品牌拿貨策略?談品牌，是繞不過渠道的凡是脫離渠道談品牌，都是紙上談兵，下面我們就來聊聊關于品牌拿貨策略?接下來我們就一起去了解一下吧!

品牌拿貨策略

談品牌，是繞不過渠道的。凡是脫離渠道談品牌，都是紙上談兵。

尤其在中國廣袤的市場環境下，沒有一個品牌是不依靠渠道的，而且品牌往往都必須要借助幾層渠道代理的模式，區别僅僅在于品牌方對于渠道代理的把控模式不同。無論是公域品牌還是私域品牌，無論是産品品牌或是個人IP品牌，一旦做大規模之後就繞不開渠道代理的問題，因為必須要去依靠渠道代理去滲透到用戶面前，進而建立品牌用戶心智的。在中國市場，是很難存在完全百分百的DTC品牌，尤其是規模大的DTC品牌幾乎是沒有的，即便是品牌方自營渠道，也必須要依賴平台方，而平台方又是另外一個利益團體，和渠道代理商的本質是一樣的。

所以從事實的角度而言，渠道代理商是必須的，是做大品牌繞不過去的必經之路。既然是必經之路，就必須要認真對待，從品牌從0~1創始的階段，就要思考清楚品牌與渠道代理商的關系，以及如何長期運維渠道代理商？否則一旦品牌增長變大後，必然會面臨品牌方與渠道代理商之間的矛盾。

許多品牌從0~1初創階段，其實都是依靠渠道代理商起盤的，而在跨越過從0~1之後，又沒有機會系統化梳理渠道與品牌方之間的關系，導緻渠道代理商與品牌方頻繁出現各種矛盾，比如:

• 渠道代理商因為不認可品牌方，而不願意繼續合作
• 或是渠道代理商不遵循品牌方的指引，淩駕于品牌方之上
• 或是渠道代理商自創自有品牌，不會專心隻賣品牌方的貨
• 或是品牌方自己對渠道代理商的管理過于書面化和紙上談兵導緻矛盾

這些情況在實戰當中，比比皆是。幾乎80%的品牌都遭遇過品牌與渠道之間關系的矛盾，即便是官方自營，也會遭遇銷售部門和品牌市場部門的矛盾。

首先，要了解問題的本質，可能不是問題。

實戰派們必須要承認這個矛盾是必然的，也是必經之路，是正常的，甚至都稱不上是問題，隻是一種現象。

隻有當你認為它不是問題的時候，才能坦然公正理性的面對這個問題。假如你用問題的視角來看，就總會覺得這裡哪裡不對，會帶有情緒化思考對方。本來渠道代理商和品牌方就是兩撥不同的人，代表兩個不同的利益團體，很難真心實意的在一起，結果還要用情緒化的思維去看待一個正常的現象，就更容易産生“親兄弟也打架”的後果。即便是品牌方内部銷售部與品牌，市場部也往往是充滿了矛盾，彼此看不慣，互相争吵不休，雞同鴨講。

所以在面對渠道代理商和品牌方的關系上面，必須要理性客觀公正的看待，減少情緒化的思維方式，一旦發現對方有情緒化的可能性，一定要坦誠布公的溝通，減少情緒化的幹擾，避免因為情緒化而導緻雙方關系破裂，壓根還沒來得及處理問題就已經散夥了。

其次，系統化思考品牌與渠道代理商的關系。

如前所說，在中國市場想要做大品牌是脫離不了渠道代理商的，品牌是必須要面對和渠道代理商的關系。即便是寶潔這樣的大型企業，在區域市場的大滲透也是通過渠道代理商來完成的，隻是他們和渠道代理商之間的關系非常持久和健康。

不同的品牌有不同的渠道代理商關系模式，有的是總經銷模式，有的是區域經銷商模式，有的是股份制合作的方式，還有的是純粹的代運營方式。

無論我們是用哪一種模式起盤，品牌方都要仔細思考自己未來跨越過從0~1之後的渠道代理商模式是什麼？支撐自己持續往前增長的渠道關系是什麼？

在實戰當中有3種常見的模式，僅供各位同行參考：

• 收購
• 入股
• 經銷商變服務商

這兩者模式的區别在于成本和代價不一樣，以及最後的效果不一樣，當然也考驗品牌方自身團隊内部能力體系是否具備。

第三，如何在渠道代理商模式下做好品牌？

許多品牌方都會反饋渠道代理商不聽自己的，尤其是看不起品牌市場部，當然主要原因是搞不清楚品牌市場部的工作内容與工作效果，常常會覺得品牌市場部是花錢的，但花錢又沒有效果。所以越是渠道代理模式強大的品牌，越是很難發揮品牌市場部的作用。

所以品牌市場部的管理人員不得不加倍證明自己有用，否則就很容易受到渠道代理商的挑戰。很多品牌市場部的高管人員會抱怨代理商這不懂那不懂，但實際上沒有深度思考這些道理：

• 到底自己所從事的工作是不是真實有效的？
• 是不是渠道代理商能看得懂能感受到真實效果的？
• 是不是渠道代理商理解做品牌這件事情不隻是品牌市場部的工作，而是自上而下所有部門共同努力的結果？
• 是否對代理商進行過認知思維的統一與培訓？
• 是不是給到渠道代理商一套行之有效的路徑方法？
• 是否自己内部已經沉澱了品牌工作方法sop體系？

所以對于品牌市場部的同仁而言，光抱怨不幹也沒用，還是得幹起來，而且要讓渠道代理商參與其中，從一開始的矛盾重重，要逐漸變成領導賦能角色。

在這裡也要尤為注意一點，所有的領導角色都不是職位所賦予的，而是要真正幹出來的，隻有幹出來結果才有用。

第四，品牌主要幹什麼，才能領導賦能好渠道代理商？

許多品牌市場部的同仁喜歡陷入在自我的小圈子當中，做一些品牌故事branding類的高逼格内容，但實際上對渠道代理商而言毫無作用，渠道代理商隻會背後吐槽“風花雪月不接地氣”。而品牌市場部的同仁又會背後吐槽渠道，代理商土、Low、不懂品牌（雖然自己也并不懂，但總以為自己懂）。

這種表面歡笑背後吐槽的情況比比皆是。解決之道還是在于——幹，一定要幹起來，而且要幹對渠道代理商有幫助、且能對品牌有幫助的工作，這裡面就包括:

• 品牌資産梳理與應用指引
• 用戶洞察的體系流程
• 産品體系化上新
• 經典大單品的管理
• 營銷大滲透與渠道大滲透的管理
• 用戶關系的管理

如上這些工作才是品牌市場部門核心應該關注的，而不要隻将精力放在寫故事做自媒體、拍攝好看的圖片，做一些高逼格媒體内容——容易本末倒置，紙上談兵，以及撿了芝麻丢了西瓜。

赢得尊重的關鍵，在于幹點實事。

第四，要對渠道夥伴進行認知思維統一和培訓。

我以前也比較疑惑，像寶潔這類全球化品牌，在區域市場要管理如此多的經銷商，到底是如何管理的，又如何能讓經銷商長達幾十年跟随自己？對比一般國貨品牌，經常更換代理商或者和代理商撕逼鬧矛盾而言，寶潔的區域代理商都是非常穩定的，而且是伴随着寶潔品牌的成長而成長的。多年之後才搞清楚，原來寶潔内部銷售部主要工作就是3件事：

• 下單：賣進管理 動銷管理
• 洗腦：日複一日的培訓代理商
• 體系化：日複一日的沉澱方法論SOP

正是由于日複一日的洗腦和培訓，以及沉澱方法論體系化等等工作，才導緻寶潔的經銷商也逐漸成長為和寶潔一樣的内部管理模式，甚至在用同一套管理模闆，當然思維認知也是一樣的，所以寶潔的經銷商和寶潔品牌方相對和諧。

其實不僅僅是寶潔銷售部在做這三件工作，寶潔的品牌市場部也在做類似的工作，頻繁不斷的洗腦，日複一日的培訓渠道代理商，隻是我們當年身處其中的時候，并不知道這項工作非常關鍵，當年總以為是我們以自己的個人能力在說服渠道代理商來進貨、賣更多貨，實際上壓根不是，我們所能貢獻給公司的就是一個洗腦和培訓渠道代理商的價值、以及沉澱方法論SOP體系化的價值。

所以如果要獲得長期陪伴的渠道夥伴，無論是什麼樣的經銷模式或代理模式，一定要對渠道夥伴進行長期的日複一日的認知思維的培訓和統一，大家隻有一個思維體系，才能真正的心往一處想，動作整齊劃一。

第五，當下抖音環境下，能繼續采用渠道代理商模式嗎？

這個問題相當關鍵，也相當難回答。我先說一下事實，現實當中許多品牌一旦進入抖音之後，就會和過往的渠道代理商産生巨大的矛盾。這是因為過往的渠道代理商擅長的渠道模式是阿裡系或其他傳統渠道，許多傳統代理商自己還沒有實力去運營抖音，導緻會很驚恐，是不是品牌方繞過自己直接自己運營抖音了？當然現實當中也有進入抖音速度很快的渠道，代理商自己的适應能力很強，也就相應帶着品牌方，很快進入抖音進行運營。

所以對于品牌方而言，核心關鍵不是要不要用渠道代理商模式，而是——自己現成有沒有能操盤抖音的渠道代理商？如果過去已經有好的合作夥伴，可以繼續合作，畢竟合作力量更大。如果過去沒有好的合作夥伴，渠道代理商過于傳統，轉型很慢，那被逼着品牌方必須要采用自己直營的模式。

然而無論哪種模式下，品牌方都要自己躬身入局，親自參與在抖音的全盤操盤運營當中來，至少品牌方要自己親自與抖音進行溝通，而不能隻是依賴渠道代理商，因為現在抖音的商業邏輯不是過去的渠道邏輯，還有内容屬性，媒介屬性，品牌屬性——所以必須要靠品牌方自己講清楚自己的品牌是什麼？産品是什麼？内容是什麼？内容戰略是什麼？才能讓渠道代理商更好的去做好内容運營與直播電商。

圍繞品牌與渠道的關系，還有非常多待讨論的問題，歡迎各位同仁把自己實戰當中遇到的問題，也都發來給我，共同探讨。

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