直營連鎖、特許經營并不存在誰優誰劣，而是需要企業根據行業、産品特點和企業發展階段選擇最适合自己的拓展方式。直營連鎖和特許經營也不是水火不容，無法并存，企業完全可以在自建直營店的同時啟動特許經營，雙管齊下，齊頭并進。

選擇直營連鎖還是特許經營，首先要考慮産品和服務質量的可控度，也就是實現标準化的難度。一般來說，産品和門店形象的标準化較容易實現，服務标準化的難度要大得多。

因此以産品銷售為主的連鎖企業，特許經營可以作為發展的主推方式；以提供服務為主的連鎖企業，以直營連鎖為主、特許經營為輔，擴張步伐會更穩健。

其次要考慮門店擴張的成本。企業在規模小、産品定位不高的情況下，可以考慮放大加盟店的比例，在重點市場做直營、打樣闆，在其他地區大力發展加盟店，因為這個階段企業最缺的就是可供持續發展的資金，啟動加盟業務可以借助加盟商在市場中現有的資源，迅速擴散，快速擴大企業規模。

曾經服務過一家竹炭制品企業，因為單品價格不高，門店場地要求不大，包括加盟費在内的開店成本并不高，在開展特許經營業務之後，很短時間内就發展了幾千家加盟店。

需要注意的是，企業在不同的發展階段，最适合的拓展方式也不是一成不變的。連鎖企業的發展分為四個階段。

一、在連鎖企業發展的直營擴張區域布局期，應該以自建直營店為主。

《商業特許經營管理條例》第七條規定：“特許人從事特許經營活動應當擁有成熟的經營模式，并具備為被特許人持續提供經營指導、技術支持和業務培訓等服務的能力。特許人從事特許經營活動應當擁有至少2家直營店，并且經營時間超過1年。”

現在有一些急功近利的連鎖企業，剛剛達到法律規定的直營店數量、經營年限，取得了特許經營資格，就開始急不可耐地打廣告，跑展會，大肆招商。甚至還有些企業根本沒有取得特許經營資格，就已經啟動了特許經營。

這個時候，企業的品牌号召力不強，招商難度大，拓展工作難以展開，即便招到了一批加盟商，這些加盟商往往既沒有資金優勢也沒有門店經營經驗，綜合素質不高；企業也還沒有來得及從直營店的經營、管理活動中提煉出一整套系統化、标準化、可複制的連鎖運營流程與管理模式，并落實成條文，形成可執行的操作手冊。

沒有優秀的加盟商，企業又無法為加盟商提供完善的監督、管理服務，引導他們發展壯大，這樣“外行領導外行”的特許經營活動，結果不言而喻，注定雙輸。

因此，在連鎖企業的發展期，必須發展直營連鎖，自建直營店。自建直營店的目的有三個：一是連鎖運營系統的提煉與沉澱，二是品牌形象的樹立與提升，三是連鎖經營和管理人才的培養。

這三項任務都是連鎖企業在創業期必須重點解決的問題。如果沒有解決這三個問題，企業就采取特許經營的方式擴大門店規模是很危險的。

二、在連鎖企業的樣闆複制全國拓展期，可以用大規模發展特許經營的方式實現企業的跨區域擴張。

在連鎖運營流程成型，品牌具備一定号召力并擁有一定數量的人才儲備之後，連鎖企業就可以考慮用大規模發展特許經營的方式實現連鎖體系的跨區域擴張了。

一方面，特許經營可以實現企業規模的迅速擴大，形成規模效應。

另一方面可以解決公司的資金壓力。

而且這個時候企業在特許經營活動中擁有更強的話語權，選擇加盟商的時候更有餘地，可以篩選出一批高質量的優秀加盟商，即使某個加盟商不做了，也可以很快尋找其他的加盟商填補這一塊市場。

這個時候，連鎖企業并不能停下自建直營店的步伐，尤其是在重點市場，連鎖企業一定要開發出一批高質量的直營店，把核心市場牢牢掌握在自己手心裡，這樣既能增加加盟商的信心，也能以防萬一，避免出現有朝一日加盟商反客為主，企業反倒受制于人的不利局面。

總的來說，這個階段加盟店的數量增長要遠遠高于直營店數量增長，加盟店在整個連鎖體系中的占比會越來越高。

三、在連鎖企業的品牌運作全國整合期和規範優化資本上市期，可以放緩特許經營步伐，用收回門店、加盟回購的方式減少加盟店在連鎖體系中的比重。

加盟店越多，管理難度越大，連鎖體系的穩定性就越差，而到了這個時候，連鎖企業已經擁有了強勢的連鎖品牌，成熟的經營管理模式和雄厚的資本實力，有能力實現品牌的跨區域經營。

而且大多數連鎖企業在品牌運作全國整合期就開始籌備上市了，而企業規模和自營店面在全部銷售終端中的占比，是監管部門上市考察的兩項重點指标，也是投資人重點關注的兩項指标。想要上市融資，企業就必須主動對加盟店進行優化。收回經營效益低下的加盟店不再續約，采取合資、收購等方式實現重點加盟店的直營化，從而減少連鎖企業對特許經營業務的依賴并強化連鎖總部的管理力。

總結：當今企業之間的競争，不是産品之間的競争，而是商業模式之間的競争。

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