小海按：

合夥創業雖能集合各自所長，但也容易因為理解錯位、認知不同或者利益分配而産生矛盾，甚至散夥，如果在合夥前就能用好坦誠溝通、共同目标、問責機制、共同的價值觀等工具，或将幫助創業者化解風險。

先來看一個故事。

10世紀前後，歐洲意大利、英國等國家，開始陸續派船出海，開拓海外貿易。聽起來是一件很誘人的事情，遍地黃金的東方，說不定能大賺一筆。但是，一想到出發前既要掌握航海知識，又得有錢買船，還要支付起出海一趟的旅費，很多人就打了退堂鼓。

于是，跳出了兩波人。一邊是敢冒險，又懂航海技術的人。另一邊是有錢，提供資助的人，兩邊一拍即合，有錢出錢來資助，有力出力去航海。等賺到了錢，利潤對半分。

這就是合夥人的雛形。資源共享，優勢互補，共同出資，共同經營，共同承擔風險。如果一個人的能力不足以撐起一件事情的時候，找志同道合的夥伴，是個好辦法。

合夥這種方式，雖能集合各自所長。但如果一開始，雙方理解就是錯位的，那麼過一段時間，合作就肯定不順利。

我們常說，在公司裡，對于員工、管理者甚至是高管的要求，在決策前要充分讨論，但一旦決定就要無條件服從，這是職業化的表現之一。

但是對于合夥人，他們加入公司是把它當成了自己的來看的。雖然隻有一部分，但這天然意味着，他不是來執行的，他是來參與決策的。

既然如此，有分歧，有理解的錯位，就再自然不過了。一般有哪些錯位？

（1）視野不同。有的人立足長期，可能短期漲勢平平，但為今後蓄力。有的人立足短期，一時之間的爆發力很強，但是缺乏對長期的打算；

（2）對目标的實現理解不同。有的人覺得公司的成功是公司的，隻有個人的成功才屬于自己；

（3）貢獻和權力不同。有的人隻是拿到了公司的收益權，他考慮的更多可能是利潤收入。有的人拿到了收益權和控制權，那麼他可能會考慮公司的整體成長。

視野、目标、貢獻的理解錯位，帶來了合夥人之間的分歧。

—1 —

求同存異 同頻思考

有人問：我是一名創業者，有一個合夥人最近的個人品牌做的不錯，這屬于他的副業嗎？我應該怎麼和他溝通？

如果你們之前有約定。那麼一定要坦誠溝通，告訴你的合夥人違反約定會給你帶來哪些困擾。

不要責備人，單純就事論事。越是複雜的語境下，越容易糾葛，越解決不了問題。與其越理越亂，不如提前坦誠溝通。

其實，每個人在書面協議之前，都已經默默在心裡，簽了一份隐性的心理契約。它不但是彼此對另一方的期望，還有對責任的承諾。

但是，它不像書面協議，白紙黑字，寫的明明白白。它是藏着的，沒說出來的，内隐的期望。而每個人都會天然的偏向自我，從自己的角度出發。也就意味着，這個心理契約有很多種版本的解釋。如何統一？開誠布公的交流，努力互相理解對方的責任。

如果對方對你存在不信任，那麼在他心裡好不容易，零零散散搭建起來的，對你和組織的依存感，會瞬間傾塌。他會非常容易歪曲你的言論行為，甚至産生抵觸心理。

大家的訴求不同。你得讓你的夥伴發自内心地理解你的想法，他才能投入自己的工作，你們才能同頻思考。

允不允許做副業？為什麼不允許？什麼是副業？

這些問題，首先需要達成共識。

—2 —

用共同利益追求情誼

所有的合作，都要先想好分手的腳本。如果有一天大家分開了，誰退出？怎麼結算？各拿多少？這些都要先想好，還要寫下來。把所有的醜話、算計，所有可能面臨的危機，所有突如其來的獲利，這些情況，都盡可能想到、列出來、講清楚。

對一家公司的貢獻，每個合夥人都有自己的标價，但沒法統一。有的人會覺得我負責銷售，我的貢獻大，有的人會覺得我負責研發，我的貢獻大。

為了促成合作，剛開始大家都會全力以赴。但是涉及到利益的時候，我們都容易卸下初期友善的面具，毫厘必分。

所以，一定要在開始就把獎勵制度定好、簽好。銷售是拿提成的嗎？是根據銷售額嗎？提成百分之幾？如果業績不達标，有懲罰嗎？如果有，是什麼樣的？如果超額完成，有獎勵嗎，是怎麼樣的？

真格基金創始人徐小平說過一句話，用兄弟情誼來追求共同利益，這是不長久的，一定要用共同利益追求兄弟情誼。

當然，你和合夥人，基本上不可能一輩子待在一家公司。每個人的人生軌迹不同。

他們隻是暫時、碰巧選擇了你，你也選擇了他們。那麼，怎麼走好這段同行的路途？一起制定共同的目标。

所謂的目标管理是一種程序，讓組織上下一起協同。對于合夥人來說，也是一樣。通過目标管理，大家明确自己是為什麼而工作。最後每個人的目标彙合起來，就是公司這一整年的奔頭。

—3 —

用問責機制來兜底

當建立了共識和原則後，需要通過問責制度，讓我們對自己的承諾盡責。它的關鍵是讓每個人感受到自己的行為或者決策，是否達到了别人的期望。并且由此，産生獎懲的後果。

問責該如何落實到日常工作呢？

比如，每周召開目标會議。在這個會議中，你和團隊的每一個人，都要有推進最重要目标的記分表。在每一次重要目标會議上，每個人對直接影響引領性指标的事情做出計劃，下一次在會議上彙報完成情況。

在最重要目标會議上建立的問責，是面向個人的問責，每個人對自己每周的工作計劃負責。而且，在彙報結果的時候，每個人不隻是在向老闆彙報工作，也是在向其他人彙報。如果你沒有做到在會議中承諾的，就相當于是失信于參加這個會議的所有人。所以，為了不失信于大家，每個人都會重視承諾的事情，會努力去做到。

你要相信一個大前提，每個人的利益都存在差異和矛盾。我們不追求絕對意義上的平等，公正。而是互利共赢。這不僅僅建立在個人需要的滿足上，還有組織的核心利益。對于合夥人來說，在追求自我價值實現之前，用最底層的方式，約束自己對于組織的承諾。

這就是問責機制。

—4 —

共同的價值觀

除了共識和機制，一開始就想好共同的“願景、使命、價值觀”也非常重要。

為什麼？

以前微軟的價值觀有6個詞：Passion（激情）、Take Big Challenge（接受巨大的挑戰）、Accountability（負責可靠）、Open & Respectful（開放和尊重）、Self-critical（自我嚴格要求）還有 Integrity & Honesty（正直和誠實）。

這6個詞剛出來的時候，微軟上下掀起了軒然大波。很多員工說，你憑什麼定義我的價值觀呢？

但是，過了一段時間後，大家發現有共同的價值觀很有必要。一群有共同行事原則的人在一起工作，不累，好協作。這是價值觀的第一個意義。

第二個意義是，目标一緻。

比如有一家創業公司已經10個人了，未來還會有更多夥伴。大家分别負責不同的版塊，從策劃、到決定再到執行，很多環節創始人都沒有參與，都靠團隊的判斷力。如何才能保證判斷力不走偏，需要心照不宣的共識。比如：堅決不做傷害用戶體驗的事情、對新事物保持探索的熱情和渴望等。

這些共識的底層支柱就是，共同的價值觀，公司如此，合夥人亦然。

這樣，大家才不太可能在原則問題上有沖突。如果有，甯願不要合夥。

另起爐竈，不是背叛。這是一個人選擇的權利。如果産生分歧，不責于人，祝福他，并且反思自己。

合夥人制度為一個個滿懷夢想的個體，鋪就了一條共同搭夥實現的道路。但是這條道路一定一往無前，但絕非一帆風順。猜忌、分歧、矛盾、口角，等等等等，都是亟待解決的問題。

坦誠溝通、共同目标、問責機制、共同的價值觀，這些工具可能幫助你化解難題。但是，不責于人、反求諸己，或許才是真正藏在背後的答案。

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