億邦動力網原創

開店12年的肖尚略算是骨灰級淘寶賣家了，他創立的美妝店鋪“小也”是最老牌的淘寶C店——與它同時代成長起來的很多店鋪已經淡出曆史舞台。

比起其他淘寶早期的C店，小也明顯屬于“長壽”型，但這并不意味着日子好過。肖尚略不是“小富即安”型，他自認屬于憂患意識強烈的人，淘寶時代的沒落、移動互聯網時代的到來都讓他感到不安，“我從事的事業（指淘寶、天貓店）已經過時了。”

（小也創始人、雲集微店CEO肖尚略）

從今年3月份開始，肖尚略把工作的中心從小也移開，大手筆運作新平台“雲集微店”。一向悶聲賺錢的他，如今願意開發布會為雲集微店站台。

他将雲集微店定義為“個人零售服務平台”。平台統一供貨、招募店主、提供銷售傭金，這套邏輯給人的第一印象是微商，但肖尚略有自己的邏輯。雲集做的事情有很多，但捋清楚了無非兩件：搞定“貨”和“人”（店主）。

（雲集微店倉庫）

保證動銷率，這是雲集微店要解決的重要痛點。當然，精選貨品隻是第一步，要更好地促進動銷，還需要“會表達”。“同樣一件商品，你賣一千件，我賣一萬件，這個問題出在表達上，不同的表達方式有不同的轉化率。”因此，雲集微店從一開始就為店主統一制作傳播文案、海報、視頻，促進銷售轉化。

2、“人”的邏輯：拒絕零門檻

今年3~5月測試期間，雲集幾乎是零門檻開店，迅速獲得了很多店主，但問題是活躍度不高。肖尚略的解決辦法是：收費。費用并不高——365元，但能避免很大一部分僵屍店主。當然，這部分營收還能支撐起雲集的地推費用。

是的，你沒聽錯。雲集的店主積累有很大一部分來自線下地推：百貨商場、shoppingmall、幼兒園門口、寫字樓的食堂……都是雲集的地推場所。要找什麼樣的店主？肖尚略将他們歸納為“閑人”：寶媽、商場導購、淘寶C店店主都是很具有代表性的人群。

（雲集微店界面）

為了保證店主質量，雲集在準入機制上做了很嚴格的控制，直到目前，雲集的店主數量控制在2000個以内。人人都适合開店嗎？肖尚略說，NO——那些本身工作已經“忙成狗”的人不适合、不樂于分享的人不适合、對所賣産品不夠專業的人不适合。

第一種人很難改變了，但第二、三種人可以培訓。雲集微店要做的一個重要事情是，把店主培訓成某一領域的“專家”。隻有當自己專長于某個領域的時候，才會有用戶主動找上門。

在肖尚略看來，雲集微店的店主并非真正意義上的店主：傳統意義上的店主，需要自己進貨、需要墊資，而雲集的店主實際上更類似于“媒介”：前腳負責傳播，後腳負責收傭金，“并沒有幹渠道的事兒，所以不是真正意義上的店主。”

這種被重新定義的“店主”，到底有多大的活力和爆發力？億邦動力網近期與雲集微店CEO肖尚略做了深度對話：

億邦動力網：你說越大的企業越焦慮，你有焦慮嗎？為什麼一定要做雲集微店？

肖尚略：我原來從事的事業（指淘寶店、天貓店）已經過時了。未來的零售主體将不再是這樣的模式，會被平台 個體取代掉。商業街、百貨商場、shoppingmall會被取代，跟社會化零售相比，它們的活力和競争力是沒法比的。

阿裡巴巴的競價模式下，中小店主很難做，資源位沒有、曝光機會沒有，用戶搜索不到你。頭部賣家倒是獲得用戶了，但沒一點價值，經過四五道盤剝，都被平台榨幹了，賺不到錢。

億邦動力網：社會化零售能解決原有模式的問題嗎？

肖尚略：能解決流量分配的問題。每個店主都是一個自媒體，能自己解決流量，而不是依賴搜索排名。雖然每個店主流量不大，但彙集起來很龐大。你想，人用在社交上的時間是遠遠大過搜索的，完全不在一個量級。未來人的購物應該更多是被推薦，而不是主動搜索。

億邦動力網：你們能提供給店主的價值是什麼？跟其他的微商平台有什麼不同？

肖尚略：一是對上遊供應商、對物流的議價能力，我們集團采購，跟個人（比如代購）能拿到的價格肯定是不一樣的。傳統的線下店主，可能要投入上百萬的資金才能加盟屈臣氏、享受屈臣氏的供應鍊，而我們的成本是365元。

我們甚至能反向影響供應鍊。比如有一個三個月保質期的化妝品，我們每周二賣一天，收集數據，周三下單給工廠，要求它一個禮拜之内交貨。

二是銷售培訓、後端系統。店主可以享用我們提供的CRM系統，幫助了解顧客的基本情況（膚質、年齡、購買力、地理位置等）。

國内有一些微店平台，宣稱有1000多萬店主，月流水破億，算起來實際上平均每個店主的月收入是10塊錢，沒什麼意義。這些平台的定位是服務零售商、品牌商的，他們隻将個人零售者當做流量工具，而我們的定位是服務個人店主，我們代表這些個人店主去跟品牌商談判，這是根本性的不同。

億邦動力網：雲集目前在選品上的方向是什麼？

肖尚略：一半進口一半内貿，選擇品牌知名度高的供應商，先把以家庭為單位的高頻商品占領下來，建立一個供應鍊壁壘。

社會化零售一個很大的特征是，不需要很多的産品，隻需要高質量的産品、高質量的文案、更好的服務體驗、更好的推薦。

因為是以家庭為單位，所以我們在嘗試一個“家庭周期消費”，我們創立了“16節”，每個月的16号下單（因為絕大多數公司15号發工資），這部分銷售占我們總體銷售比重很大，基本上能占到月銷售的三分之一。

億邦動力網：其實論供應鍊優勢，唯品會、京東、聚美優品等大平台比你更強，而且他們都在嘗試社交化零售，為什麼做不成？

肖尚略：這跟企業發展的慣性有關。對大企業來說，老闆思想先進，但是不一定能傳達到下面，即便傳達到了，能力和執行力又是另一回事。唯品會和京東，戰略大得吓死人，金融、O2O夠他們花費精力的了，要面對這麼多店主，業務模式還完全不一樣，對他們是很難的。

而對我們來說，做社交化零售是舉公司之力，更聚焦。

億邦動力網：你們的店主結構是怎樣的？

肖尚略：女店主居多，占了70%左右。大多數寶媽、白領。店主百分之百都是我們的消費者。所以我們的模式也比較像會員制電商，交365元成為我們的會員，分享産品還能獲得返利。

其實我們的店主裡面還有一些以前代理其他品牌的，但那些不知名的、甚至三無産品是沒法經營的。一定要有消費者認知度的品牌，才有經營的價值和欲望。

還有一個，中小店主也是我們瞄準的對象。這類淘寶店生存越來越艱難，曝光越來越少，而且沒有足夠的供應鍊能力，所以如果我能解決他的供應鍊，提供高品牌、高溢價的産品，而且不需要他囤貨，對他是有吸引力的。

億邦動力網：店主收入情況如何呢？

肖尚略：一個月兩三千元、五六千，還不錯。

億邦動力網：但大品牌本身購買渠道已經很多了，比如澳佳寶，在京東、天貓國際也能買到，你們對于終端消費者有什麼吸引力？

肖尚略：大平台隻适合打爆款，還有更加巨大的個性化市場在等我們去挖掘。我們與消費者的溝通方式也不一樣：電商是30秒溝通、電視購物時15分鐘溝通，我們是3分鐘溝通，屬于重度溝通，比電商更到位。

億邦動力網：微商的聲譽幾乎已經掉到最低點，尤其分級代理模式，非議很大，你為什麼選擇在今年還切入這個領域？

肖尚略：我不把自己定義為微商，我們是社會化零售。我相信商業市場有自身的懲罰機制，多層級的微商，已經都被拉黑得差不多了，但健康的模式會被留下。

蜜芽怎麼起來的，就是從一個微博上樂于分享的達人慢慢企業化的，相當于被用戶綁架了，越做越大。

億邦動力網：從社會化分享的角度來看，你們的模式跟安利是有共同點的，但在傳統零售領域，為什麼安利這種模式沒有成為主流？

肖尚略：安利模式在國内也有做得很好的，比如完美、玫琳凱，但這種模式在消費品流通中的比例一直很小。我關注兩個點：第一，消費者價值沒有得到尊重？這一點，直銷企業并沒有做到，價格太高了；第二，底層零售者（個體經營者）的價值沒有得到尊重，這一點，直銷企業也是缺乏的，因為它讓很多個體經營者透支了朋友圈的信任。

所以這種模式不會成為主流。隻有那些擅長洗腦的人能賺到錢。如果我們把中間環節拿掉，就可以讓消費者的價值得到尊重。

億邦動力網：到目前為止，雲集微店一共投入了多少？

肖尚略：從項目創立到現在，一共投入了一千多萬。我的規劃是花十個億左右。會獨立融資，目前已經進入到B輪。

億邦動力網：未來可以想見的盈利方向是？

肖尚略：會員收入、買賣差價。

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