍會員複購率，仍高出近20%，可以看出檸檬茶品類的消費粘性。

此外，在受衆人群層面，相較于奶茶品類的消費人群聚焦在年輕女性群體，檸檬茶品類的受衆人群更為廣泛。在嶽陽開出五家檸季門店的合作夥伴A表示：“除了小女生人群外，檸檬茶品類的受衆男女比例比較協調，大緻是四六開，其中包含40歲-60歲之間的養生人群，這群人的‘元認知’裡認為，檸檬茶是健康的，平時在家也會泡檸檬茶，所以能看到60歲的奶奶會帶着孫女，買一杯檸檬茶。”解膩、清爽、低卡、健康，再加上一定的成瘾性，讓檸檬茶品類，能夠形成穩定的複購。

②檸檬茶解油解膩的屬性，與餐飲場景天然契合；

除了夏季解暑飲用、逛街場景之外，諸如火鍋、麻辣燙、酸辣粉和烤肉等高标準化、流行的中餐品類，與解油解膩的檸檬茶是品類CP。餐飲渠道調味品使用量，是家庭烹饪使用量的1.6倍，這意味着解油解膩需求，不大存在季節性影響。

正如喜詩糖果錨定于高頻、高溢價的送禮場景，當消費者在外出就餐場景中，對檸檬茶的價格敏感度更低，配合中端定價，能夠快速形成購買決策，這也能引出第二點。

在高頻餐飲場景之下，以及口味較重的中餐連鎖品牌普及，檸季手打檸檬茶能實現穩定的營收；

此外，檸季将略顯苦澀的廣式檸檬茶，進行口味改良，形成标準的、适合大衆的冰度和甜度，以口味本土化突破區域阻隔。當下，檸季在華中地區主做“加密”，做飽和攻擊，門店達到一定密集度後，不再新拓；在華東、西南市場主要拓新店，尤其是聚焦省會城市，實現增量覆蓋。

因此，健康認知、高頻餐飲場景關聯和突破區域阻隔，能夠成為支撐檸季持續增長的底盤。

同樣開出五家檸季門店的合作夥伴B，除了在大本營長沙開了四家門店外，也選擇在成都開出了第一家異地門店。合作夥伴B的開店邏輯正是來自于檸檬茶“解油解膩”的品類剛需——“成都的飲食習慣幾乎和湖南一緻，它還多了一個‘麻’的屬性，從火鍋、燒烤再到本土的缽缽雞，與檸檬茶是相搭的，而檸季的産品從包裝、視覺到口感，非常有網紅屬性，怕油怕胖的女生很容易接受這種口味、口感。”

其三，檸季擁有卓越的基因，特别是忠誠、勤奮的管理人員；

“我是一個組織者，不是一個管理者”，在被問及如何管理好428人的團隊時，汪潔曾如是回答道，“我自己有一個‘使用說明書’，就是專業之内你是老大，專業之外我是老大，我有不知情權，你可以不來告訴我，這個是我們在組織管理上的特點。”

我們曾經有一個觀點，對于創新、創意類行業員工的管理，“理”比“管”更重要，要理清業務流程和每個人的角色定位。在檸季的管理團隊中，大多數人都有創業經曆，其中不乏上市公司、知名餐飲品牌、互聯網公司和其他新消費品牌的核心管理成員，學曆水平集中在碩士和博士。其中，檸季合夥人、CMO譚力是位連續創業者，福布斯30位30歲以下精英，曾任鹿角巷聯合創始人，具有豐富的品牌戰略經驗，整合營銷資源，深耕消費者洞察、數智化營銷領域；檸季合夥人、COO金山，曾任新浪微遊戲CTO，多年遊戲行業及互聯網産業從業經驗，讓他能融合技術、産品、運營等方面優勢，具有更敏銳的戰略眼光和商業嗅覺，高效的決策能力及執行能力。

沒有江湖氣的團隊做不大，隻有江湖氣的團隊走不遠。創業的拼勁和一線成熟品牌的運營經驗，是新銳品牌走向大衆化品牌的關鍵。

同樣，在元氣森林的初創團隊中，管理團隊大多來自傳統飲料大牌企業，研發總監曾供職于雀巢，生産總監曾供職于可口可樂，銷售總監曾供職于農夫山泉，這使得元氣森林在初創階段，就能明确如何對接行業最TOP的資源，了解國際品牌的運營方法。

而回過頭來看檸季的護城河，正與喜詩糖果類似。喜詩糖果内部将品牌護城河，定義為一種愉悅的情緒，這需要品牌持續地交付優質的産品體驗，這背後是龐雜的管理細節，因為喜詩糖果做的基本是短保産品，對供應鍊的穩定要求極高，在公司待了15年-30年的員工比比皆是。

檸季構建的穩固護城河，同樣交付的是持續優質的體驗，這背後是檸季不斷把商業模式“做重”，追溯到産業鍊最上遊。在檸檬茶品類中，供應鍊端對應的水果，叫做“香水檸檬”。它是一個雜交品，基因不穩定。為此，檸季做起了“保種育種”的工作；在化肥選擇上，傳統柑橘類化肥，指向的是果肉變甜，而檸檬茶需要的是皮上增香，為此檸季包山頭研究化肥；在澆灌設備使用上，在1000多畝的優質種植山頭上，檸季的農業專家團隊發現，使用噴灑設備比滴灌設備，更有利于香水檸檬根系的生長......“我就覺得這個事兒，還是奔着長線去做，不然的話，短期内真地看不出太多東西”，在談及檸季在源頭做的事時，汪潔不無調侃地說道，“我們已經跨到源頭了，再往前追溯的話，就到‘玄學’了。”

除了在供應鍊上的“長線思維”，檸季也在持續強調賦能門店經營，汪潔闡述到：“曾經有個投資人問我，為什麼檸季很少在顯眼的位置開店，因為我不想看到一家品牌門店，營業半年後就退出了，這對品牌來說是很大的損傷，我們評估店鋪時，一定是評估它多久能回本，所以我們不太會去拿高租金低回報的門店，品牌不是用這種方式打出來的”。

例如在本輪疫情反複下，餐飲企業受到沖擊。為了穩住現有門店的經營情況，檸季将Q2的KPI設定為門店每日的商品銷售額，而不是新增門店數。對此，檸季在六月一日推出“檸寶節”活動，通過千萬級的費用投入，為門店增收。

談及檸寶節的意義時，檸季的合作夥伴A解釋道：“之前我會認為，檸寶節的充值滿贈和送周邊活動，直觀地來說就是讓單店賺更多的錢，但經曆過檸寶節的活動後，我發現身邊的人‘烏泱泱’地充值，不但自己充，還拿朋友的名額來首充，這個超出我的意料之外，它讓門店經營者更清楚地看到了檸季的品牌價值、消費人群規模；其次，這也讓我對檸季的未來更有信心；第三，除了拉新之外，客戶粘性和後續複購率也得到提升，檸季的健康心智無疑是正确的。”

之于檸寶節對門店的意義，合作夥伴B則用“強心劑”來類比——“在檸寶節活動後的半個月時間裡，我的營業額至少提高了80%，并形成了穩定的複購人群，我隻要配合檸季的節奏，都可以極大改善盈利情況”。在檸寶節活動之前，檸季團隊已和其進行過多次溝通，從廣告引流、小紅書/抖音探店，到門店視覺、引流宣傳和店鋪補貼。

在最新開出的成都門店經營上，合作夥伴B入駐的是當地一家主流商圈，商圈雲集了11家飲品店。入駐之初，其檸季門店營業額排在最後，幾個月時間裡攀升到中遊位置，以現在的增長速度來看，其門店預測七月末就能跻身到TOP3。

隻有當一件事情的本質是好的，時間才會幫上忙。同樣，回看檸季的增長底盤，除了持續的時間投入之外，還有管理團隊超出常人的付出、努力和堅持。

其四，回到行業基本盤來看，雖然茶飲市場不是TMT式的指數增長，但卻保持着穩定較快的增長率；

如果要給檸檬茶品類劃分不同的發展階段，可以有四個階段：

第一階段，起始于上個世紀六七十年代，檸檬茶成為香港茶餐廳的标配；

第二階段，起始于21世紀初，盒裝瓶裝即飲檸檬茶湧現，統一、康師傅在中國内地市場，完成了檸檬茶品類初始認知；

第三階段，是在2006年左右，“檸檬茶系列茶飲”開始出現在市場；

第四階段，也就是在當下，以檸季為代表的現制檸檬茶專門店出現。

因此，檸檬茶并非新物種，而是具有一定消費共識的品類。檸檬茶專門店是對檸檬茶的品類升級。在消費地域分布上，檸檬茶品類突破了地域限制。相較于喜詩糖果聚焦于西部市場，主要依靠節日送禮場景拉動銷售，檸檬茶門店分布沒有困在一線城市中，一線城市占比為20.3%，低于二三線城市23.99%和21.71的占比。

在穩定增長的市場中，品牌需要通過産品創新去“打江山”。檸季當前産品sku數為18個，背後的配方儲備超過2000個，并每周保持配方新增數超12個。此外，檸季研發團隊将檸檬茶産品需求和趨勢，量化為“視、味、觸”等維度的數據，讓感官認知的餐飲品類，成為理性化、數字化的溝通語言。

而每一款上市新品走向市場前，都要遵循互聯網産品開發邏輯，經曆“九死一生”，包括專業品評團隊内測、萬人參與公測，實現檸季産品池的“嚴進嚴出”。

檸季創始人傅傅所帶領的研發團隊，成員大多來自食品專業領域，研發投入遠超行業均值，轉化出穩定上新的“産品池”，給消費者帶來有口味記憶、高識别度的檸檬茶飲品，形成品牌的“爆款矩陣”。

合作夥伴B有感于檸季的上新速度：“檸季會根據不同的季節特性，上不同的新品，除了主打的鴨屎香茉莉、手打檸檬茶和神仙桂子油檸檬茶等主打産品外，還有一些季節限定新品，并會城市定制款單品，未來檸季也會推更多的适合本土口味的新品。”

在上新頻率上，檸季的計劃是月月有新品。相較于天天制作幾款單品，店員更樂意嘗試制作不同的新品，這種積極性也會帶動銷售的熱情。

在同質化的檸檬茶品類中，檸季的品牌心智打法，正在走出一條差異化的道路，并在資本市場得到認可。2021年7月，檸季獲得字節跳動、順為資本數千萬元A輪融資；僅時隔半年，2022年1月，檸季宣布完成數億元A 輪融資，老股東字節跳動再次增持，這也印證了檸季的發展潛力。

其四，穩定增長期且有穿透心智的品牌價值；

以《2021年中國檸檬茶品類與品牌發展報告》為參考，2020年中國内地市場檸檬茶門店規模在三千家左右，而2021年這一數字超過6000家，大大超過了現制茶飲市場27.8%的增速。

檸檬茶品類正處于穩定增長期。如果說，産品創意支撐着檸季的營收增長，那穿透心智的品牌價值，則是檸季的長期優勢。在品牌發展初期，成熟品牌的“大制作 大投放 大渠道”的邏輯，并不一定行得通。檸季合夥人、CMO譚力解釋道，檸季品牌策略更為看重的是，品牌如何通過二度傳播帶來品牌力的增量。

正如在解釋某國際運動品牌的成長邏輯時，有人做了一個形象的比喻——“他永遠盯着17歲的年輕人”。相較于出圈，檸季品牌奉行的是“先入圈，再出圈”，與國際滑闆節、草莓音樂節等渠道合作，并與調性一緻的品牌進行聯名嘗試。

視覺呈現上，檸季圍繞“探索、玩趣”，來升級品牌的視覺體驗。從熒光綠底色的潮酷VI、“暴打檸檬”IP形象出圈、店内整面的檸檬裝飾牆，到潮酷銀和檸季綠的搭配、以“太空艙”為靈感的門店原型、圓潤簡潔的品牌logo等，都在積極強調檸檬元素。檸季以視覺錘占據檸檬茶品類的關聯記憶，先塑造一種差異化的視覺符号，再将它植入到消費者心智中。選址策略上，檸季奉行的是心智上的飽和攻擊，即在一個區域裡，開出幾十家檸季門店，來支撐品牌的心智。

因此，品牌是企業最大的資産。在創建一個品牌時，我們需要一個“大創意”，例如通過占據一個品類，将品牌植入消費者心智中。而後品牌重複、重複、再重複地，将品牌核心價值傳遞給消費者，維護住這一強有力的品牌。

最後，是存續期内，隻需很少的額外資本，就能維持高回報率。

在傳統認知中，餐飲品類的擴張會陷入成本困境，即餐飲品牌擴張的規模效應不明顯，到一定規模之後，成本邊際效應就會遞增。

如何提升産品标準化程度，保障原材料供給，避免成本邊際效應遞增，實現單點複制和快速擴張的能力，這對連鎖品牌的擴張而言，尤為關鍵。在标準化方面，檸檬茶相較于其他現制茶品類，有着天然的優勢，其制作難度不大，所需食材也不會很多，這極大降低了開店門檻，這也意味其具備平價且下沉屬性。

此前，合作夥伴A也做了其他的餐飲連鎖品牌，而促成其與檸季合作的機遇，首先就是檸季的産品力，他回述道：“當時選擇檸檬時，長沙流行的基本奶蓋和果茶，在喝了第一口檸季檸檬茶的時候，就感覺很驚豔”。

此外，在了解檸檬茶品類的特質後，合作夥伴A便快速做了合作的決策：“第一，它的毛利比市面上的飲品更高；第二，制作流程更簡化，裡面摻入的東西沒有太多，制作時間、培訓難度降低了；第三，相較于部分連鎖品牌，檸季更強調抱着學習的心态深入到門店經營一線，督導下放到一線門店檢查并解決問題，從培訓教學、營銷打法，再到飲品的出品味道，對我個人而言，選擇檸季大大超過了當初的預期。”

原材料供給上，檸季的團隊也逐步鋪開了供應鍊的建設，種植了1000畝香水檸檬園。一方面是品質的把控，另一方面也為了成本的控制，為供應商争取到更大的利潤空間。對于檸檬茶品類而言，供應鍊建設非常關鍵，因為有着前車之鑒。2020年底的霜凍，曾導緻檸檬果産地歉收，導緻原本3-4元/斤的香水檸檬價格，暴漲至35元/斤。因此，隻有完善的供應鍊建設，才能抵禦外部不确定性風險。而采用“直營 合作”模式擴張的檸季，也在門店運營和門店擴張效率上發力。

在選址決策上，檸季根據美團經營數據、高德客流數據，助力商圈與定位确立，并在開業後第一個月、第三個月和第六個月，跟進門店經營情況，來持續疊代數字化選址能力；在門店運營上，檸季圍繞着門店高效、标準化運營來倒推産品邏輯，例如檸季門店隻選用香水檸檬一種鮮果，不調整冰量和糖量，确保出杯效率；在門店擴張效率上，檸季門店一體化軟裝，降低成本的同時，極大縮短裝修周期；同時，20平米左右的門店面積，也降低了開店門檻。

檸季當下從建店到開業的周期，大緻是21天左右。未來，随着檸季營建系統的充分應用，将開店整個環節流程化，在各個節點上設置關鍵人物，完善銜接階段的流程推進，開店周期有望縮短到7天。

無論是供應鍊設計，還是門店設計、産品邏輯，檸季在極力規避餐飲門店的“擴張之踵”，實現産能保障，降低資金投入要求，快速單點複制。快速單點複制的背後，是檸季數據驅動能力，突破地域限制。例如在合作夥伴B走出長沙，在成都開店時，非常看重檸季在全國茶飲市場的比重，例如開店速度如何？具體省份、具體月份的店鋪經營數據如何？銷售額、複購率和轉化率多少......這些數據會共享給合作夥伴，幫助其進行城市選擇和門店選址。在開放合作之前，檸季也會進入城市布局直營店，為後續合作夥伴建立标杆，并反饋到單店經營數據，包含選址情況、營業額數據和外賣訂單情況等等。

因此，雖然檸季和喜詩糖果處于不同品類、不同消費場景，擁有不同的商業模式，但他們的底層邏輯，某種程度上是相通的，概述而言便是：打造差異化心智，對區域市場逐步滲透，用标準和效率快速擴張，用更少的錢辦更多的事。

最近市面上傳來許多大消費賽道遇冷的消息，無論是新消費上市企業，市值較發行價腰斬，還是投融資案例減少，營銷成本難以負荷，抑或是消費決策正在讓渡于生活剛需。貝恩咨詢曾在2018年發起一項活動，跟蹤46個新品牌，到2021年，隻有17個品牌在保持增長态勢，其餘品牌要麼增長停滞，要麼黯然出局。

但那些符合長期複利模式的消費企業，終會等到時間的玫瑰。

投消費品不需要如此悲觀，而是能看清穿越牛熊的背後邏輯。正如在遇到喜詩糖果之前，巴菲特正埋頭撿拾地上的“煙屁股”，用投機的心态去賺價值窪地的利差。

最大的誤判是“估值錯位”，當你用TMT的風口論來進行消費投資，“自上而下”地追逐新概念和熱門時，就像是攀一座峰，哪怕趨勢向上，也可能會踩進深坑。

當下，消費行業的投資，更像是淘金沙的過程，需要有耐心地一遍又一遍地，以價值主義為網，篩除僞剛需的标的，最終找到那塊可以持續擁有的金石。相信，“人們對美好生活的向往”不會變，消費螺旋上升的趨勢也不會變，消費行業依舊大有可為。

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