導讀：生鮮提升沒有捷徑，若總想以“照搬、捷徑”的思維去學、拿來就直接用，學到的總歸是皮毛。成都伊藤洋華堂田德超的分享思路也說明了這一點，行業看到的伊藤洋華堂的優秀，隻是冰山一角的表象，背後起決定作用的核心，是如何保障決策層與員工的理念一緻，并徹底貫徹執行。

日系超市的52周MD怎麼學？

9月12日，在龍商網&超市周刊主辦、湖北雅斯集團協辦的首屆全國生鮮創新峰會上，成都伊藤洋華堂董事兼食品事業部部長田德超進行了“日企生鮮思考方式和精細化管理”的主題分享。

從伊藤洋華堂的概況、創始人的理念，到生鮮的思考方式以及52周MD落地等層面，通過田德超的具體介紹，才發現之前了解到的伊藤洋華堂表現出來的優秀，隻不過是這家企業的冰山一角，大家感受到的其賣場表現力、52周MD營銷的背後，都是其創始人理念的層層落地、精益求精、先人一步的部署與執行。

以下為田德超演講實錄：

伊藤洋華堂隸屬于柒和伊控股股份有限公司，在18個國家和地區擁有71800家以上的店鋪，集團年銷售7131億元。

公司創始人、名譽會長伊藤雅俊，主張“顧客第一”，努力站在顧客立場思考、對顧客抱着感謝的心情、提供更好地服務；堅持“信賴與誠實”，堅持三個忠誠，忠誠于顧客，忠誠于股東、商業夥伴，忠誠于員工。

另一創始人鈴木敏文，是公司的名譽顧問，主張對應變化及貫徹基本，零售企業要否定與去年做比較的思維；否定模仿、模仿是肯定不能成為第一的；我們的競争對手不是同行，而是顧客和行業的變化。

柒和伊旗下全球的公司，都是按照兩位創始人的思想開展工作。

伊藤洋華堂1996年到成都開店，已在中國發展超過24年，三枝富博任伊藤洋華堂社長，黃亞美是伊藤洋華堂中國區總代，也是成都伊藤洋華堂董事長。

2003年，成都伊藤洋華堂開始多店鋪發展，2007年開始規模化、多業态發展，是其兩個發展期；2010年市内開店加速、同時準備下沉開店，2018年正式開始全渠道發展、2020年進行數字化轉型。

目前，成都伊藤洋華堂有10家店，員工3000多人，年度客流3000萬人，銷售規模60億元。其中8家GMS（綜合百貨），一家shoppingmall，一家食品生活館，目前在向成都周邊眉山、樂山區域開店。

2017年成立電商，線上伊藤商城、伊藤跨境也結合實體店做伊藤到家業務，今年啟動了自己的中央工廠、物流中心，做到了生鮮标準化和自主開發。

公司理念是要打造體驗價值、空間價值，引領地區顧客的全新生活方式。

過去伊藤隻注重商品銷售，随着消費者、競争環境的變化，時間、健康意識提高，智能、便利化提高，包括親子生活、跨業态競争、消費者的精神追求，未來要為顧客打造有體驗價值和空間價值的場景。

伊藤洋華堂的定位，就是實現高品質零售，明确公司目标畫像，員工高品質，商品高品質，财務結算高品質，顧客服務高品質，是我們的經營原點。比起成長，經營更需要考慮的是生存，踏實做生意、重視自然成長，為了發展不擇手段，往往會漏洞百出。

第二，是始終圍繞公司的基本四原則。首先是待客服務熱情友好，第二是清潔衛生的賣場，第三做有鮮度、體驗的賣場，最後一點是豐富多樣的商品結構。

每天的目标就是讓顧客收獲感動。

從顧客進店、到停車場，再到找購物車、通過指引尋找他心目中的購買清單，包括排隊結賬、到服務台，最後去停車場，我們希望整個流程中，在每一個環節能創造大量的細微不同，讓顧客每一次來店都能收獲感動。

感動的商品、賣場，感激的待客、服務，感謝的禮節、心情，我們希望在小小的細節處孕育感動的萌芽，如果隻做到一般，顧客就會流失，隻有讓顧客每一次滿足甚至感動，才會增加老顧客和粉絲，通過這些顧客與周圍人的交流擴散口碑，提升公司的品牌力。這些都是貫徹到全員的經營理念。

最後就是顧客的聲音、市場的聲音，行業發生了什麼變化，市場發生了什麼變化，也要與員工、供應商分享。通過經營理念共有，實現和供應商、員工的全員協力，利潤共有。

當下購物更加多元化、移動化、即時化，傳統零售企業要更多确認顧客需求，要做到分層化、小衆化和個性化的需求。線上SKU海量，一個家庭日常所需隻有150個SKU。因此更要思考目标顧客是誰，他們的消費需求是什麼，有什麼樣的消費場景。還要在店裡向他們呈現場景化體驗，進行區别于以往商品的構造改革。

第一，打造差異化的商品，會強調PB開發、中央廚房加工品以及日式商品特色，包括和供應商進行開發，作為一個戰略。

當然僅隻有商品還不夠，還要通過講故事、打造生活場景，強化物 事來呈現，向消費者傳遞精神層面的信息。比如怎樣吃得健康，吃得愉悅，吃得便利，引領一些健康、陽光的生活方式。

我們的線上商品結構也會緊緊圍繞實體店的特色構建線上商品結構，單品主要做有特色和基本的商品。對于生鮮商品，也會通過線上平台進行季節商品、限定商品的預售。

伊藤洋華堂在食品、衣料、住居等方面，有六個自主品牌。生鮮品牌叫“看得見的放心”，和日本的伊藤洋華堂同步，聘請日本第三方公司以有機的标準，從種子、土壤、種植、采摘方式，到整個加工、物流、營銷為一體，打造一個不僅基于安全安心，還要在味道、品質等方面有差異的品質商品。

第二，以我們的品質訴求，追求原料、加工工藝的匠心去打造，圍繞預包裝食品、以國内各地域的名物為中心進行伊藤品質開發。

以日常貼近顧客需求的質量好、價格合理的用品為切入點進行每日伊藤品牌開發。從2013年第一個品牌“看得見的放心”上市，迄今已開發90個商品群、近700個SKU，年銷售7000萬元。自有品牌的生鮮構成不到10%，整個PB商品構成大概7%左右。

疫情後，我們感受到顧客對便利商品的需求更強、需求升級，更喜歡加熱即食類商品，而不想在廚房裡耽誤時間。另外就是在菜品上我們發現顧客原來做地域和傳統菜，現在重視烤、燒等新式菜系。原來用鍋就可以，但現在要用烤箱。

這對食材的品質、加工程度要求更高，包括便利商品的加工，今年成都伊藤洋華堂成立了自己的物流中心和中央廚房，确保食材鮮度管理。

生鮮技術人才方面，我們聘請第三方公司進行精肉加工培訓，壽司、刺身的精加工技術，公司内部也有自己的技術人員，對門店進行培訓，教育培訓人員也會配合采購進行商品開發。還要跟包材供應商、專業廚師、半成品工廠、調味料工廠、餐飲業态合作夥伴形成團隊合作方式進行菜單開發，提高專業性和味道升級。

而這些要做好，不在中央廚房統一加工就會産生很大差異。

第一點，年度52周MD，每周、每月以什麼樣的流程标準落地？

首先，企劃按年度計劃落地每周、每月的經營。

一是按天氣變化，二是季節變化，三是節日變化，按照這些元素組成的“金三角”進行全年MD企劃。

比如現在是秋季，有秋季商品，有中秋的節日商品。再就是執行公司的統一活動，比如某店正在進行周年慶活動，我們會基于季節、節日，再基于這家店自創的活動進行每周、周月的計劃指導。再按春夏秋冬，每月、每周，企劃就會做出每周的主題，有了主題，本部的企劃再與每個部門企劃、采購圍繞主題進行事先采購和開發，門店圍繞主題進行賣場制作。

也會重視24節氣和一些洋風節氣，包括和協會、供應商間自主創造一些活動，比如新西蘭美食品鑒會、新西蘭商品節、日本商品節、北海道商品節、挪威海産節，也會強化以兒童為中心的親子活動。基于52周MD，确定每周具體的主題目标。

第二，徹底堅持PDCA循環，工作流程标準化。

有了52周MD企劃，就要去做圍繞每個主題的具體計劃。計劃的實施驗證、内容的徹底執行，能實現組織的工作流程标準化，提升組織水平。通過這樣的循環，實現商品力、銷售力和人才力的提高。

首先要圍繞52周MD計劃制定每一周的數據目标，為達成銷售目标、毛利目标、每日目标，要做周間的主題商品、新商品是什麼，商品部制定計劃，門店執行。堅持這樣的循環，包括在門店的實施和落地。

商品部制作計劃，督導部确認門店執行。門店和銷售部具體實施制作，通過體制的建立和協同推進實施。

有了這些計劃再制作台賬，更具體管理每個商品分類，有了商品SKU的呈現後，也會有信息的發送，包括商品的價值、制作信息，也會有銷售指南的标準。執行中也會對單品進行末位淘汰，多維度淘汰對商品進行調整。

我們就是通過52周MD和PDCA的徹底循環，每日、每周、每月、每年的行為積小為大。零售業就是人的産業，我們對員工的目标就是一人百步不如百人一步，前面講的52周MD和PCAD循環，是公司運營的體制，最終體現還是每個員工的個體成長，所有基準的建立是為了最終實現自主自律性人才的培養。

我們的人才不是說I can，I must，而更注重培養I will，這是對我們整個經營原點的思考方式，包括在人才培養、預存上，最終通過這些管理機制進行人才培養。

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