經常有老闆問我：

戴經理，有沒有辦法一勞永逸地解決員工執行力差的問題？

有沒有辦法，讓員工自己積極幹，而不是我催着幹？

我到底該怎麼提高團隊的執行力？

在企業管理的過程中，大家都會遇到這些問題。

特别是我們在企業訪談當中，總是會遇到「執行力 · 羅生門」。

員工吐槽老闆執行力不行；

老闆抱怨員工執行力不高；

發現了嗎？

其實兩者的視角并不相同，兩句話表達的執行力是不一樣的内容。

從老闆的視角上看，認為是下面的人沒把他的戰略執行到位。

從員工的視角上看，認為事情都按照老闆的要求來了，最後都卡在老闆那。

如果團隊是這樣的話，什麼都做不好。

怎麼辦呢？

今天，我想和你分享一些思考，關于團隊執行的思考。

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要像關注戰略一樣，關注執行

俗話說，吃着碗裡的，看着鍋裡的，瞄着地裡的。

其實，老闆對公司的未來發展都有清晰的方向。

然後，鼓足勁，撸起袖子加油幹。

但是，怎麼幹？怎麼執行？老闆經常一籌莫展。

其實，企業缺的不是戰略，而是缺将戰略落地的執行能力，

很多公司，年初請咨詢公司過來，花大力氣做好的幾百頁的戰略分解。

半年後再來複盤，就會發現分解的任務和實際日常工作是“兩張皮”。

事情，寫在紙上，實際工作與書面的内容完全脫鈎。

經常走一步看一步，随機應變。

到最後有些員工甚至認為：老闆這是心血來潮了。

這就是：有戰略，沒人心，沒方法，沒結果。

缺乏人心，戰略做得再好也沒人執行。

缺乏方法，光靠兄弟情深也無法把戰略執行到位。

缺乏執行力，所有的戰略，最終都會不了了之。

來回折騰幾次，企業必然分崩離析。

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沒有人心，談何執行？

美國管理變革之父，約翰·科特，1996年所著的《領導變革》，其中介紹了成功管理變革的八大步驟：

樹立緊迫感；

組建領導團隊；

設計願景戰略；

溝通變革願景；

善于授權賦能；

積累短期勝利；

促進變革深入；

成果融入文化；

這八大步驟屬于戰略執行的範疇，其中有六步主要都在解決人心的問題，可見組織變革成功， 「人心」才是最關鍵的因素。

如果老闆制定了完美的戰略，但是執行人不理解、不認同、不喜歡。

再完美的戰略也不可能落地。

其實，每個戰略都是有來源的：

可能是老闆覺得公司發展太慢了；

可能是老闆覺得現在大家效率太低了；

可能是老闆覺得大環境形勢不好，不變隻有死路一條；

不管原因是什麼，必須讓團隊認同執行這個戰略的必要性。

要把你怎麼想的，從頭到尾，分享給大家，獲得大家的理解與認同。

并且經常性在公開場合，有意識地提前鋪墊你的看法，在團隊中建立緊迫感。

最經典的例子，就是華為的任正非，任老總。

把寒氣傳給每個人。

當團隊中營造這樣一種緊迫感的時候，每個人都知道“冬天”快要到來的時候，任何的管理變革都會變得順理成章，而不是無中生有、心血來潮。

但是，企業戰略落地不能隻有你來推動，你需要一個強有力、認同你想法的核心班子。

因此，在構思戰略規劃的前期，就需要高頻地和你的高管團隊交流你的想法，并且建立共識，不斷結合大家的想法，梳理戰略的雛形。

讓你的高管團隊打心底裡理解與認同，和你一起并肩作戰。

但是，你還會發現你的完美戰略可能細節非常多，宣導的時候，高管和員工們都不好理解。

因此，你需要進一步地明确整個戰略的核心目标，把最重要的事情講清楚、講明白。

讓戰略，簡單易懂。

形成約翰·科特所說的，願景戰略:

明确變革方向至關重要，因為人們對于實施大變革是否真的必要，往往存在意見分歧，或者感到困惑或懷疑。

有效的願景及其支持性戰略可以使這些問題迎刃而解。

但是，宣講的過程中你會發現，影響幾個高管容易，但影響整個團隊所有人的心，很難，很難。

因為這項任務規模巨大——使10人、100人甚至1000人了解和接受某個戰略規劃絕對是一項極富挑戰性的工作。

畢竟這個戰略是核心團隊花時間、花心血讨論出來的，不能期待員工能夠馬上理解你們的想法。

改變一個人很難。

當你希望一個人做出行動，去改變些什麼的時候。

員工的頭腦中自然會産生許多疑問：

這将對我意味着什麼？

對我的同事們意味着什麼？

對整個組織意味着什麼？

還有其他什麼選擇嗎？

其他選擇會不會更好？

在實現目标的過程中，我需要做出犧牲嗎？

是不是有人在耍手段，以犧牲我來提升他們的地位呢？

核心團隊需要花費大量時間，先回答所有的這些問題，而回答這些問題，需要大量的時間和精力。

理性層面接受後，還得解決員工的感性層面的問題。

放棄當下、放棄其他未來選擇而接受犧牲、相信他人，等等。

在溝通的過程中，還需要運用盡量簡單的詞語，利用比喻讓大家更快理解和接受整個規劃。

然後就是，重複、重複、結合業務再重複。

團隊月度複盤的時候，将公司的規劃重複一遍，并且根據公司目标分解下個月的工作。

一對一績效訪談的時候，花時間明确下屬對戰略的理解：“你清楚公司的戰略規劃嗎？它可信嗎......”。

在工廠進行問答咨詢時，是這樣回答第一個詢問的：“是的，為什麼呢？因為我們的目标是......”。

結果，10位管理人員每人每天重複2次，經過6個月，等于重複了2600多次。

這兒說一句，那兒提一嘴，開會時花兩分鐘提一下，談話結束時再說五分鐘。

把這些看似簡單，實則影響力深遠的方法踐行起來。

那麼赢得人心，赢得員工理解就不再是一件難事。

如果上述的步驟沒有用心、花時間踐行的話。

你就會發現團隊中，總有人唱反調。

他們不是在出主意，而是在抱怨：好好的為什麼要變。

又或者宣導的時候，老闆說，大家明白了嗎？沒有人說話。還有什麼問題嗎？鴉雀無聲。

但是在執行的時候，有人就會小聲嘟囔：做了也沒用，新鮮勁過了，肯定又回到原來的樣子。

這都是因為人心出了問題。

如果團隊人心不齊，所有的戰略和目标，都會無法實現。

分解下去的任務，都會受到各種阻力，就像溺水的時候，水草死死地纏繞在你的腳上。

所以，當你要推行某件事時，沒有多少人願意真心實意地配合你，你應該反省是不是在團隊身上花的時間還不夠。

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執行管理好方法：PDCA

有了人心，有了戰略，卻沒有好的工具，執行的時候也會阻力重重。

整個執行的過程中，由于前面的充分溝通，大家其實已經知道為什麼要做，戰略規劃也說明要做什麼了。

但是怎麼做，也非常關鍵。

推薦一個執行管理好方法：PDCA。

Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（改善）。

Plan，靠譜的計劃，是靠譜的執行力的前提。

靠譜的計劃，需要明确這個任務，是誰在什麼時間之前要做什麼。

但是，這些靠譜的計劃，怎麼産生的呢？

來源于前面的戰略規劃，在每月的經營會議上，根據當月的最重要的目标，必須把目标分解成具體的行動，明确責任人，明确實現目标需要他做什麼。

但是，開個會就可以做好計劃了嗎？

做計劃，最大的難題在于：上級與下屬之間對計劃的完成指令理解不一緻，存在理解偏差。

你跟下屬說A，下屬理解成B，但你不知道下屬理解成B，下屬也不知道你布置的是A，下屬就按照B去做了。

因此，有經驗的管理者在下達任務後，都會要求下屬重複任務，以便确認下屬全面準确地理解了任務目的。

現在很多公司通過信息化系統，口頭下達任務之後，讓下屬在系統裡把任務的目标、時間、關鍵步驟、關鍵成果提交，保證任務上傳下達的準确性。

但是，做完計劃之後就完事了嗎？

NO！

下一步，就得執行計劃，Do，行動。

很多公司月度會議鬥志滿滿，對月度目标，團隊成員都覺得實現起來沒問題。

但是會議的第二天，馬上又被日常的瑣事絆住了實現目标的步伐。

把前面做的靠譜的計劃都忘了！

忘了？！

為什麼？

因為，每個崗位都有各自的崗位職責，崗位職責就是這個崗位不得不做的事情。

這些日常事務對目标的影響有限，卻會花費我們大量時間。

因此，行動最大的障礙，其實是每個崗位的日常事務。

大家一忙起來，最關鍵的任務，要麼沒做。要麼做了，沒有持續做下去，都淹沒在日常瑣事裡了。

甚至有些員工會覺得，日常瑣事已經忙得不可開交了，怎麼還給他分配那些計劃。

但是，二八原則告訴世人，那些最關鍵的20%的計劃，将帶來了80%的産出。

因此，管理者需要Check，檢查。

作為一個管理者，日常需要檢查下屬的工作。

特别是那些最重要的計劃，檢查的過程中發現問題需要及時糾偏，提醒成員，把時間和精力聚焦在最重要的目标上。

并且在每周的周會裡，通過最直觀的報表工具，顯示上周團隊每個人的計劃完成情況，對目标推進了多少，本周應該怎麼繼續前進。

通過周會這種會議機制，組織實現了工作計劃的快速統一糾偏，同步認知。

但是，有些人會說：哪有那麼多時間檢查下屬的工作，希望他們能夠：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

這也是我認為Check的第二層含義，自我檢查與及時反饋。

對于管理者來說，需要檢查分配的任務。

對于執行者來說，也需要養成自我檢查，并且執行過程中，反饋關鍵成果，遇到任何自己解決不了的問題，也要及時反饋。

PDCA的最後一環，Act，我更喜歡翻譯成，改善。

實際上，沒有完美的計劃，任何計劃都有可能有效，也有可能無效。

有效的計劃，需要我們把成功的經驗，總結成方法，整理出規範，形成一整套高效的工作流程。

無效的計劃，需要我們吸取失敗的教訓，正視失敗，去思考避免重蹈覆轍的方法，找到更好的計劃，讓後續的PDCA循環正确執行。

而對于執行者來說，通過複盤，可以改善自己的工作習慣。

自我複盤，自我總結，對個人成長非常有價值。

慢慢成長為前面所說的，「凡事有交代」的人。

但這更多是公司對員工的職業素養的更高要求與美好願望。老闆想要實現這種效果，還需要從文化與機制兩方面着手解決。

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融入文化，結合機制，才能長治久安

除了八步法和PDCA，團隊的執行力，還需要以下幾個維度進行提高：

第一，讓團隊成員的目标和公司目标相結合。

努力尋找團隊成員的個人目标，讓他們的目标，和公司目标對齊。

上下同欲者勝，當大家都目标一緻的時候，團隊成員才能為組織的目标，付出自己的全部心力。

第二，通過PDCA不斷疊代出屬于自己公司的工作流。

很多公司并沒有将自己公司的業務流程梳理成明确的節點。

我們應該通過PDCA，将優秀員工的反饋形成标準化流程，形成不斷疊代的機制。

第三，梳理一套考核和激勵機制。

通過一套科學的、公平的考核體系，選出真正存在貢獻的人。

隻有過程沒有結果，是沒有任何用處的。

我們需要激勵為組織帶來成果的人，多勞多得。

獎勵标杆，激發整個團隊的執行力。

第四，讓執行融入文化。

其實你會發現，隻有你成功地改變人們的行為，而人們在高效執行的方法下為團隊持續創造了一定的收入，并且團隊認識到新的執行方式同績效改善有直接聯系之後，文化才可能發生改變。

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最後的話

講完戰略執行，講完 PDCA ，包括以上的執行四維度，你的内心肯定隐約會懷疑，這樣就可以提高團隊執行力了？就這麼簡單？

錯了！

其實做到這些并不簡單，理論很容易，最難在于堅持。

很多人希望找到一個完美的「銀彈」，花了大量時間在尋找正确的框架，卻忘了花時間執行。

隻有親身體會、執行後，他山之石，才能轉變成自己悟到的東西，才是真正地學會。

自己找到的答案，一生都不會忘記。

所以，執行力的提高不是一件一勞永逸的事情，在于實踐，在于知行合一。

就像 PDCA 并不是什麼新鮮玩意，但是真正能夠一直堅持的人很少。

任何方法論其實都是前人通過 PDCA 最後總結出來的，而對于我們來說，方法很重要，踐行更重要。

團隊執行力提高的道路，沒有捷徑可走。

隻能一步一個腳印地往上爬。

幹就對了！

希望這篇文章，能給你啟發。

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參考書籍：

《領導變革》—— 約翰 · 科特

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