做一個從0到1的業務時，遇到的問題不一樣，但痛點類似：如果再做不起來，就會被關掉。那麼，該如何讓新業務有一個令人滿意的結果呢？對此，本文從如何應對、怎麼設計MVP兩個方面做了分析，希望對你有所幫助。

最近遇到的幾個案例，都是從0到1的業務，比如創業公司的新産品，或者大廠的孵化業務。

遇到的問題肯定不一樣，但痛點類似：如果再做不起來，就會被關掉。

舉個例子。

某個集團下屬的創業公司，新産品已經做了一年的時間，但還看不到明确的進展。體現在付費用戶很少，也沒什麼典型的成功案例。

這個産品的定位，是垂直領域内的平台，是應該讓雙邊或多邊跑起來的。

尴尬的是，用了一年的時間也沒跑起來，時間可不短了，投入的人力和資源也不少。

可就這樣下掉這個産品，又有點可惜，因為在某些指标組合下，看到了一些機會，比如某個群體的複購比較好。

大老闆可不管這些，拿不到結果就想關掉這個業務。

經過多次溝通，發現這個産品問題确實很多，但歸根到底就是在規劃上線初期，沒有設計MVP。

一、如何應對？

畢竟這是新産品，也是集團沒有嘗試過的領域，對于團隊和負責人來說都是未知領域，具備很大的不确定性。

在缺少主觀經驗，客觀也沒辦法用數據估算和邏輯推導的情況下，MVP是必須要做的。

MVP（Minimum Viable Product）就是最小化可行産品，千萬不用把這事理解的很複雜，這也不是多麼高大上的概念。

直白地說，就是要做的這件事，能不能賺錢、能不能規模化增長，先做個估算。如果可行，再把核心流程做出來跑一遍。

核心流程是不用涉及多個分類或全鍊路，也不用顧及用戶體驗或前端呈現，能驗證邏輯就行。

怎麼估算？舉個例子。

要開個飯店，先估算一下。假設這個店面一天可以翻台30次，單次消費200元，月收入就是18萬。

成本方面，房租水電8萬、人力成本3萬、食材等消耗品4萬，合計每月成本15萬。

可以估算出每月收入大概是18-15=3萬。

這個例子一看就懂，怎麼到了自己做産品的時候就不會算了呢？預計MVP要拿到多少用戶，單個用戶成本多少，加上期間可能有的運營成本（比如活動），以及人力成本，大概整體MVP成本就出來了。

如果有收入，就cover掉一些成本，沒有也沒啥，就算是前期投入，控制量級别太大就好。

二、怎麼設計MVP？

1. 把核心業務邏輯畫出來

在上述創業公司的案例中，他們設想的理想化業務邏輯是這樣，簡化描述：

B端→平台←C端

從業務視角判斷，隻要能驗證對C端的價值，B端是比較容易搞定的。因為集團是做B端業務的，有現成資源可以撬動。

所以在MVP階段就完全不考慮B端的事，變成：

平台←C端

隻去驗證C端價值就好，不設置多個戰場，否則不容易集中兵力，也不容易做歸因。尤其這種雙邊模式産品，分不清雞生蛋和蛋生雞的關系。

引用這個案例的意思是，隻關注核心業務邏輯，也就是決定生死的那部分，或者最有價值的那個環節，試着用圖形畫出來。為了保密，上面案例我隻能畫出大概邏輯來示意。

我的經驗是，即使是看似再複雜的業務，内核都很簡單。學會看清生意本質，無視外部填充物。

2. 制定MVP驗證指标

我把定指标這事放到了第二位，可能和其他同行的觀點不同。确實啊，指标這事不應該是先定下來嗎？

我的理由是這樣的，從思考順序的角度來說，肯定要先從複雜的信息中走出來，梳理出核心業務邏輯，這時候指标就會自己跳出來了。

因為指标并不是難事，關鍵在于梳理的過程中，已經做了過濾篩選。

就像上面的舉例，在沒梳理的時候，業務邏輯是：B端→平台←C端，所以不僅要看B端和C端兩套指标，還要分析它們之間的關系。

這個分析成本太高了，很多初創團隊也沒有這個分析的能力，所以在這個環節就挂掉了。

把業務邏輯明确為：平台←C端，隻關注C端反饋就好，驗證成本和風險可不止是減少一半。

3. 隻做單一品類或群體

我見過的大部分新業務或新産品，都是想做多個品類或受衆人群的。

比如，品類是穿搭、美妝、美食；受衆是寶媽、白領。這也合理，如果能用一個産品模式去服務多個品類或人群，天花闆會更高。而且從反脆弱的角度說，雞蛋沒有都放在同一個籃子裡。

但在做MVP的時候，選擇其中一個典型的場景就好。

因為不同受衆的獲客渠道不一樣，渠道多了，就會延伸出更多新問題，驗證成本就高了。

比如，圈定受衆是30歲以上高知高收入男性群體，就可以專注在華為高端機型去獲客。iOS不做，安卓其他機型不做。

接下來就是執行了。

4. 短周期、重過程

在執行中，要做好過程管理，否則前面的理念也毫無價值。

關鍵做好兩點：

（1）把反饋周期切得很碎

做到每天有響應，每周有複盤，基本上到不了一個月就會有挺多收獲了。

天級别的反饋可以是很輕的，比如隻是同步數據變化、邀約名單、開發進度等，花不了太多時間。

單日的數據說明不了什麼，但如果持續看幾天這樣的反饋，就有決策的體感了，能洞察到哪裡可能不太對，或者有什麼機會。

因為MVP驗證的周期本來就不長，短則一個月，一般兩三個月差不多，很複雜的項目撐死半年，所以把反饋周期切碎，不僅對決策者有幫助，團隊對這個未知業務也會慢慢有感覺。

這些細微的動作，重在積累，要看趨勢。很多有價值的發現，就是在持續觀察現象中産生的。

（2）要重視執行過程

要有個預期，就是在落地執行過程中，會有預料之外的事情發生。

比如，在當下做直播的平台，在最初都是為了掙打賞抽成，沒想到會有直播電商會出現。

完全可以根據執行過程中的現象，去做認知和方案的疊代。要邊做邊改，沒必要把最初的方案都執行完，也不用抱着預設的指标不變。

之所以做MVP，就是因為對未來有極大的不确定性。當下目标和打法也都隻是預設，不靠譜就随時調整。

專欄作家

韓叙，運營狗工作日記，人人都是産品經理專欄作家。原貓眼電影産品運營專家，創業時經曆了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括産品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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