關注【本頭條号】，私信“落地”二字領取員工績效、績效管理、股權合夥人全套視頻學習！

有人問任正非商道是什麼？任正非說，我們哪裡有什麼商道，就是為客戶服務而已，華為幹部八條中的第一條明确規定，絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，要把精力用在服務客戶上。

因為在華為看來，除了為客戶服務之外，其他的一切都是次要的，從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，那麼利潤隻能從客戶那裡來，任正非從不站在道德的制高點談華為，他承認華為是要掙錢的，因為要生存，華為人要吃飯，還要養家糊口，隻有做好服務，把産品做好，赢得客戶，華為才能夠生存下來。

所以說，以客戶為中心的核心價值觀，是華為永遠不可動搖的旗幟，為客戶服務的含義之一就是要給客戶提供好的産品，如果公司生産的産品、提供的服務不能滿足客戶的需求，那麼這個公司就沒有存在的價值。

作為一個商業機構，公司隻有滿足客戶需求才能盈利，就是說你要真正地為客戶提供滿意的産品，現實中有很多公司很會搞客戶關系，什麼請客送禮，約客戶喝酒吃飯等等，這當然都是必要的，但是你酒喝的再多，飯吃的再好，不能滿足客戶的需求，不能給客戶提供合适的産品，或者你公司生産的産品根本就不是客戶需要的，那麼客戶就很難買單，這個産品就沒有價值，也沒有辦法産生利潤。

華為一開始生産的是程控交換機，當時中國正處于從模拟交換機到數字程控交換機的轉換期，所以國家每年有幾千億的資金投入，也就是存在着巨大的市場空間，那麼華為如何提供讓電信局滿意的産品打開市場的？

1993年華為2000門網用大型交換機終于研制成功，然後第一個客戶就是義烏郵電局，他們對華為的這款設備評價非常好，因為這款設備能夠滿足他們的需求，當時國際幾個電信設備巨頭的産品操作界面都是英文的，操作人員要進行很長時間的培訓才能熟悉，這就給電信局的操作人員帶來了很大的不便。

這個問題，當地電信局的操作人員反映了好幾年，都沒有任何改變，而華為的這款設備，它的操作界面全部是中文的，還有幫助系統，很好的滿足了基層員工傻瓜式操作的需求，其次華為的這款設備還滿足了話務統計，終端操作，計費等特殊需求。

剛才我們講了要有好的産品，除了好産品還不行，還要有價格優勢和出色的客戶服務，華為的價格當時隻是國際巨頭價格的1/3，所以既有産品優勢，也有價格優勢。

當然華為當時是一個小公司，它的研發人員、人工成本、公司運營成本都是比較低的，國際巨頭的産品價格非常高，一方面與他們産品的穩定性比較好，也就是他的技術比華為更成熟，另外還與他們的市場定位有關，國際大公司它綜合運營成本比較高，再加上當時他們的數字程控交換機産品，在市場上處于壟斷地位。

所以國際巨頭将自己的産品定位高端産品，那麼高端産品就要賣高價了，在這個階段的時候，華為的交換機的确不如國際同行那麼好，但是華為産品的價格便宜，而且華為可以投入很多的人力物力去現場解決問題。

比如某個小縣城電信局的交換機出問題了，華為的技術人員可以星夜兼程趕過去，立馬就把問題解決掉，即使不能馬上解決，也會讓當地郵電局的人員，覺得華為的反應很及時，很重視他們。

而國際巨頭由于所謂的規範化流程，加上隻在省會等中心城市才有分公司，對于這種偏遠小縣城的市場不夠重視，導緻反應非常慢，經常拖延好幾天才能處理。

華為就憑借着這種随叫随到的服務，赢得了各地電信局的認可，華為創業前十年，他們的人員擴張非常快，其中很大一部分都是去給客戶服務，所謂的服務其實就是到處救火。

華為的産品質量不太穩定，經常出各種故障，華為必須迅速地派出技術和市場人員前去解決，一定意義上說，當時華為的随叫随到，是為了彌補産品的不足。

總之華為産品的價格優勢，服務優勢讓産品打開市場，後來随着華為的産品質量越來越好，救火的概率就大大下降了，但是華為迅速響應客戶的需求，随叫随到的服務理念卻一直保留下來了。

華為對客戶的重視，還體現在重視客戶的利益，有時候甚至将客戶的利益，放在自己的利益之前，有時候公司的短期利益會與客戶的利益發生某些沖突。

比如1998年春節前，山東臨沂電信局的交換機出現故障了，據推測是某個配件壞了要替換，華為的技術人員如果立馬趕過去處理，他有幾種過去的方式，最快的當然是飛過去了，其次是坐火車去，還有一種是不用過去，把配件直接寄過去，讓電信局的人員自己替換。

華為的處理方式是讓技術人員立馬飛過去，一定要趕到現場親自處理，但是這種處理的方式成本非常高，很不劃算，因為飛過去處理一次就是幾千塊錢，如果這種故障一年之内出現好多次，上萬塊錢就沒有了，而賣到這個電信局的設備，估計當時的利潤也就是幾萬塊錢。

你過去處理幾次，可能就是賠錢，問題是華為為什麼會冒着賠錢的風險也要去快速處理呢？這就是服務客戶，以客戶為中心的精神，客戶的需求必須及時響應。

現實中有很多公司，他把産品賣出去之後就沒有服務了，甚至逃避服務，比如之前有一套房子裝修，當時簽的協議是終身保修，結果裝修第二年，廚房下水道嚴重堵塞，滿地都是水，打電話給那個裝修公司，那個公司很快派人過來疏通了一下，結果沒幾天又堵塞了，再給他們打電話就開始各種搪塞，說太忙了沒時間，就這樣一拖就是幾個月。

後來我都發火了，找了他們公司老總的号碼打過去，結果這個老總不承認自己是老闆，他還質問說，你從哪裡找到我的手機？

說實話這種不敢承認自己是老闆的人不在少數，因為服務不到位，他都不敢接電話了。

有很多公司要學習華為，尤其是學習華為以客戶為中心的理念，大部分公司他是真心學真心做，但是我也發現有些公司雖然口口聲聲的說學習華為，以客戶為中心，其實都是騙人的鬼話。

因為他們都是以賺錢為中心的，當然以賺錢為中心也無可厚非，但是沒有服務好客戶，甚至故意欺騙客戶，那就不對了。

而華為以客戶為中心，是真真切切地反映在行動上的，具體有三個方面，第一要滿足客戶的真實需求，給客戶提供好的産品，第二要把資源放到滿足客戶需求的産品上，要重視客戶的服務。第三是要保障客戶的利益，為此不惜犧牲公司的短期利益。

更多數據落地案例、KSF薪酬全績效/PPV薪酬量化模式落地設計購買熊老師專欄，現已超過1260 老闆購買學習，好評率高達99%；

關注私信“落地”兩字，免費發送全套薪酬績效管理内部培訓視頻，直指落地！

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!