本文作者 | 經韬緯略智庫

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有了對戰略管理的全面認知，人力資源總監還需要有“抓手”，即找到在自己業務領域内的發力點，以下幾個要點最為關鍵。

戰略人力資源規劃體系設計

人力資源規劃體系是企業戰略規劃最有效的落腳點，也是人力資源各項工作展開的出發點。

一、人力資源規劃定義之“惑”

人力資源戰略是科學地分析預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，确保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量和質量的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。人力資源戰略包括人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、薪酬戰略、人才使用戰略等。

人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來人力資源需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以确保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源規劃。人力資源規劃包括兩個層次，即總體規劃和各項業務計劃。總體計劃是有關計劃期内人力資源開發利用的總目标、總政策、實施步驟及總預算的安排。各項業務計劃包括配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃、職業計劃、績效與薪酬福利計劃、勞動關系計劃。

人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃，是指根據組織的發展戰略、目标及組織内外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務、滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃，是指對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源的過程。按照目前主流的劃分方式，人力資源戰略規劃的内容可分為外部人員補充規劃、内部人員流動規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、培訓開發計劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃等子規劃。

二、人力資源規劃之“失”

1.對人力資源規劃的重要性認識不足

企業的上層管理者隻重視開發、經營、利潤實現等一些顯性的、與企業效益直接挂鈎的、能夠在短期内看到效益的規劃，卻不夠重視人力資源這種隐形的、需要較長周期才能看到成績的規劃。

上層管理者認識不到人力資源規劃的重要性，認識不到人力資源的戰略性規劃和企業整體戰略實現之間的關系，也就做不到從戰略的高度進行規劃，這種非整合的方法導緻人力資源規劃制定者僅僅着眼于應付短期危機，造成滿足職位需要的合格人員之間通常存在着明顯的時間延滞。

2.管理機制不健全，缺乏溝通與協作

人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制定出具有可操作性的規劃。

但在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和曆史，便草草制定出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

3.缺乏人力資源管理的專門人才

人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠。缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。

人力資源管理者在沒有管理咨詢專業能力的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

4.不能随着外部環境的變化而及時調整

随着市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。

由于人力資源規劃往往不能及時調整，先前制定的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

三、人力資源規劃設計之“術”

人力資源規劃從屬于企業的整體經營規劃，制定人力資源規劃的過程可以與企業整體經營規劃同步，其關系如圖1所示。

圖1　人力資源規劃與企業整體經營規劃的關系

基于戰略的人力資源規劃設計分為信息收集與處理、總體規劃與分析、制訂與實施計劃三個階段。人力資源規劃設計模型如圖2所示。

圖2　人力資源規劃設計模型

人力資源規劃體系設計與實施有四個關鍵環節。

1.人力資源需求與供給預測

人力資源需求與供給預測的核心目的是人力資源需求與供給的平衡性分析，從而得出供需平衡、供大于求、供不應求、結構失衡等相關結論，以便采取有效措施。人力資源需求與供給預測模型如圖3所示。

圖3　人力資源需求與供給預測模型

01.人力資源需求分析方法

人力資源需求分析方法主要有經驗預測、主觀判斷等主觀方法和比率分析、回歸分析等數學方法。

（1）經驗預測：是企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，适用于生産技術工藝較為穩定企業的中短期預測。

（2）主觀判斷：依靠專家和管理人員運用其知識、經驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法等。

（3）比率分析：是通過比率趨勢分析以預測需求的方法，通過計算某個原因性因素和所需人員數量之間的一個精确比率，來确定未來勞動力需求的數量與類型。

（4）回歸分析：是指根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。回歸方法是趨勢分析，即隻根據整個企業或企業中各個部門員工數量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。

02.人力資源供給分析方法

人力資源供給分析方法主要有技能清單、人員接替模型、馬爾科夫模型等。

（1）技能清單：用來反映員工工作能力特征的一張列表，其内容需根據員工情況的變化而不斷更新。一旦出現職位空缺，人事部門便可根據其提供的信息及時挑選合适人選，是企業根據以往經驗對人力資源進行預測的方法，适用于生産技術工藝較為穩定企業的中短期預測。

（2）人員接替模型：通過職位空缺來預測人力需求的方法。通過替換單，可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所将要産生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補空缺。

（3）馬爾科夫模型：馬爾科夫預測模型是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況，根據企業以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數量的分布。

供需平衡是個理想的狀态，卻是很難達到。不平衡的狀況無非供大于求或者供不應求，結構失衡也是供大于求和供不應求的交叉雜糅而已。因此，最終的問題都回歸到人力過剩和人力不足上面來。人力資源規劃的總體目标與預測結果有着密切的關聯，人力資源的預測反映了特定範圍的企業發展對不同層次人力資源的總體要求，也就為下一步制定人力資源策略與目标體系奠定了基礎。

2.制定人力資源策略與目标體系

根據人力資源戰略，制定人力資源策略，即戰略執行的切入點。人力資源策略是為了實現人力資源戰略而具體指定的方向性工作定位，如圖4所示。

圖4　某公司的人力資源策略

人力資源目标通過自上而下的分解法或者自下而上的合成法制定。

分解法是根據組織發展戰略對人力資源管理提出的要求，提出人力資源戰略的總體目标，然後将此目标層層分解到部門與個人。優勢是戰略系統性強，對重大事件與目标把握準确、全面；劣勢是忽視員工期望、過程煩瑣、不易被一般管理人員所掌握。

合成法是首先部門與每個員工讨論、制定個人工作目标，規定目标實施方案和步驟，然後形成部門目标，進而形成組織的人力資源戰略目标。優勢是目标與行動方案具體、可操作性強、充分考慮員工期望，劣勢是對重大事件與目标、對未來的預見能力較弱。

人力資源的目标體系按層級劃分，可以分為公司目标、部門目标和個人目标；按功能模塊劃分可以分為規劃目标、招聘與配置目标、培訓與開發目标、績效目标、薪酬激勵目标等。

3.制定人力資源規劃行動方案

制定人力資源規劃行動方案有八個主要步驟。

01.制訂職位編寫計劃

職位編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式的職位梳理方案。職位編寫計劃要陳述企業的組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等内容。根據企業發展規劃，綜合職位分析報告的内容，來制訂職位編寫計劃。

02.制訂人員配置計劃

根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告，制訂人員配置計劃。人員配置計劃須陳述每個職位的人員數量、人員的職位變動、職位人員空缺數量等内容。制訂配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

03.預測人員需求

根據職位編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。在人員需求中應陳述需求的職位名稱、人員數量、希望到崗時間等内容，可以形成一個标明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類别及為完成組織目标所需的管理人員數量和層次的分列表。

04.确定人員供給計劃

人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員内外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成、人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況，預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況和未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發展變化情況等。

05.制訂培訓計劃

為了提升企業現有員工的素質，适應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓内容、培訓形式、培訓考核等内容。

06.完善人力資源管理政策

做好人力資源管理制度建設，對組織行為進行規範，是人力資源管理活動有效實施的制度保障。因此，針對找出的重要人力資源管理問題，制定必要的人力資源管理政策和措施是人力資源規劃的重要工作。

07.編寫人力資源部費用預算

根據各種計劃及調整計劃統籌核算，制定包含招聘、培訓、薪酬福利等内容的人力資源部費用預算。做好人力資源管理費用預算，保證人力資源規劃與企業有限的财力能夠相适應，從經濟上确保人力資源規劃遵循着企業可持續發展的戰略目标。

08.關鍵任務的風險分析及對策

每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成緻命的打擊。風險分析就是通過風險識别、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。

4.人力資源規劃實施、評估與修正

人力資源規劃實施要注意四個關鍵問題。

（1）激勵：對于取得的成就要随時總結和獎勵。

（2）反饋：對于在實施過程中的質量、進度、階段性成果，發表建設性的建議和看法，以便幫助員工調整行為或者改變方法，促使各項目标的順利完成。

（3）輔導：部門經理或主管要對員工下屬進行細緻的工作輔導和傳授。

（4）發展：為員工創造一種良好的人文環境，引導員工完成既定的戰略目标。

人力資源規劃實施評估可以通過滿意度調查、組織氛圍調查、組織文化調查等方式進行。值得注意的是，因為人力資源規劃的有效實施涉及多方面因素，人力資源規劃實施評估可以更多地發現問題并積極改進，并不适宜作為考核之用途。

對人力資源規劃實施情況的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。當評估結果出來後，需進行及時的反饋，進而适時修正原規劃的内容，使其更符合實際情況，更好地促進組織目标的實現。

人力資源目标與計劃體系設計

人力資源目标與計劃體系是人力資源規劃的延伸，為人力資源工作确定了正确的方向，是人力資源工作順利開展的有力保障。

一、人力資源目标體系構建

人力資源目标指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目标的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目标的同時實現個人的全面發展。

人力資源目标包括全體管理人員在人力資源管理方面的目标與任務、專業的人力資源部門的目标與任務兩個方面。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目标與任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目标與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目标與任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目标任務。

無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，人力資源目标應主要包括以下三個方面：

（1）保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；

（2）最大限度地開發與管理組織内外的人力資源，促進組織的持續發展；

（3）維護與激勵組織内部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

二、人力資源計劃體系設計

人力資源計劃是指企業為了達到戰略目标與戰術目标，為了滿足未來一段時間内的人力資源質量與數量方面的需要，根據目前的人力資源狀況，決定引進、保持、提高、流出人力資源所做的預測和相關的工作。

1.制訂人力資源計劃的意義

01.人力資源計劃體系的落實确保達到企業的目标

計劃是實現目标的一種工具。每個企業都有自己的發展目标，而要實現這些目标，沒有計劃是不可能的。科學地制定企業在某一階段的具體發展目标，以目标的合理性推動企業的發展。

02.使人力資源管理工作有條不紊

一份完整的、清晰的人力資源計劃應該具體規定企業在人力資源管理方面需要做的各種事項。這樣，企業在一段時間内才可以有章可循，企業經理們或員工們可以清楚地意識到何人在何時何地應該幹什麼。

03.對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓的預警

由于人力資源計劃是根據企業戰略而設定出來的，在制訂人力資源計劃後就清楚地知道企業的人力資源的數量和質量到底如何。如果人力資源的數量不夠，就要進行招聘和選拔；如果人力資源的質量有問題，就要進行培訓。

2.制訂人力資源計劃的原則

01.充分考慮内部、外部環境的變化

人力資源計劃隻有充分地考慮了内部、外部環境的變化，才能适應企業的戰略需要，真正地做到為企業發展目标服務。内部變化主要是指銷售的變化、開發的變化、企業發展戰略的變化、公司員工流動的變化等，外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人力資源市場供需矛盾的變化等。為了能夠更好地适應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險分析，最好能有面對風險的應急策略。

02.确保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的内部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。隻有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

03.使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果隻考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目标的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

3.制訂人力資源計劃的步驟

科學地制訂人力資源計劃一般分為五個步驟：确定憧憬、制定戰略規劃和年度計劃、制訂人力資源計劃、編寫人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。

01.确定憧憬

确定憧憬是二十年、三十年甚至是五十年的長期目标，可以用一兩句話來描述，但是憧憬非常重要。沒有憧憬，企業就沒有努力的方向，其他的計劃都是無效的。

02.制定戰略規劃和年度計劃

在确定憧憬的前提下，企業首先要制定好戰略規劃，也就是說要明确地知道企業在三至五年内要達到什麼目标，十到二十年需要達到什麼目标。

制定好戰略規劃後，可以制訂企業年度計劃，也就是說企業應該明确地知道一年内要達到什麼目标。

03.制訂人力資源計劃

制訂人力資源計劃共有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供應。

第一，收集有關信息。信息是決策的基礎，企業在收集信息時主要是收集外部與内部的信息。外部信息主要包括宏觀經濟發展趨勢、政策走向、本行業的發展前景、相關行業的發展狀況、主要競争對手的動态、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。内部信息主要包括企業發展計劃、企業的資源現狀、企業的組織結構、企業憧憬的變化、企業領導層的更叠、人力資源成本的變化、生産流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

第二，預測人力資源需求。根據收集來的信息，進行相關的數據處理和分析，預測在未來的一段時間内人力資源的數量和質量的需求。

第三，預測人力資源供應。根據收集來的信息及預測的人力資源需求情況，可以正确地預測在未來一段時間内人力資源數量和質量的供應。如果供應大于需求，就要考慮流出一部分人力資源；如果需求大于供應，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整報酬系統等也是可以運用的手段。

04.編寫人力資源計劃

計劃是實施的前提，一份完整的人力資源計劃包括以下幾個方面：計劃的時間段、計劃達到的目标、計劃所需要的人員需求、目前形勢分析、未來形勢預測等。

05.編寫人力資源管理行動計劃

人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些内容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若幹個項目就應該有若幹條項目細則。

戰略執行文化培育

強有力的執行是一種能力，更是一種習慣。人力資源總監在戰略執行中需要着力培養企業的執行文化，以确保戰略能夠在公司上下得到響應，并營造敢作敢為、敢于挑戰的氛圍。

一、文化推動戰略執行

一種與實施戰略所需要的價值觀、習慣和行為準則相一緻的文化可以有助于激發員工以一種支持戰略的方式進行工作。戰略的制定與目标的實現，必須要有一個執行的文化做依托，才能實現預期目标。

優秀的企業之所以優秀，是因為它深知企業執行文化是成功實現戰略落實的關鍵和基礎，企業沒有執行文化，再好的戰略最終也會變成一紙空文，無法實現預期的目标。

沃爾瑪通過四十多年的成長曆程，成為了500強的企業，在全世界的連鎖店有4231個，擁有員工100多萬。它的管理費用控制在銷售額的2%以内，商品損耗率為1.1%，營銷成本占銷售額的1.5%，主要就是管理方法十分有效，其實質就是成功建設了具有執行力的企業文化，強調行動的結果。如每周交一份銷售報告，附帶呈上最暢銷商品的目錄。每周一各店經理都要下到基層店視察和走訪，周五飛到本頓維爾在例會上彙報情況。

1.執行文化是戰略的一個内在組成部分

戰略的簡單和複雜關鍵看執行人的能力。優秀的企業戰略與其他企業的不同之處，它總是将“執行的企業文化”作為企業戰略的一個非常重要而又關鍵的部分，“腳踏實地”“以奮鬥者為本”“重在每一天的執行”“以事實為依據”“坦誠對話與溝通”等。執行文化規範了一個企業在戰略執行方面的基礎行為意識和行為方式，所有人在執行方面通過文化形成行動上的共識，即要所有的人用同一種“執行文化的語言”來執行企業的戰略。

2.企業領導者要在執行中起到領導執行的作用，帶頭實施執行文化

企業的領導者不僅需要負責戰略的制定和戰略的傳達，而且在戰略的執行技巧方面，領導者要起帶頭作用，給員工一個表率。領導者必須全身心地将執行文化投入到企業的日常運營中，對自己的員工行為模式和生存環境有全面綜合的了解，行有所示。因為，隻有領導者帶領一個企業真正地建立起一種執行文化，其他員工才會“心甘情願”地去執行，久而久之，意識自然會驅動行為。

3.執行文化是企業文化中的核心要素，指導着企業的人才選用，解決和溝通在運營過程中的問題

一個執行文化必須要有“執行能力”的人來執行。在企業人才的選用上，選用的人才首先要認同企業的執行文化，并能腳踏實地執行這種文化。同時，在企業運營中，員工之間對話和溝通的方式，對企業運營方式産生着決定性的影響。如果在執行戰略的過程中，每個員工都能基于事實提出問題，并針對這些問題展開讨論，最終找出正确的解決方案，那麼對于企業來講，在戰略執行過程中的問題解決都會是健康而有效率的。相反，如果員工間對話的方式是虛僞的、自我保護的、互相指責的，解決問題時對人不對事，那麼企業的領導者永遠無法了解到事實的真相，也無法做出正确的決策和判斷，這對企業的長遠發展危害極大。

4.良好的執行文化也是一種競争優勢

在所有的競争優勢中，企業的硬件部分，包括戰略部分、組織結構部分、商業模式部分等，都可能被競争對手抄襲或模仿，而一個企業的執行文化是很難被抄襲和模仿的，在所有的競争力中，企業的執行文化是最大的競争力。

二、培育戰略執行文化

戰略執行文化需要培育，每個企業内的各個成員的文化素養有所不同，很多企業的戰略有着相似之處，而成功企業最大的不同是有着非常好的執行文化，可以将自己的戰略執行到底。執行文化在其中起着不可或缺的作用，也是成功企業的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業會遭到重重困難，還會将挫折歸咎于其他原因。企業想要有效地執行戰略，必須要培育戰略執行文化。

領導行為、人員配置和運營執行是戰略執行文化培育的三大關鍵點。

1.領導行為

領導者需要做好以下四大重要行為。

01.靠前領導

領導者要積極地了解企業、了解團隊、了解市場、熟知員工，并且親身體驗運營過程，掌握确鑿而真實有效的信息；過多地依賴“間接信息”容易導緻決策失誤，員工也很難真正領會領導者的戰略意圖，給執行設置諸多“無形障礙”。

02.實事求是

要正确地評價公司、團隊的市場表現，評價應建立在與同行業比較的基礎之上，關注“和同行業比，我的公司、我的團隊，目前的狀況如何，同行業是否取得了更顯著的進步”。

03.目标管理

要善于抓重點目标、關鍵目标，集中全力兌現，否則目标就會失去意義。要善于運用各種方式和渠道（彙報會、座談會、研讨會、業務培訓等）向下級持續不斷傳達、宣導、灌輸，讓更多的人掌握實現目标所依賴的手段、要素、途徑，以及“承諾兌現”與否的執行紀律。在部署目标之後，還要進行執行過程的跟進、跟蹤，及時糾偏與改進。

04.有效激勵

要突出公開公平公正、論功行賞、獎勤罰懶，要避免隻獎不罰，防止渾水摸魚，客觀恰當地批評和懲罰也是激勵。善于把自己的知識、經驗和組織中長期形成的經營智慧傳授給下級——這是領導者提高整體能力的重要途徑，能夠不斷學習并把自己所學的知識和經驗傳授給下級——這既是取得今天成就的秘訣，也是赢得未來的資本。

2.人員配置

01.知人善任能讓企業的競争力優勢經久不衰

人員配置是連接企業戰略和運營的核心，企業的一切都離不開“人”這個關鍵因素。選拔和培養人才，領導者要親曆親為，選拔任用同樣優秀或更為卓越的員工。優秀人才能創造源源不斷的能量，還能激發組織成員的活力。知人善任的功效，在短時期内也許不像促銷活動那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競争優勢曆久不衰。

02.如何做到知人善任

深入分析工作性質和崗位要求，不以個人喜好而是以是否符合崗位要求為标準選拔人才；在選拔之後，還要培養員工，要給予員工反饋，積極對話，勇于評價，合理獎懲；衡量一個人的能力或潛力，重要的不是看其既往表現，而是看其能否處理明天的問題，承擔未來的發展責任。

03.應該網羅何種人才

（1）能夠激勵别人的人：腳踏實地、全力以赴實現目标的人，能夠激發員工士氣，給别人創造正能量。

（2）能夠果斷處理棘手問題的人：決策果斷能赢得和創造機會，優柔寡斷影響士氣，喪失機會。

（3）能夠通過他人之力完成任務的人：相信群衆，依靠群衆，發動群衆，組織群衆。

（4）能做後續追蹤的人：能夠嚴謹地進行後續追蹤，以确保負責計劃的人員能依照原定進度完成當初承諾的目标。

3.運營執行

01.運營流程是企業執行文化和執行力建設的集中體現

運營流程主要解決如何“兌現承諾”的問題，即方案執行，好的執行能夠彌補戰略和人員的不足。運營流程的主要任務是分解目标、分階段實施，并根據變化及時調整戰略和執行标準。

02.領導者在建設高效的運營流程中扮演的角色

（1）設定目标：務實、明确、激勵、假設健全。

（2）制定方案：人員配置、資源支持、指明路徑。

（3）監督實施：跟蹤、跟進、落實。

（4）适時指導：溝通、達成、理解。

（5）發現培養：傳承、給予、提高。

（6）果斷取舍：利益、人員、措施。

本文節選自☞ 人力資源總監快速成長八部曲

人力資源總監快速成長八部曲全面闡述了新時代人力資源總監不可或缺的八個關鍵要素，這不是人力資源總監的“任職标準”，也不是說每個人力資源總監都必須具備這八個要素，而是說具備這八個要素的人力資源總監将會比較成功，缺少其中的某種或某些要素，将會影響人力資源總監在組織中價值的發揮，輕者影響收入與升遷，重者會威脅到職業安危而“被逼”頻繁跳槽。由此，這套資料緻力于為人力資源總監探尋一條從平庸到優秀的路徑，同時，少犯一些不該犯的低級錯誤。

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