編輯導語：身在職場中，每個人的工作内容可能會随着崗位或閱曆的變化而變化，比如以前你可能隻是一個産品經理，後來逐漸成長為了一個産品團隊的負責人。而在這過程中，你需要理清楚當下與以往的職責區别，幫助整個團隊實現成長。本篇文章裡，作者便闡述了自己的這一經曆，與在這一經曆中的心得體會，一起來看。

在之前的文章有提到過我是從程序員轉到産品崗位，經曆了轉崗過程中一段海投簡曆且少有回複的“至暗時刻”，再到從産品經理到團隊負責人，也經曆了不少的曆練。

打怪升級的路上踩過很多的坑，也有一些自己的感悟和思考，身份在切換，肩負的責任也在不斷增加。

以下是我的所思所想，enjoy～

屁股決定腦袋，在其位謀其職。

做産品經理的時候很單純，發現（獲取）需求、分析需求、需求規劃設計、協調UI、研發、測試團隊排期開展工作，更多的精力放在具體的産品功能思考與設計。下面是我作為産品經理時的一份月度情況彙總，主要也是從産品、UI、開發、測試事宜進行總結和梳理。

考慮産品是否好用，功能設計是否合理，這是基礎也很重要，但一個産品能否成功，一個團隊能否走得更遠，并不僅僅隻用考慮産品功能層面的問題。

以前做産品經理接到需求時，更多的溝通聚焦在産品的業務流程、功能點，實現方式上，溝通的粒度比較細，也隻需要考慮功能能不能實現。

但到後來發現僅從産品緯度思考問題，和對方的老闆、領導，内部的商務、銷售、法務、财務團隊溝通，發現往往是不同頻的，一大堆除産品以外的問題讓我應接不暇。

合作講利益、商務講策略、銷售講技巧、法務講風險、财務講成本，這些都是除産品以外的事情，但他們和産品同樣重要。

比如，你想要和某家公司老闆談合作或者拿下某個項目，你還需要考慮對方的利益結構，考慮我能為對方帶來什麼，要麼名要麼利。當利益足夠大的時候，才能夠觸動對方在他所負責的闆塊推動本次合作，因為對方也需要進行充分的内部博弈。

以下是我現在的閱讀情況彙總，分别增加了市場銷售、商務策略、法規風險、（針對這個項目協調的）外部資源。

做産品經理的時候，我工作的任務更多是細粒度的，比如與客戶敲定具體的需求、和研發部門厘清某一個功能邏輯等，需要花費大量的時間去把細節敲定，這裡更需要的是耐心和細心。

但作為團隊的負責人，如果還是僅僅糾結于這些細節工作，把握每一個工作任務的執行情況，會讓團隊過于依賴于你且無法成長，同時讓你疲于奔命。

身份的切換，讓我也經曆一段時間工作重心轉變帶來的陣痛。

開始的時候我仍保持着做産品經理時的習慣，喜歡去扣每一個功能需求的設計，甚至還熱衷于和研發部門battle，但這樣的後果就是在更重要的事情上，沒辦法進行更深入全面的思考，團隊也出現了許多問題。

後面我也開始嘗試聚焦于關鍵性、前瞻性的工作，通過授權的方式讓團隊成員來承擔更多的工作。但一定要清楚，授權不是全權放手不管放心等結果，也不是名義上授權了卻處處限制，把握好授權的度和人，細節處給予團隊成員盡可能的自由空間，關鍵處也要給到足夠的關注和幫助。

這樣一來，我可以用更多的時間在處理對内對外業務、團隊的事情。不必事事親力親為，但要做到心中有數。

作為團隊負責人，我一直在警醒自己不再隻是隻對某一個産品負責，要對整個業務線負責、對團隊負責。

背後有一群兄弟，要生存、要吃飯，一起打拼創業，說到底也是為了能實現自己的夢想，不管是出于對自我價值的實現，還是出于對财富的需求。既然是團隊負責人，就需要對團隊負責。

首先需要做的是，讓團隊的兄弟們産出有認可，付出有回報。做了事情，就應該有回報，做好了事，就應該有激勵。

股東或者投資人有他們的利益訴求，或許也會和團隊成員相斥，要始終記住，沒有團隊的其他兄弟，一個人什麼都幹不成。所以該争取的要為團隊争取，不管是該有的話語權還是該有的利益。

當然這裡不是說就不管股東、投資人的利益，而是要在其中找到平衡點，對上對股東、投資人負責，對下要為團隊争取。

不要畫餅，一定不要畫餅，我自己是95後，也非常反感以前領導給我的大餅。我一直以來的做法是，有困難我一定直言相待，也不會随意承諾，即便要承諾也一定是在我至少有80%以上把握的事情上承諾，敢說就要敢給。

其次需要自己也要做到不能原地踏步，要保持激情，持續進步，敢于去創新，同時也要把這份激情和信念傳遞給團隊得其他成員，給他們做好表率。

作為帶頭人的我如果每天渾渾噩噩，其他人肯定會受到影響，整個團隊的激情和努力都會被慢慢磨滅。所以我認為，帶頭人努力做好表率也是對團隊負責的一種表現。

最後就是該我扛的，一定義不容辭。最近我一直在思考如何在不丢掉我們在“安全 司法”行業的壁壘前提下，盡可能地拓寬團隊的業務邊界，以求能夠更好、更快的發展。

當然開疆拓土不是說要丢掉原有的優勢領域，轉而去别人領域競争，而是給予團隊的經驗和積累，盡可能地去發現新的業務機會去創新，如果一直固守在原有的業務上，或許會陷入創新者的窘境。

但創新一定是有風險的，而作為帶頭人就應該幫創新團隊一起扛來自外部的競争壓力、内部的生存壓力和質疑壓力，也要為團隊成員的可能失敗進行兜底。

除此之外，因為自己決策失誤為團隊帶來了損失，面對大家的批評質疑也要敢于面對和承認。

以上是我作為團隊負責人的一些淺顯的感悟和思考，未來的路還很長，還會不斷切換身份，需要不斷地打怪升級，去踏平滿路的荊棘。

本文由@蹦蹦怪 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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